领导行为.doc

第四章 領導行爲理論“領導別人”這個課題，在整個人類歷史上都是令人感興趣的。第二次世界大戰以來，有關領導行爲有效性的問題已成爲組織行爲學研究的重點。近幾年來，學者們分析了組織環境中的領導工作，發現它是一種把許多理論和模式結合起來的複雜過程。這些理論往往是相互重復和矛盾的，要提高領導行爲的有效性，並不存在唯一的好辦法。本章主要介紹國外學術界關於領導行爲的一些經典理論，以達到借他山之石攻我之玉之目的。1 概述一、“領導”的內涵“領導”是個人人都熟悉的辭彙。然而，關於它的精確定義卻是衆說紛紜。這個問題在心理學界和管理學界爭論了幾十年，比較有代表性的看法有以下幾種：科楊認爲，領導是一種統治形式，其下屬或多或少地願意接受另一個人的指揮和控制。GR特納認爲，領導是影響人們自動地爲完成群體目標而努力的一種行爲。G本尼斯認爲，領導是誘導下屬按所要求的方式行動的過程。阿吉裏斯認爲，領導即有效的影響。爲了施加有效的影響，領導者需要對自己的影響進行實地的瞭解。筆者認爲，應從以下幾點來理解“領導”的內涵：1、領導是領導者的行爲。縱觀上述定義，都清楚地將領導與領導者兩個概念區別開來。在英文中，“領導”(Leadership)和“領導者”(Leader)是兩個詞，很容易區別；但在漢語中，人們通常將領導行爲與領導者都簡稱爲領導。事實上，領導與領導者是兩個不同的概念，要回答什麽是領導，必須首先明確“領導是領導者的行爲”這個前提。研究領導行爲，當然要研究領導者本身的種種因素，但更重要的是研究領導行爲的特點、作用及其有效性。前者可稱爲領導的靜態結構，後者則稱爲領導的動態過程。由於現代領導者的概念已經從個人逐步向集體演進，所以領導的靜態結構不僅包括領導者個人的知識、能力、個性、態度、意志、地位等內容，還包括領導集體的結構，如知識結構、能力結構、個性結構、年齡結構等等。在現代管理中，一個良好的領導集體比一個優秀的領導者更重要。2領導是一種行爲過程。促使群體和個人共同努力，以實現組織目標的全過程即爲領導行爲。該過程的主體是領導者，而客體則是被領導者。所以，有學者認爲：領導就是使別人把事情做好的過程。3領導工作本身只是一種投入，其産出表現爲他人的行爲。領導工作成功與否及有效程度，並不反映在它的自身，而要從被領導者的行爲效率來鑒定。決定被領導者行爲效率及對組織目標貢獻大小的因素有很多，如工作動機、熱情、對未來的期望、工作能力等等，然而，這些因素都與領導者的行爲有關。領導者的行爲隨時都在影響著被領導者的行爲。原因就是，投入在變化，産出也必然變化。當然，這種投入産出並不是機械的、簡單的關係，而是十分複雜的心理過程。4領導的本質是一種人與人之間的關係。由於人們在組織中各自處於不同的地位，於是産生了一定的關係。領導者與被領導者的關係便是組織中人與人關係的一種形式。從表面上看，領導者與被領導者之間是隸屬關係，但實質上是一種相互影響的關係。領導者就是要透過這種關係來激發每一個人的積極性，使之爲實現組織目標而努力。5領導行爲的有效性與組織環境密切相關。任何組織都有處於某種特定的環境之中，環境對於人的心理和行爲有很大影響。對於被領導者來說，領導行爲就是客觀心理環境的重要組成部分。領導行爲既要適應客觀環境的要求，同時又在改變著環境。據此，可以把領導表述爲如下公式：領導 = f（領導者、被領導者、環境）上式說明，領導是一個複雜的函數，它的變數因素細分一下有很多，而且在變數之間還存在著內在聯繫。二、領導的功能領導的功能即領導的職能，指的是領導者所承擔的基本職責及主要活動內容。關於領導的功能，國外有著種種不同的說法，一種較爲普遍接受的觀點是把領導的功能歸結爲組織功能與激勵功能兩個方面。（一）組織功能所謂組織功能，是指領導者圍繞著實現組織目標這一最終目的所直接從事的各種活動。就企業組織而言，領導的組織功能包括：1、根據企業的內外部條件、需要與可能，制訂出符合企業實際的目標與重大決策。2、充分地利用人、財、物各種資源，合理地組織供、産、銷各個環節，以實現企業的目標和決策。