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第十章领导体制一 何谓领导体制领导体制指的是组织内部以领导权限划分为基础所设置的机构及其相互关系的制度和规范 领导体制是领导关系的制度化 体系化 包括 1 机构的设置 2 领导权限的划分 3 机构之间的关系模式 在这三个环节中 领导权限的划分是领导体制的核心 二 领导体制的演变原始氏族部落议事会 实际上是一种通过自然组合和习惯调节的自然式集体领导体制 随着社会分工的发展 逐渐出现了一个职业化的领导管理阶层 正是这种职业化领导管理阶层的出现 才使得社会活动在一种体制化的结构中进行 领导学的诞生也就不可避免 一 从家长制领导到管理阶层的兴起这一转变大约在工业革命前后 在工业革命之前 所有者和管理者集于一身 实行的是家长制领导 福特汽车公司是美国第二大汽车制造厂 工业革命之后 随着经营规模的扩大和劳动生产率的提高 所有者因不懂领导与管理的法则 而难以维持企业组织的快速发展 更难以适应日益激烈的竞争 致使所有权与经营权相分离 这在管理学上被称为 经理制 为牟取暴利 加大行车密度 从而导致了这次事故的发生 建立起各级责任制 选拔有管理才能的人担任领导 所以他仍是公司的所有人 但新的管理体制将他排除在企业业务管理之外 只拿红利 这就是美国第一家由全部拿薪水的管理人员以一定的管理机构进行管理的企业 这个改革的实质在于财产所有权与经营权和管理权的分离 这就是所谓的 经理制 二 从单个 硬专家 领导到 软专家 集团领导这一阶段是领导从管理中独立出来的标志 也是领导获得不同于管理的相对独立的内涵的标志 真正意义的领导学就是在这个阶段诞生的 企业内部生产规模的扩大和现代科学技术与生产的进一步结合 企业内部结构日趋复杂 分工越来越专门化 经营管理在生产过程中的作用越来越大 使得原来精通某一专业技术的 硬专家 无法胜任领导了 需要有专门管理知识和管理经验的职业 软专家 担任领导者 随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合 单个的 软专家 已不能胜任纷繁复杂的决策和领导工作了 这时又过渡到 软专家 集团领导的阶段 三 从集权制到集中与分散相结合的多级领导大都属于决策与管理相融合的集权制领导体制 企业越来越走向集团化 开创了集中领导 分散管理的 事业部制 领导体制 这种 事业部制 的优点在于把决策权与经营管理权分开 三 领导体制的内容领导体制的内容包括领导的组织结构 领导层次和领导跨度以及领导权限和责任的划分 1 领导的组织结构 领导的组织结构是指领导机构内部各部门之间的相互关系和联系方式 它包括两种基本关系 一是纵向的关系 即隶属的领导关系 二是横向的关系 即平行的各部门之间的协作关系 它一般包括直线式组织结构 职能式组织结构 混合式组织结构和矩阵式组织结构四种 2 领导层次与领导跨度 所谓领导层次 是指组织系统内部按照隶属关系划分的等级数量 即该组织系统设多少层级进行领导和管理 领导跨度又称领导幅度 它是指一个领导者直接有效地指挥下级的范围和幅度 3 领导权限和责任的划分 领导权限和责任划分的中心内容是建立严格的从上而下的领导行政法规和岗位责任制 对不同领导机构 部门之间以及领导者之间的职责权做出明确的规定 4 领导体制的构成要素 领导体制的构成要素包括决策中心 咨询系统 执行系统 监督系统与信息反馈系统五个部分 四 领导体制的类型 一 一体制与分离制 按同一层级的各单位接受上级机关的指挥 控制程度的不同 可以将领导体制划分为一体制与分离制 所谓一体制 