领导者.ppt

第十七章 领导 PrenticeHall 2002 17 1 精品资料网 学习目标 你应该能够 解释管理者与领导者之间的差异阐述领导的特质理论与行为理论解释费德勒的权变模型对比赫塞布兰查德的情境理论与领导者参与模型的差异概述路径 目标模型 PrenticeHall 2002 17 2 精品资料网 学习目标 续 你应该能够 对比事务领导者与变革领导者的差异描述领袖魅力的领导者 愿景规划的领导者以及团队领导者各有哪些主要特点解释领导者可能拥有的各种权力资源谈谈领导者如何创造一个信任的文化解释领导风格中的性别差异与文化差异 PrenticeHall 2002 17 3 精品资料网 领导 领导者那些能够影响他人并拥有管理职权的人从理论上说 所有的管理者都应该是领导者未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能领导一个影响群体成功地实现目标的过程领导也是一个受到广泛研究的组织行为课题 PrenticeHall 2002 17 4 精品资料网 早期的领导理论 特质理论领导者特质 那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点选择 正确 的人来承担组织中的正式领导职位不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素 PrenticeHall 2002 17 5 精品资料网 早期的领导理论 行为理论如果行为研究找到了决定领导力的关键行为因素 我们就可以把人们培养成为领导者艾奥瓦大学的研究 科特 勒温探索了三种领导维度独裁型风格 告知下属使用什么样的工作方法民主型风格 员工参与有关工作方法与工作目标的决策把反馈当做指导员工工作的机会放任型风格 给群体充分自由作出决策和完成工作考虑到绩效 结果是混合的民主型风格中的员工的满意最高 PrenticeHall 2002 17 6 早期的领导理论 续 行为理论 续 俄亥俄州立大学的研究 确定了领导者行为当中两个重要维度定规维度 为了实现目标 领导者界定和构造自己与下属角色的程度关怀维度 管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度结论 高 高型领导者更能使下属达到高绩效和高满意度不过 高 高风格也并不总能产生积极的效果 PrenticeHall 2002 17 7 早期的领导理论 续 行为理论 续 密歇根大学的研究 将领导行为划分为两个维度员工导向 重视人际关系接纳群体成员的个人差异与高群体生产率正相关生产导向 倾向于强调工作岗位的技术或任务方面主要关心的是群体工作任务的完成情况与低群体生产率和低工作满意度联系在一起 PrenticeHall 2002 17 8 早期的领导理论 续 行为理论 续 管理方格 使用两个行为维度 对领导者对这些行为的使用进行了评估维度是关心员工与关心生产五种管理风格是贫乏型 1 1 花最少的努力去实现目标与维持组织成员的身份任务型 9 1 由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作 使人的因素的干预降到最低限度中庸之道型 5 5 在生产与关心员工之间保持平衡 使组织绩效得以充分实现成为可能 PrenticeHall 2002 17 9 早期的领导理论 续 行为理论 续 管理方格 续 五种管理风格 续 乡村俱乐部型 1 9 关注员工 创造良好的工作环境团队型 9 9 通过共同的目标 信任与相互尊敬来激励员工的奉献精神结论表明管理者应该采用 9 9 风格也没有研究证据支持 9 9 在所有情境下都是最有效的并未回答如何使管理者成为有效的领导者这一问题 PrenticeHall 2002 17 10 权变的领导理论 基本假设领导者的有效性取决于情境必须分离出这些情境条件或权变变量 PrenticeHall 2002 17 11 费德勒的模型有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配 其一是与下属发生相互作用的领导者风格 其二是领导者能够控制和影响情境的程度最难共事者问卷 LPC 测量领导者的风格高LPC 能以相对积极的词汇来描述最难共事者领导者是关系取向型低LPC 对最难共事者都用贬义词描述领导者是任务取向型 权变理论 续 PrenticeHall 2002 17 12 精品资料网 权变理论 续 费德勒的模型 续 模型认为一个人的领导风格是固定不变的把三项变量汇总起来得到八种可能的情境领导者 成员关系 领导者对下属信任 信赖和尊重的程度 任务结构 工作任务的规范化和程序化程度 职位权力 领导者运用权力活动施加影响的程度 PrenticeHall 2002 17 13 精品资料网 费德勒模型的发现 权变理论 续 费德勒的模型 续 得出结论 