3、建立一整套科學、有效的管理系統。（二）激勵功能激勵功能，即充分調動組織成員的工作積極性，促使全體員工爲實現組織目標做出積極貢獻的各種活動。激勵功能主要包括3個方面：1、提高被領導者接受和執行組織目標的自覺程度。個體行爲理論告訴我們，人的行爲是由需要、動機決定的。在通常的情況下，個體的目標與組織的目標並非完全一致。兩者的一致程度越低，個體行爲的積極性也越低。如果組織成員意識到組織目標與自己所追求的目標是一致的，則他的積極性、創造性就會充分地發揮出來。領導者的首要職責就在於把組織目標與職工個人目標統一起來，創造出一種組織環境，使職工加強對組織目標的感受性，從而提高職工接受和執行組織目標的自覺程度。2、激發被領導者實現組織目標的熱情被領導者對於實現組織目標的熱情與他的工作積極性直接相關。組織目標與個人目標的一致程度對於被領導者實現組織目標的熱情固然是重要的影響因素，但這僅是激發員工爲組織目標而努力的手段之一。被領導者熱情的發揮與持續不斷，還有賴於領導者本人的感染能力。如前所述，領導者與被領導者之間的關係是企業內部人與人關係的一種表現形式。在兩者之間不僅存在隸屬關係，也還存在著相互影響問題，一般來說，領導者在相互影響中往往佔有主導地位。而滿足被領導者的各種需要，則是激發被領導者實現組織目標熱情的關鍵因素。如果一個領導者不能激發起下屬的這種熱情，則他的領導行爲無疑是失敗的。3、提高被領導者的行爲效率被領導者的行爲效率是指爲實現企業目標所作貢獻的大小，它是鑒定領導行爲優劣的直接依據。如上所述，被領導者對接受和執行組織目標的自覺性（即認識）和實現組織目標的熱情（態度）固然是構成被領導者行爲效率的因素，但是無論對組織目標的認識或態度都還不等於有效行爲，而只是爲有效行爲提供了必要的前提和條件。有效行爲還與被領導者本身的需要結構、具有的技能、知識、組織內部人與人的關係、規章制度、管理方式以及所從事的工作在組織中所占的位置等都有關係。而這一切都有要受到領導行爲的影響。這就要求領導者通過領導行爲從各方面替被領導者創造有利於提高行爲效率的物質環境和心理氣氛。有關領導的兩大功能，哪一個更重要些呢？組織功能無疑是重要的，但從前述組織功能的內容來看，它主要屬於管理科學的範疇，而不是組織行爲學的主要研究內容。同時，組織功能涉及到許多技術性的東西，任何一位領導都不可能對這些技術、知識都十分精通。但若僅僅如此，還不足以危及到他能否成爲一個領導者。只要他能充分地發揮激勵功能，就可以借助別人的知識和能力來彌補自己之不足。他仍可以制訂出良好的目標與決策，合理地組織人、財、物各種資源和供、産、銷各個環節，建立起科學的管理系統。事實上，世界上任何一位偉大的領袖人物，都必須借助別人的知識、能力來實現自己的組織功能。反之，若領導者不能很好地發揮激勵功能，則既使目標再好、組織再合理、管理再科學，也還是難以實現組織目標。所以，組織行爲學認爲，激勵功能是領導的主要功能。三、領導影響力（一）影響力的一般概念1、什麽是影響力在人與人的交往中，通過語言、動作、表情等會發生相互影響作用。根據個體行爲理論，個體行爲與其所受到的外界刺激有關。在交往中的甲、乙雙方，對甲來說，乙是客體；乙的言行便是作用於甲的一種外界刺激，反之亦然。雙方的言行都在影響著對方的心理與行爲，但由於雙方各自具有刺激量不同，給對方造成的心理與行爲的影響也各異。刺激量小的一方服從於刺激量大的一方，其行爲就明顯地表現爲接受了對方的影響。刺激量大的一方，雖然也受到對方影響，但因作用較小，在行爲表現上的反映便不顯著。例如，在教師與學生的交往中，一般總表現爲教師影響學生。其實，學生對教師也有影響，只是這種影響比較微弱而已。所謂影響力，就是一個人在與他人的交往中影響和改變他人心理與行爲的能力。這種影響力人皆有之，但強度不同，而且隨著交往物件和環境的變化，影響力所起的作用也會發生相應的變化。2、影響力分類從影響力的性質來看，影響力可分爲強制性的和自然性的兩種：1）強制性影響力。