是指同一层级的各机关或同一机关的各组成单位 权力结构上统一由一个领导机关或一个领导者来领导和控制 一体制又称完整制 集约制 议员统属制 即一元化领导 所谓分离制 是指同一层级的各类机关或同一机关的各组成单位 根据其不同职能 权力结构上分属两个或两个以上的领导机关或领导者来领导 指挥和控制 分离制又称独立制 即多元化领导 二 集权制与分权制按照职权的集中和分散程度 可以将领导体制划分为集权制与分权制 所谓集权制是指一切重大问题的决策权集中在上级领导机关或上级领导者 下级机关或下级领导者没有或很少有自主权 它只能按照上级机关的决定和指示办事 所谓分权制是指下级机关或下级领导者在自己管辖的范围内 有独立自主地决定问题的权力 上级对下级在法定权限内决定处理的事情不得进行干涉 如何处理集权与分权的关系 一直是领导学需要解决的重要问题 第一 可能损失原则 第二 责任范围原则 第三 决策范围原则 第四 监督考核原则 第五 业务性原则 第六 地域规模原则 三 首长负责制和合议制按照最高决策者的人数 可以将领导体制划分为首长负责制和合议制 首长负责制和合议制这两种领导体制的区别在于权力分配不同 因此行政部门一般采取首长负责制的领导方式 它主要包含以下三重规定性 l 行政首长对于本单位 本部门乃至本层级的领导和决策具有最高的领导权和最终的决策权 负有主要的或全部的行政责任 2 首长负责制建立在一定的民主讨论基础之上 它要受制于各种民主化的规则 3 首长负责制的运作是以分工负责的方式展开的 因此强有力的行政领导集体就成为领导活动能够延伸的制度化保障 系统理论指出 整体功能应大于个体功能的简单相加 任何一个领导者都是某一领域中的偏才 偏才的集合却可以有效克服某一领导者个人的缺陷 产生一种整体效应 按照系统论的观点 偏才互相结合和协调配合得当 会产生出大于一般的全才 领导活动从其功能上来讲 是一种通过资源组合谋求效果最大化的艺术 要建立梯形的年龄结构 合理的知识结构 互补的能力结构 协调的气质结构 就是要克服个体领导者的不足 以保持一种整体效应 行政首长负责制和集体领导的关系是 1 集体领导不能代替首长负责制 不能借口集体领导而剥夺行政首长应当享有的权力 反过来 行政首长也不能借口集体领导而推卸责任 2 首长负责制是一种组织领导制度 而领导集体的分工负责只是一种运作方式 行政首长握有权力 就要承担责任 这符合权责相称的原则 领导集体内的个人负责有两方面的含义 一是分工领域的工作负责 这一责任通常来自行政首长下授的权力 这是工作层面上的负责 二是对行政首长负责 这是终极意义上的负责 四 层级制和职能制所谓层级制 是指一个系统或单位 在纵向上划分若干层次 每一个层次对上一层次负责 即形成直接指挥 监督和控制的渠道 层级制又称层次制 分级制或系统制 所谓职能制 是指一系统或单位 在横向上按照业务性质的不同平行设置的若干职能部门 辅助领导机关实施领导 职能制又称分职制 功能制或机能制 五 领导体制的作用l 领导体制是领导者与被领导者之间建立关系 发生作用的桥梁与纽带 任何领导活动都是领导者根据实际需要 对被领导者的思想 行为进行引导 规范和约束 而被领导者又影响领导者 形成双向互动 并共同作用于客观实际的过程 2 领导体制是领导活动藉以贯彻进行的实体 借助于领导体制得以显现出来的群体功能远远大于个体功能之和 领导体制是领导者和被领导者实现组织目标的保证 3 领导体制是领导者同社会发生联系与作用的合法化证明 领导者在领导体制中的定位 是其进行有效领导的重要基础 4 领导体制是决定领导效能高低的重要变量 因此 我们在对领导效绩进行考评时 