任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好关系取向的领导者则在中间情境下干得更好提高领导者的有效性的途径你可以选择领导者以适应情境改变情境以适应领导者有相当多的证据支持这一模型该模型假定 个体不可能改变自己的领导风格以适应情境 并不符合实际情况 PrenticeHall 2002 17 15 权变理论 续 赫塞布兰查德的情境领导理论成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的 选择的过程根据下属的成熟度水平而定成熟度 个体能够并愿意完成某项具体任务的程度反映了这样一个事实 下属可能接纳也可能拒绝领导者基于两个领导维度任务行为关系行为 PrenticeHall 2002 17 16 权变理论 续 情境领导理论 续 两个维度组合成四种领导风格告知 领导者界定角色 明确告诉下属具体该干什么 怎么干以及何时何地去干这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿推销 领导者同时提供指示性行为与支持性行为这些人缺乏能力 但却愿意从事必要的工作任务参与 领导者与下属共同决策这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作授权 领导者提供极少的指示性行为或支持性行为这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作不少研究努力试图对该理论进行检验与支持 得到的结果却令人失望 PrenticeHall 2002 17 17 赫塞布兰查德的情境领导模型 PrenticeHall 2002 17 18 精品资料网 权变理论 续 领导者参与模型维克多 弗罗姆和副手 指出了领导行为和决策参与之间的关系给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范规范的选择应依据不同的情境类型提供了一个很好的指南以帮助管理者选择合适的领导方式来适应环境 PrenticeHall 2002 17 19 精品资料网 领导者参与模型 续 5种领导风格裁决 领导者独自作出决策 以宣布或说服方式告知群体成员个别磋商 领导者与个别群体成员交流问题所在 获得他们的建议 最后作出决策群体磋商 领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在 获得他们的建议 并在此基础上作出决策推动和促进 领导者通过会议形式向群体告知问题所在 领导者扮演助推器的作用 明确具体的问题并规定决策的范围授权 领导者让群体作出决策 但要求在规定的限制条件内完成 权变理论 续 PrenticeHall 2002 17 20 时间驱动模型 17 21 权变理论 续 路径 目标模型罗伯特 豪斯 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标 确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致领导行为是 可接受的如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时激励作用在以下条件下 它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效它提供了获得有效业绩所必需的辅助 指导 支持和奖励 PrenticeHall 2002 17 22 权变理论 续 路径 目标模型 续 四种领导行为指示型领导者 他们让下属知道对他的期望是什么 以及完成工作的时间安排 并对如何完成任务给予具体指令支持型领导者 他们表现出对下属各种需要的关怀参与型领导者 他们与下属共同磋商 并在决策之前充分考虑他们的建议成就取向型领导者 他们设置富有挑战性的任务目标假定同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格 PrenticeHall 2002 17 23 权变理论 续 路径 目标模型 续 两大类权变变量环境 可控范围之外的决定了需要什么样的领导行为类型个人 个人特点中的一部分内容决定了个体对于环境和领导者行为如何解释领导行为效果不佳的情形 环境内容与领导者行为彼此重复领导者行为与下属特点不一致大多数研究证据支持了该理论背后的逻辑基础 PrenticeHall 2002 17 24 路径 目标理论 PrenticeHall 2002 17 25 有关领导的最新观点 事务型领导与变革型领导事务型领导者 这些领导者通过澄清工作角色与任务要求 指导并激励下属向着既定目标的方向前进变革型领导者 他们鼓励下属为了组织利益而超越自身利益对下属产生超乎寻常的深远影响关注每一个下属的兴趣所在改变了下属对问题的看法激励 