這是個體運用某種外在手段向對方施加的影響。它具有強迫性和不可抗拒性的特點。在其作用下，被影響者的心理和行爲主要表現爲被動、服從。一旦那種外在手段消失，這種影響力也隨之消失。因此，強制性影響力所起的作用是有限的。強制性影響力的基礎有以下3種：獎勵。凡手中握有能滿足別人需要的物質或非物質手段的人，都具有一定的強制性影響力。只要對方服從他的意願，便能得到獎勵，人們爲了獲得獎勵、滿足某種需要，就會接受他的影響。例如，小孩甲爲了能玩小孩乙的玩具，就會願意同乙在一起，甚至聽乙的指揮。實際上，內容型激勵理論所研究的激勵內容，大都屬於“獎勵”的手段。懲罰。這是獎勵的反面。當一個人握有能使他人不愉快、甚至痛苦的手段時，就會獲得強制性影響力。人們出於恐懼的心理而被迫接受要求、服從其影響。例如，某些人利用對方的隱私來脅迫對方，而對方往往被迫就範。在強化理論中，斯金納以懲罰做爲改變個體行爲的手段，也是出於同樣的道理。法定。當一個人具有支配別人的法定權力時，他就會具有強制性影響力。只有在組織中或社會上具有一定職務的人，才能獲得這種影響力。法定之所以會造成影響力，乃是與社會態度和社會規範有關。2）自然性影響力。這是因個體內在的某些因素，而對他人産生的吸引力。自然性影響力對被影響者所産生的心理和行爲影響是建立在令人“信服”的基礎上的，它並不使被影響者感到一種心理壓力，而是使對方覺得“這樣做是對的”，“應該這樣做”。因此，被影響者在行爲上表現爲自願、主動。自然性影響力的基礎主要有以下2種：專長。具有相當的知識、技能、才幹的人，在與他人交往中，其專長被他人所瞭解和信任，容易贏得他人的尊敬和服從，具有自然性影響力。例如，一位優秀的教師，以自己淵博的知識和才能取得學生的信賴，他講的話、提出的要求，學生就願意接受，甚至其姿態、字體也會有人暗暗模仿。品質。當一個人在與他人交往中，表現出一種或多種符合社會道德規範的良好品質時，就會獲得自然影響力。人們對品質良好者不僅願意接近，而且會感到敬佩。敬佩即是一種甘願接受對方影響的心理因素。例如，同樣一番道理，請一位英雄模範來講和由一位平常人來講，效果就不一樣。原因就在於，前者具備良好的品質因素，有自然影響力，而後者則較缺乏。（二）領導影響力的構成實現組織目標是領導者的根本使命。要完成這一使命，除了目標本身的科學性、可行性之外，更爲重要的就是要使群體或個人的目標與組織目標保持一致性，促使群體或個人爲實現組織目標做出積極的貢獻。然而，這兩者並不是天然一致的。這就需要通過領導影響力來加以調整和統一。一位領導者能否有效地影響和改變他人的行爲，使之服從組織目標的要求，是其實現領導功能的主要環節。這在客觀上就要求領導者必須具備超過一般人的影響力。如果一位領導者，說話下屬不願聽、下達指令下屬不願執行、提出意見下屬不接受，這就表明，他的領導影響力低於履行職務的水平。實際上，他已經失去了領導的資格。領導影響力即領導者的影響力，它也應符合前述影響力的一般概念和特點。但因領導者在組織中的特殊地位，使得其影響力也有一些特殊之處。因此，研究領導影響力的具體構成，對於探索提高領導影響力的途徑是十分必要的。領導影響力也可分爲強制性和自然性的兩類。但因其強制性影響力完全是由於權力因素獲得的，故又稱之爲權力性影響力。相應地，我們將其自然性影響力稱之爲非權力性影響力。1、權力性影響力的構成要素1）傳統因素。這裏所說的傳統是指人們對領導者的一種傳統觀念。幾千年的社會生活，使人們對領導者形成了這樣一種傳統觀念：認爲領導者不同于普通人，他們或者有權，或者有才幹，或者兼而有之，總之要比普通人強些。這種觀念逐步成爲某種表現形式的社會規範，産生了對領導者的服從感。服從領導作爲一種傳統觀念，從小就影響著每個人的思想，並因而使領導者的言行具有影響力。這種由傳統觀念所産生的影響力普遍地存在于每個領導者的言行之前，可以說，它是傳統附加給領導者的力量。當一個人成爲領導者時，就自然地獲得了這種力量。2）職位因素。職位，即個人在組織中的職務和地位。