必须把领导体制这一客观因素考虑进来 六 传统领导体制的突破 化整为零 这个组织是临时性的 它直接对最高领导者负责 不必遵守组织间的繁文缩节 目标一实现这个临时性的组织也就解散 临时性组织与正式组织和非正式组织是不同的 它依据权威性的指令而建立 又依据权威性的指令而解散 通用汽车公司主要的武器就是一种临时性组织 项目中心 真正的魔法在于 当这一任务于1978年大功告成之后 这个项目中心也就销声匿迹了 第十一章领导效能一 何谓领导效能 领导效能是领导活动的出发点和归宿 所谓领导效能就是指领导者在实施领导过程中的行为能力 工作状态和工作结果 即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合 三个要素 第一 领导能力 第二 领导效率 效率通常是指工作量与时间之比 领导效率是指已经实现的领导任务 或目标 与时间之比 即完成一定数量和质量的领导任务 或目标 的速度 第三 领导效益 效益一般是指投入与产出之比 领导效益是指领导活动的最终结果 即领导活动投入与领导活动结果之比 它包括经济效益 政治效益 文化效益 人才效益以及社会效益等 是个综合性的指标 当然 衡量领导效能的最重要的指标就是实现目标的程度 必须把领导效能限定在任务绩较的范围内 首先 工作群体与组织的基本目标是完成上级组织赋予或者群体成员自己制定的任务 其次 群体或组织的成功与失败 由群体或组织达到预期目标的程度来衡量 二 领导效能考评的指标 一 用人效能领导活动不同于其他社会活动的最为重要的特征就是领导行为与目标之间的间接性 因此 用人效能就成为考察领导效能高低的重要指标之一 用人效能是指领导者选配 组织和使用有关人员的能力和效果 用人效能是决策办事效能的组织基础 又是实现决策办事效能的组织保证 二 决策办事效能决策办事效能是指领导者制定决策 处理事务的能力 效率和效益 三 时间效能时间效能是衡量领导者管理 利用时间的尺度 1 时间效能的重要性 1 时间对于任何人来说 都是极为重要的 对于领导者来说 也是如此 领导者必须把时间效能置于一个重要的地位 以科学地运筹时间采取得较高的时间效能 2 领导者的时间 即他的时间效能与整个组织的发展联系在一起 2 领导者的时间观 这一科学的时间观至少包括以下几个方面的内客 第一 认识到领导者的时间效能是与组织的命运联系在一起的 因此要使时间的浪费减少到最低限度 第二 要善于抓住时机 第三 要重视讲求实效 实效 就是指在单位时间内所完成的工作量 3 科学利用时间的途径 第一 要尽可能排除琐碎事务 集中精力抓大事 蒙哥马利说 极端紧要的是 一个高级指挥官决不应埋头于琐事中 指挥官整天忙于琐事 没有时间精心地深思熟虑 决不可能制定出高水平的作战计划或者有效地进行大规模的作战行动 大事就是指组织的发展方向 组织决策和进行抉择 进行非程序化决策 用人等 第二 一定要做工作计划 ABC法 要求将一天需要处理而又肯定无法处理完的诸多事务 按照轻重缓急依次分为A B C三个等级 然后依次做之 第三 区分工作的轻重缓急的方法 杜拉克在 有效的管理者 一书中说 安排工作不是何者当先而是何者当后的问题 这里重要的不在于分析而是要有顶住压力的勇气 而何者当先 应该遵循下列原则 重开拓未来而非重过去 重机会之把握而非重苦难之克服 重在选择自己的方向而非跟随别人等 第四 努力提高时间的利用效率 主要方法有 1 利用最佳时区做最佳和最重要的事情 2 坚持今日事今日毕 3 集中一定时间处理耗时多的工作 4 无论何事均事先做好准备 5 精简会议和文件 四 