调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力是站在事务型领导的肩膀上形成的相当多的证据支持了变革型领导显著优于事务型领导 PrenticeHall 2002 17 26 有关领导的最新观点 续 领袖魅力的领导与愿景规划的领导领袖魅力型 一个热情而自信的领导者 他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动能够清晰生动地描述愿景目标 愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败对环境限制及下属需要十分敏感行为表现常常超乎常规领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为 PrenticeHall 2002 17 27 精品资料网 有关领导的最新观点 续 领袖魅力的领导与愿景规划的领导 续 愿景规划 能够设计一个现实的 可信的 诱人的前景目标具有引人注目的鲜明形象 它撞击着人们的情感 鼓舞着人们的热情 激发着人们的能量 去实现组织目标组织成员还要相信这种愿景完全可以实现愿景规划的领导者具备的技能 向他人解释愿景的能力不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力在不同领导情境中施展并运用愿景的能力 PrenticeHall 2002 17 28 精品资料网 有关领导的最新观点 续 团队领导团队领导角色与传统的领导者角色十分不同要求的一些技能 耐心地分享信息信任他人并放弃自己的职权明白在什么时候对员工进行干预重点关注两个方面 对团队外部事务的管理对团队进程的推动 PrenticeHall 2002 17 29 精品资料网 有关领导的最新观点 续 团队领导 续 四种具体的领导角色 对外联络官 澄清其他人对团队的期望 从外界收集信息 并与团队成员分享这些信息困难处理专家 帮助员工针对困难进行交流 并获得解决困难所必需的资源冲突管理者 帮助人们明确问题所在 谁卷入了冲突 可能的解决方案有哪些 教练 明确期望和角色 提供教育与支持 为成员的成功喝彩 尽一切努力帮助团队成员保持高水平的工作业绩 PrenticeHall 2002 17 30 团队领导的具体角色 团队领导者的角色 PrenticeHall 2002 17 31 有关领导的当前问题 领导者与权力五种权力来源法定权力 由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力强制权力 领导者惩罚或控制的能力下属出于对不利后果的惧怕而作出反应奖赏权力 可以带来积极效益或奖赏的权力这些奖赏可以是对方看重的任何东西专家权力 是基于专业技术 特殊技能或知识的影响力参照权力 源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点来自对另一个人的敬重 以及希望自己成为那样的人 PrenticeHall 2002 17 32 有关领导的当前问题 续 创建信任的文化信誉 诚实 胜任力和鼓舞他人的能力受尊重的领导者当中 诚实这一要素位列第一信任 对领导者的为人 人格和能力的信念确信权力与影响不会滥用给下属授权很重要必须相信员工会利用他们的新权力来完成任务织内部与组织之间非权威性关系的扩展 PrenticeHall 2002 17 33 建立信任 信任 PrenticeHall 2002 17 34 有关领导的当前问题 续 通过授权而领导管理者越来越多地通过授权给下属而领导他们快速决策的需要组织精简的事实 其结果使得很多管理者的管理幅度显著增加性别与领导男性与女性确实采用不同的领导风格女性更倾向于采用民主型风格 鼓励参与 共享权力与信息 并致力于提高下属的自我价值男性则更乐于使用指示型 命令加控制型的领导风格 PrenticeHall 2002 17 35 精品资料网 有关领导的当前问题 续 性别与领导 续 有差异是好事吗 女性领导者在很多测量指标上被同事 下属 上司评估的分数高于她们的男性对手可能的解释是 灵活性 团队工作 互帮互助 信任 信息共享的特点迅速地取代了僵化的结构 竞争的个体主义 控制和保密这些特点最好的管理者认真聆听下属的意见 充分激励和支持他们的下属女性在这些方面似乎比男性更为出色没有一种风格可以放之四海皆准不能推断女性的管理风格总是好的 PrenticeHall 2002 17 36 精品资料网 女性经理在哪些方面做得更好 PrenticeHall 2002 17 37 精品资料网 有关领导的当前问题 续 领导风格与不同的文化领导风格的有效性受到民族文化的影响领导者受到文化条件的约束 因为下属的期望基于他们的文化基础绝大多数领导理论都是在美国发展起来的强调下属的责任而不是权利看重达到自我满足感而不是对职责的承