居於領導職位的人，組織授予他一定的權力。憑藉權力可以對下屬實施獎勵和懲罰，並左右著下屬的行爲、處境甚至前途和命運。因而使人産生敬畏感。領導者的職位越高，權力越大，別人對他的敬畏感就越甚，他的影響力也越強。由職位因素造成的影響力是以法定爲基礎的，它與領導者本人的素質沒有直接關係，是由社會組織賦予領導者的力量。它也同樣存在于領導者的言行之前。3）資歷因素。資歷，即一個人的資格和經歷。資歷是歷史性的東西，它反映出一個人過去的情況。雖然一個人的過去與現在有著內在聯繫，但過去畢竟不是現在。然而，人們對於資歷較深的領導者往往比較敬重。這種敬重感就會使其言行易於在人們的心目中佔有位置，這就是資歷因素所以能構成影響力的原因。由於資歷主要與過去所任的職務有關，因此，它産生的影響力也屬於權力性影響力的範圍，也存在于領導者的言行之前。2、非權力性影響力構成要素1）品格因素。品格是一個人的本質表現，主要包括道德、品行、人格和作風等，它反映在人的一切言行之中。好的品格能使人産生敬愛感，而且能吸引人，誘導人摹仿。對於領導者來說，“其身正，不令則行，其身不正，雖令不行。”這句古語十分深刻地論述了領導者的品格對人們的重要影響作用。因此，優良的品格修養不僅是領導者必須具備的素質要求，也是其領導影響力的重要組成部分。2）知識因素。知識是一個人的寶貴財富。它本身就是一種力量，是科學賦予的力量。知識素養是發揮領導功能的重要條件。現代管理不是憑經驗，而是依靠科學理論知識去管理。如果一位廠長不懂得生産、經營的業務知識，一位校長不瞭解教育與教學規律，勢必人云亦云，想當然、瞎指揮，難以讓人信服。反之，知識淵博，見多識廣的領導者不僅可以運用這些知識去推進工作，而且能與群衆取得更多的共同語言，增進心理溝通，取得人們的信任。而這種信賴感就會轉化爲一種影響力。3）才能因素。才能，即才幹與能力。它是決定領導影響力大小的主要因素。才能是一個人運用自己的知識、經驗、去分析和解決實際問題的綜合能力。它不僅反映在領導者能否勝任自己的工作上，更重要的是反映在工作結果是否成功上。才能是通過實踐來表現的，一位有才能的領導者，會給組織帶來成功，使人們對其産生敬佩感。而敬佩感是一種心理磁力，它會吸引人們自覺地去接受其影響。4）感情因素。感情是人的一種心理現象，它是人對客觀事物（包括人）好惡傾向的內在反映。人與人之間建立了良好的感情關係，便能産生親切感。有了親切感，人與人之間的吸引力就大，彼此的影響力就高。如果一個領導者平時待人和藹可親，能時時體貼關懷下屬，與群衆的關係十分融洽，他的影響力往往比較高。反之，若領導者與下級關係比較緊張，就會造成雙方的心理距離、産生一種排斥力、對抗力，形成負的影響力。綜上所述，領導影響力是由權力性影響力和非權力性影響力構成的。然而，權力性影響力是外界賦予領導者的，它只與職權有關。“慎用權力”是許多卓有成效的領導者共同的見解，如果單憑手中的權力去發號施令，必將使自己置於與組織成員心理隔絕甚至對立的境地，成爲孤家寡人。這樣，不僅不利於發揮領導的激勵功能，而且易於鑄成大錯。因此，提高領導影響力的途徑只能是非權力影響力的各構成要素。作爲一個現代組織的領導者，必須在加強自身的品格修養、不斷豐富自己的科學知識、迅速磨練自己的才幹、努力培養體貼關懷群衆的思想感情等方面加強自我鍛煉。只有這樣，才能提高其領導影響力，肩負起領導的重任。2 品質理論西方管理學界、心理學界和行爲科學界都十分重視對領導理論的研究，提出了有關領導行爲的種種理論。這些理論可大致分爲3類：品質理論、行爲理論、情境理論。本節先就領導品質理論作以介紹。一、早期的品質理論早期的品質理論認爲，領導行爲的有效性主要取決於領導者內在的品質，具備了某些品質就能成爲好的領導者，而且這些品質是先天就有的，只有先天具有這些品質的人，後天的培養才是有效的。基於這樣的認識，許多心理學家對某些社會上公認的成功或不成功的領導者進行了研究、測定，試圖歸納出成功的和不成功的領導者各應具備哪些品質，以作爲選擇領導者的標準。