组织的整体贡献效能领导者的整体贡献效能是指同一领导组织整体目标的实现程度 领导效能不仅反映在个人所主持 负责的部门工作和单项领域之中 更重要的是反映在全局工作和整体贡献上 整个组织的总体目标实现程度如何 是衡量领导效能高低的最重要的尺度 三 领导效能理论这就是封建制领导 层峰制领导和权变领导 一 封建制领导与领导效能在封建制领导中 领导是一种领导者与被领导者之间的个人关系 特点 1 这种体系具有浓厚的宗教色彩 2 当领导特质理论的有效性遭致否定之后 探讨有效的领导者的行为模式便成为领导学的重心 人员取向的 关怀型行为 和任务取向的 结构型行为 关怀型行为与群体的内聚力和成员的满意感有关 但与工作效能无关 对领导绩效的研究进入了一个新时代 民主的 参与的行为可以使下属感到自己工作的责任 提高群体和组织的绩效 以上理论基本上都是封建制领导的产物 它们都是建立在一定的假设之上的 有效的领导是与个人和他人交往的能力有关的 领导通常更容易被认为是富于人情味的 而不是一个理性的过程 这与封建制领导认为领导者与被领导者之间的关系是管理中的首要问题没有什么不同 二 层峰式领导与领导效能层峰组织中的人是整个理性化网络的一部分 并且领导者的作用 任务 责任和特权有详细的规定 领导者与下属都要忠诚于组织和组织目标 这一原则不断被各种调动和轮换政策予以强化 调动和轮换政策旨在削弱领导者与被领导者之间的关系 层峰制主要关心的是组织结构 它的沟通系统 工作与任务的设计等问题 领导者的权力是有限的 职权被控制在一定范围之内 工作绩效的评价是建立在实现目标的客观基础之上的 当今最具代表性的层峰理论是结构理论 绩效取决于组织的特性而不取决于组织中领导者的特性 组织中健全的任务与结构可以完全取代领导者的作用 高结构化程度的任务 有职业文凭和受过专门训练的人员 充当了领导替代物 这些领导替代物可以使我们能够创造一种这样的环境 如允许信息的畅通 有效地制定决策 并且在没有特定领导者的情况下运用权力 但是 它们对人格特点的忽视 使对领导绩效的探讨也变得扑朔迷离 三 权变领导与领导效能1964年权变模型的问世 在领导领域中引起了很大反响 权变模型试图将封建和层峰主义理论合二为一融于领导理论中 它描述了具有特定人格的领导在一定的组织环境之中发挥作用的条件 这一理论注重把人格和群体所处的情境纳入到领导学的研究视野之中 豪斯1971年提出的途径 目标理论 实质上就是阐述领导者必须引导下属走上一条能够使下属和组织双方都能满意和受益的道路 只有当领导者的谋略或结构行为适合于工作的特点 适应于下属的要求 能力和人格时 他们的工作绩效才能达到最佳 封建式领导方法是建立在领导者和从属者的关系基础上 这种观点在20世纪引起了对领导特性和领导行为的探讨 层峰组织中领导方式在强调领导与下属之间的非个人关系方面与封建制领导方式是截然相反的 这使人们研究组织结构和条件以遵循理性决策过程 权变理论强调了对领导者个性和领导情境之间相互作用的重要性的理解 认知资源理论综合了权变模型和多屏模型 并指出在一定条件下 领导者和群体成员的能力及工作相关的知识对有效的领导效能的作用 四 领导效能考评的原则 一 统一规范的原则坚持统一规范的原则 首先 要在建立健全各级各类领导者的岗位责任制和任期目标制的基础上 确定考核标准 考核要素 考核标准必须统一规范 清晰明确 并形成一套既能反映客观实际又便于操作的科学合理的考核评估指标体系 其次 要建立健全严格的考评制度 形成相应的考核规程或考核准则 诸如规定考核的目的 期限 范围 对象 步骤和程度等等 最后 要有严谨 科学的考核方法 考核方法既要尽可能做到科学化 规范化 程序化 又要切合实际 有一定灵活性 做到确定性与非确定性 规范化与非规范化的统一 二 贡献为主的原则领导效能考评包括领导能力 工作态度 领导环境和工作实绩等几个方面 但要坚持贡献为主的原则 即要以实际贡献和工作成绩作为重要标准来评价领导者履行职责的状况和德才水平 首先 坚持以贡献为主的原则可以使考评具有客观性 其次 坚持以贡献大小来评价领导活动的优劣 可以把各级领导机关和领导者的注意力引导到正确的发展方向上来 从而使领导者可以脚踏实地地去从事各种领导活动 最后 坚持以贡献为主的考评原则 能使领导者改变那种 不求有功 但求无过 的观念 树立 无功即是过 的新观念 充分发挥自己的潜力和特长 必须正确处理局部与全局 当前与长远 数量与质量 效率与效果等几个方面的关系 三 客观公正的原则领导效能考评必须由具体的组织和人主持进行 即要有考核主体 都必须坚持客观公正的原则 所谓客观 就是实事求是 所谓公正 就是不抱有偏见 造成人们对考评反感的原因有两个 一是考评的指标 方法不太切合实际 考评结果不全面 使被考评者感到考评结果没有反映出自己工作的全部状况 二是由于考评主体或其他的原因 考评结果与被考评者的实际效能出入较大 使被考评者感到得出的结论难以接受 坚持客观公正的原则 应做到三点 一是考评者要为人正直 作风正派 即要清正廉洁 克己奉公 尊重事实 实事求是 不主观臆造 更不抱成见 不徇私情 二是考评的标准要统一 过程要公平 同一级组织内部的不同领导者工作内容有特殊性 但可以统一的标准应统一 三是考评的结果应当来自准确 完整的资料和数据以及对事实的调查分析 任何一个结论都必须以事实为依据 四 民主公开的原则必须坚持民主公开的原则 所谓民主公开的原则 就是用不同方式让下属和一般员工参与和监督领导效能考评 坚持民主公开的原则要做到以下几点 首先 领导效能考评要在员工参与的基础上进行 必须采取上级考评 同级考评 下级考评和自我考评相结合的方法 多渠道 多层次和多角度地对领导效能进行考评 所谓上级考评 即领导者的直接上级领导对领导者的考评 他们因处于 居高临下 地位 不仅可以看出下级领导者如何处理局部与全局的关系以及在整个系统所作的贡献 还可以在下级领导者之间进行比较 得出比较全面的看法 同级考评 即在具有密切协作关系和工作联系的同级领导者之间相互进行的考评 同级 不仅与被考评者朝夕相处 了解掌握的情况比较多 而且所处地位相同 平面比较 较为真实 深刻 自我考评 即领导者根据组织要求和考评内容 由其本人实事求是地进行自我评价 其结果供组织考评参考 下级考评 即领导者的下属和群众对领导者的考评 这是坚持民主公开原则中的一个重要环节 其次 领导效能考评工作要接受群众监督 群众对考评工作的监督是群众对领导者及领导活动监督的一个重要方面 它包括对考评主体的监督 对考评过程和考评结果的监督 对考评主体的监督 就是要看考评主体是否正直 正派 是否具备考评能力和考评条件 对考评过程的监督 就是看考评是否严肃认真地进行 考评标准 考评程度和考评方式是否一视同仁 是否有营私舞弊的情况 对考评结果的监督 就是看考评结果是否受非正常因素的干扰影响 是否客观公正 是否符合被考评者的实际 只有实行全方位的群众监督 才能克服封闭式 神秘化考评方式所产生的种种弊端 才能避免考评过程中的主观随意性和主观片面性 保证考评结果的全面性 客观性 最后 领导效能考评结果要公开 这就必须用适当的方式向被考评者和群众公开其考评结果 向被考评者反馈其考评结果有多种方式 如面谈式 图表式 报告式等 面谈式 即用谈话方式把考评结果反馈给被考评者 这是反馈考评结果的一种基本形式 