例如，吉普（Gibb）的研究認爲，天才的領導者應該是；健談、外表英俊瀟灑、智力過人、具有自信、心理健康、有支配他人的傾向、外向而敏感。斯托格狄爾(Stogdill)等人認爲，領導者的先天品質應是：有良心、可靠、勇敢、責任心強、有膽略、力求革新進步、直率、自律、良好的人際關係、有理想、風度優雅、勝任愉快、身體健壯、智力過人、有組織力、有判斷力。但是，經過幾十年的研究和實踐，許多人對早期的品質理論提出了種種異議，主要有：1、各國心理學家所提出的天才領導者的個人品質範圍廣泛，少則十幾種、幾十種，多則幾百種。這些品質之間不僅相關不大，而且常常互相矛盾。例如，有人認爲領導者應該屬於粘液質，具有理智冷靜的頭腦；有的人則認爲領導者應該屬於多血質，具有熱情靈活等特點。2、在研究領導者與被領導者、成功的領導者與不成功的領導者的差別時發現，他們之間只存在量的差別，而沒有質的差別。例如，斯托格狄爾於1948年研究了19位成功的領導者，其中11人比一般人情緒穩定，有3 人情緒不穩定，還有5人情緒穩定性與普通人相同。3、社會上許多具有天才領導品質的人，實際上並沒有當領導。由於在早期的領導品質研究中出現了上述種種問題，使許多心理學家逐漸認識到，在領導品質問題的研究中，遺傳決定論的觀點是錯誤的，應該予以抛棄。二、後期的品質理論上世紀70年代以後，一些心理學家對領導者品質的研究又産生興趣。他們認爲，“天才論”的觀點當然不對，但有效的領導者確實必須具備一定的品質。同時，領導者的品質不是生而有之，而是在實踐中逐步形成和累積起來的，可以通過教育進行培訓。此外，在實際工作中，選擇領導者需要有明確的標準；培訓和使用領導者要有明確的方向和內容；考核領導者也應有嚴格的指標。於是，各國的學者分別根據本國的具體條件，對領導者應具備的品質進行了研究，並提出了一些合格的領導者應具備的品質條件。茲舉例如下：1、吉賽利提出8項個性品質和5種積極性品質1）個性品質。具體包括：才智：語言和文字的才能；首創精神：創新的願望；監察能力：指導其他人的能力；自信心：自我評價較高：隨和：與職工關係好；果斷；剛毅；成熟。2）積極性品質。具體包括：職務安全的需求；財富獎勵的需求；管人權力的需求；自我成就的需求；事業成就的需求。吉賽利的研究因具有嚴密的科學性而受到推崇。他還把上述品質按重要程度進行了分類。非常重要的品質：監察能力，事業成就，才智，自我成就，自信，果斷，職務安全的需求，隨和。中等重要的品質：首創精神，財富獎勵的需求，成熟。最不重要的品質：剛毅柔弱。2、普林斯頓大學教授包莫爾提出，組織領導者應具有10大條件：1）合作精神。願意與他人共事，能贏得他人合作，對人不是壓服，而是說服和感服。2）決策才能。能根據客觀的實際情況，而不是憑主觀想象做出決策，具有高瞻遠矚的能力。3）組織能力。善於發掘下屬的才智，善於組織人力、物力和財力。4）精於授權。能把握方向，抓住大事，而把小事分散給下屬去處理。5）善於應變。權宜通達，機動進取，不抱殘守缺、墨守成規。6）勇於負責。對員工、對組織、對國家、對社會都有高度的責任感。7）敢幹創新。對新事物、新環境、新技術、新問題都有敏銳的感受力。8）敢擔風險。對企業發展中不景氣的風險敢於承擔，有改變企業面貌、創造新局面的雄心和信心。9）尊重他人。重視和採納別人的意見，不武斷狂妄。10）品德超人。品德爲社會人士、企業職工所敬仰。3 行爲理論在品質理論的研究過程中，人們逐漸認識到“天才論”是錯誤的，而且領導的有效性也並非取決於領導者的個人品質。於是從上世紀50年代起，有些學者轉向研究領導者的個人行爲。他們認爲，領導的有效性主要取決於領導行爲方式、作風。他們注重考察那些成功的領導者做些什麽、怎樣做的，優秀的領導者的行爲與較差的領導者的行爲有無區別等，以試圖找出能獲得有效性的行爲模式。到目前爲止，已經提出的理論模式有兩大類，一類側重于對領導者的工作作風進行研究，另一類側重于對領導者的行爲傾向進行分析。一、關於領導作風的研究（一）勒溫的權力定位法研究勒溫是第一位就領導者工作作風的類型以及不同的工作作風對職工的影響進行研究的學者。他以權力定位爲基本變數，把領導者在領導過程中表現出來的極端的工作作風分爲3類：1）專制作風權力定位于領導者個人手中。2）民主作風權力定位於群體。3）放任自流作風權力定位于每個職工手中。勒溫認爲，在實際工作情境中，三種極端的工作作風並不常見，大多數領導人採納的工作作風往往是處於兩種極端類型之間的混合型。可以用圖41來說明。實行多數裁定的原則 放任自流（權力定位於個人） 民主（權力定位於群體） 專制（權力定位于領導者）沒有領導的討論家長式作風圖4-1 三種工作作風爲了分析不同領導作風對群體成員所産生的影響，勒溫於1939年進行了不同領導作風對群體影響的實驗研究。他把一群10歲兒童分爲3組，由3個經過專門訓練、代表3種典型領導作風的成人輪流在各小組任領導，組織兒童從事制作假面具的活動，使每個小組都經受專制作風、民主作風和放任自流作風的領導。實驗中，專制作風的領導人實行獨裁領導，把權力完全集中於自己手中。他決定設計工作的一切方針，講解種種技術與活動，指定課題及人員搭配，還親自進行批評與表揚。同時，又與組內人員保持一定的距離，沒有感情交流。民主作風的領導人實行參與領導，權力交給群體，他組織群體成員共同討論工作計劃和目標，鼓勵他們積極表達自己的意見，讓他們自己選擇課題和工作夥伴。民主領導關心他人，尊重他人，把自己看作群體的一員。而放任自流的領導人則實行無政府管理，把權力放手交給每個群體成員。他既不想評價或管理活動，也不關心群體成員的需要和態度，一切盡可能放任群體自理。勒溫通過實驗研究提出，不同的領導作風對群體行爲産生不同的影響。比較三種不同的領導作風對群體産生的影響，可以明顯地看到，放任自流的領導作風工作效率最低。他所領導的群體在工作中只達到了社交的目標，而沒有達到工作目標，産品的數量和質量都很差。專制作風的領導，雖然通過嚴格的管理，使群體達到了工作目標，但群體成員的消極態度和對抗情緒也在不斷增長，因而比民主作風的領導發生爭吵多30倍以上，挑釁行爲多8倍。而民主的領導作風工作效率最高，他所領導的群體不僅達到了工作目標，而且達到了社交目標，孩子們表現得很成熟、很主動，並顯示出較高的創造性。勒溫的實驗研究雖然帶有很大的人爲性，但他首先以權力定位爲基本變數對領導作風進行了分類，並提出不同領導作風對群體産生不同影響，爲後人進行領導心理的研究開闢了一條新的途徑。繼勒溫之後，許多學者進行了作風研究，多數人的研究結果支援勒溫的觀點。科奇(Coch)和富蘭奇(French)於1948年開展了對四個群體的研究。這四個群體原來都採用民主專制混合型的領導作風。實驗時，他們對一個群體採用專制作風的獨裁領導，對兩個群體採用民主作風的參與領導，對另一個群體繼續採用混合作風的領導。結果，實行專制領導的群體産量急劇下降，職工怨聲載道。採用民主領導的群體，産量很快超過了原來的最高水準，職工滿意感很高。而混合作風的群體則保持了原來的生産水平。科奇和富蘭奇認爲，這個實驗證明了勒溫的觀點，民主作風比專制作風工作效率高。瓦維拉斯通過群體參與決策後生産效率明顯提高的實驗結果，再次證實了勒溫的觀點。（二）利克特的第四型領導體制1947年以來，美國密執安大學社會研究中心在利克特（Rlikert）的主持下對企業的領導模式進行了長期研究。最初，他們沿著兩維理論研究“以工作爲中心”和“以人爲中心”的兩種領導方式中哪一種比較有效。他觀察了7個高生産效率的企業和10個低生産效率的企業，結果發現在7個高效率企業中，採用“以人爲中心”管理方式的有6個，只有一個採用“以工作爲中心”的管理；而在10個低效率企業中，有7個企業採用“以工作爲中心”的管理，3個企採用“以人爲中心”的管理方式。此外，利克特和卡茨曾對一家保險公司和一家電力公司的9000名職工進行了調查，從中分別挑選了職工情緒最高和最低的群體各40個，對這些群體中的部分職工約500人進行了訪問，同時還訪問了公司的各級管理人員，得出下列結論意見：1、高生産率部門與低生産率部門之間，職工的士氣並無差別。