面谈时 主谈者应开诚布公 以肯定成绩长处为主 对问题和缺点 既要说透 又要注意方式 恰到好处 并注意倾听被考评者的反映和要求 图表式 就是将考评结果用曲线图形式反馈给被考评者 所谓曲线图 就里用曲线表示数据资料的统计图 用 时间数列 绘成的动态曲线图 可以反映出现象在时间上的变动情况 报告式 就是用总结报告将考评结果反馈给考评者 在评价弱点和缺点时 不宜点名 总之 向被考评者和群众公布考评结果 只要使用恰当 就不仅有助于防止减少考评中可能出现的主观偏见和种种误差 有助于领导者总结经验教训 提高领导水平 还有助于群众掌握情况 便于对领导活动和领导者实施监督 并激发其主人翁精神和工作积极性 五 领导效能考评的方法 一 目标考评法任何领导活动都要追求并达到一定的目标 目标考评法 又称目标对照法 就是按照领导活动中预定的目标项目指标 检查其完成情况 从而评定被考评者的工作成效 由于目标具有可分性 层次性 阶段性和综合性的特点 所以目标考评可以从内容上 层次上和时间上分项 分层 分段地进行 也可以综合地进行 使用目标考评法的前提条件是各个组织不仅要为本单位制定规范 综合和全面的目标 还应为领导者制定分项 分层项目指标 不仅要制定总体目标 还要把总体目标分解为相互联系 相互制约 多层次和多样性的具体目标项目 以形成领导组织的目标体系 如在某领导活动开始前或初期 侧重评定领导者的知识素质和能力素质 预先评定 在工作过程中 侧重评定领导者的工作态度和工作作风 过程评定 工作结束后 又侧重评定其工作效率 成绩和社会效益 终点评定 最后将各段评定的结果进行全面的综合分析整理 形成最终的考核结论 目标作为领导活动中一个基本要素 既是领导活动的起点又是领导活动的归宿 在目标考评法中 一定要严防 目标替换 现象的发生 对于执行决策的部门和下属来说 在对他们的工作效绩进行考评时 也要注意其子目标与总目标之间的关系 所以 在对其工作效绩进行考评时 不能因为他们已经实现了分目标 而断言他们有着较高的效绩 即不能以他们实现的分目标替代整个组织的总目标 二 员工评议法员工评议法 就是通过员工测评 民意测验等方式对被考评者进行评议 以获得被考评者的总体情况的方法 它是以标准化的等级量表 很称职 称职 等进行投票评价 包括对话法 问卷法等 对话法是指由考评者找个别人谈话 或召开小型座谈会 直接了解对被考评者的评价 问卷法则是将考评指标项目分级分类列表后发放 要求被调查者填好后送回 然后由考评者进行数据处理和综合分析 这一方法的有效性依赖于问卷设计的科学性和被调查者的配合程度 三 定量分析法任何领导活动的效能都反映在质和量两个方面 既可以在质上定性 也可以从量中分析 对领导效能进行定量分析 具体可以围绕用人 办事 整体贡献和时间节约进行 从中找出有效量与总量之间的比率 比率高 说明领导效能高 反之 则说明领导效能低 1 时间效能方面 时间效能可以从领导者自己的时间有效利用率 部属的时间有效利用率和组织整体的时间有效利用率三个方面进行分析 时间的有效利用率是指有效工作时间与法定工作时间之间的比例 领导者时间效能不仅要求自己有较高的时间利用率 还应使部属有较高的时间利用率 更重要的是组织整体也要有较高的时间利用率 2 用人效能方面 用人效能指领导者对部属的培养 选拔 配备 使用等方面的成效 领导者用人效能的考评 一是看用人恰当数与总数之间的比例关系 在用人总数中 使用恰当的人数越多 比率越高 反之 就低 二是看部属能力发挥情况与潜在能力之间的比例关系 部属中蕴藏的潜力发挥得越充分 比率越高 反之 部属的潜力发挥不出来 比率就低 这两种比率都可