2、部門領導人員關心職工的，該部門生産效率高；反之，經常施加壓力抓生産的，效率低。3、部門領導人員與下屬接觸多的，該部門的生産效率高；接觸少的效率低。4、部門領導人員注意向下授權、聽取下屬意見、並讓他們參與決策的，該部門的生産效率高；反之，越是專權獨裁，生産效率就越低。經過長期研究，利克特於1961年在其所著的管理新模式一文中，將企業的領導方式歸結爲4種體制：1、專權獨裁式(exploitive-authoritative)。權力控制在最高一級，下屬無任何發言權。管理者對其下屬不信任。決策與組織目標的設置，大致均由管理階層做出，然後下達一系列命令，必要時並以威脅及強制方式命令執行。上下級之間極少的交往在互不信任的氣氛下進行，下級被恐懼和不信任所籠罩，不能滿足其生理上、安全上的低層需要。機構中若有非正式群體，則對正式組織的目標通常持反對態度。2、溫和獨裁式(benevolent-authoritative)。權力控制在最高一級，但授予中下層部分權力。管理者對其下屬有一種類似主仆間的信任，有一種較謙和的態度。一般決策是由高層管理人員所制訂，但下級也可做出一定限度的決策。下級還有恐懼警戒心理，交往是在上級屈就和下級畏縮的氣氛中進行，採用獎、懲進行激勵。機構中的非正式群體，對正式組織的目標基本上持反對態度，但有時也不反對。3、協商式(consultative)。重要問題的決定權在最高一級，中下層在次要問題上也有決定權。管理者對下屬有相當程度的（但不是完全的）信任。上下級之間具有雙向的資訊溝通，大致均能互相信任。採用獎、懲進行激勵，也實行某種程度的參與制訂計劃。機構中的非正式群體有時對正式組織的目標表示支援，有時也會做出輕微的對抗。4、參與式(participative group)。讓職工參與管理，管理者對下屬有完全的信任，上下級處於平等地位，有問題互相民主協商討論。決策是以各部門廣泛參加的形式進行，但由最高領導做出最後決策。不僅有上下之間的雙向溝通，還平等溝通。在激勵方面，讓工人參與制訂經濟報酬，設置目標，改進方法，評估目標的進展。利克特的四種領導體制提出的時間稍晚于麥格雷戈的X理論和Y理論（1960）；從內容上看，也與麥氏的觀點甚爲接近。體制一是注重工作，管理人員具有高度的以工作爲中心的意識，是集權獨裁的人物，基本上對應於X理論。體制四則注重人際關係，管理人員具有高度的以人爲中心的意識，性質上是民主式的，大體可與Y理論相對應。利克特認爲，一個組織的領導形態可以用8種特徵來描述。它們是：領導過程、激勵過程、交流溝通過程、相互作用過程、決策過程、目標設置過程、控制過程和績效目標。體制四的具體特徵如下：1）領導過程：在上下級之間灌溉互信精神，可以無拘束地交換意見、討論問題。2）激勵過程：通過參與管理廣泛調動積極性，職工對公司以及公司的目標抱積極態度。3）交流溝通過程：組織內上下左右之間資訊暢通、不被歪曲。4）相互作用過程：做到公開和廣泛，上級下級對於各部門的目標、方法和活動都能起到作用。5）決策過程：各級組織都採取集體決策方式。6）目標設置過程：鼓勵集體參與目標設置，目標要高標準並切合實際。7）控制過程：滲透到公司各個角落，全部參與者都關心有關資訊，實行自我控制。控制的出發點是解決問題而不是追究責任。8）績效目標：目標是高標準的，並爲管理部門所積極追求。管理部門通過訓練對公司的人力資源進行開發。爲了衡量判別一個具體企業組織的領導屬於何種類型，利克特根據上述八方面的指標設計了一種測量組織特性的問卷量表。最初設計的量度表共有18個專案，後來利克特又設計了包括51個專案的量表，其內容更加精細。用這些量表可以向企業進行調查，然後根據答案計算出各項的算術平均值，以判斷這個企業領導所屬的類型。因篇幅所限，本章不予介紹。利克特設計的這種量表在美國已經用於大約1500個企業，曾經有10萬人填過該表，是企業中用得最多的一種量表。據利克特對很多公司調查的結果，實行第四型領導體制的企業，生産效率要比一般企業高10%40%。美國一個主管資料收集與研究的政府機關，曾對它在各城市的分枝機構進行調查，結果是：比較好的機構得分都在12.513分之間（屬於第三型體制），較差的只有7分左右（屬於第二型體制）。在美國軍隊中也使用過這種調查，其結果也能證明利克特的觀點。利克特根據調查研究的結果，大力提倡一、二型的企業必須向三、四型企業轉變。他認爲，依靠獎懲來調動職工積極性的管理形式要過時了，只有依靠民主管理，從內心來調動積極性，才能充分發揮人們的潛力。他建議領導人員真心誠意地（而不是假心假意地）讓職工參與管理。要看到職工的智慧，相信他們願意搞好工作。利克特還認爲，獨裁式的管理永遠不能達到民主管理體制所能達到的生産水平和對工作的滿意感。企業要獲得持久的變革，首要的不是去改變人們的態度，而是排除那些影響人們積極性的組織束縛。二、關於領導行爲基本傾向的研究（一）領導行爲四分圖1945年，美國俄亥俄州大學工商企業研究所在斯多基爾和沙特爾兩位教授的領導下開展了一項範圍廣泛的關於領導問題的調查，試圖找出領導的有效性與哪些行爲因素有關。起初，他們列出了1000多種刻畫領導行爲的因素，通過逐步篩選、歸併，最後發現，領導行爲可以概括爲“抓組織”和“關心人”兩種基本傾向。“抓組織”是以工作爲中心，是指領導者爲了實現工作目標，即規定了他們自己的任務，也規定了下級的任務，包括進行組織設計、制訂計劃和程式、明確職責和關係、建立資訊途徑、確立工作目標等。而“關心人”則是以人際關係爲中心，包括建立互相信任的氣氛、尊重下級的意見、注意下屬的感情和問題等。按照這類基本行爲傾向的劃分，他們設計了“領導行爲描述問卷”(Leader behavior description question naireLBDQ)。問卷中“抓組織”和“關心人”兩類都列出個問題，分發調查。受調查者對問卷上的每個問題必須從“總是”、“經常”、“偶爾”、“很少”、“從不”五種情況中選出一個答案，以此來描述其領導行爲。下面是問卷問題的幾個例子：關心人l 領導者找出時間傾聽群體成員的心聲。l 領導者樂於轉變。l 領導者友善可親。抓組織l 領導者指派工作任務給群體成員。l 領導者要求群體成員遵守標準和規章制度。l 領導者讓成員明白上級對他們的期望。根據調查結果，他們發現用這兩維來分析一個領導者，有的人集中於一個方面，在某一個方面佔有很高的分量，而在另一個方面則很低；有的人兩個方面都比較高。通常，一位有效的領導者往往是兩類因素都高的組合體。因此他們認爲，領導行爲是這兩種行爲的具體組合，領導者的行爲可以用兩度空間的“四分圖”來表示。見圖。四分圖是從兩個角度考察領導行爲的首次嘗試，爲領導行爲的研究指出了一個新的途徑。由圖可知，如果一位元領導者屬於“高組織、低關心人”者，則他最關心的是崗位工作，例如計劃作業、資訊溝通等。反之，一位元“低組織、高關心人”的領導，對處世方面多能保持一種互尊互信的氣氛。“四分圖”的作者認爲，一位兩方面都高的領導人，其工作效率與領導有效性必然較高。抓組織低組織 高關心人高組織 高關心人低組織 低關心人高組織 低關心人（高）（低）關心人（低）（高）圖4-2 俄亥俄州大學領導行爲四分圖某些學者對這樣的結論持有異議。有一個研究報告試圖針對各種不同的“抓組織”和“關心人”的管理行爲，用各種不同的測度標準來進行比較。第一個測度用工廠管理的效率分級表，其他測度包括：無故曠工、事故、過失記錄、職工營業額和職工的流動轉廠等。以11個月爲期，對每個管理人員在有關“抓組織”得分、“關心人”得分和效率等方面作了比較。發現在生産部門中，效率和“抓組織”間存在正比關係。而與“關心人”成反比。在非生産部門中，則情況恰好相反。此外，研究人員又將領導得分與其他情況（無故曠工、事故、過失記錄、職工營業額和職工的流動轉廠等）進行比較。一般地說，重視“抓組織”而忽略“關心人”會帶來更多的曠工、事故、怨言、營業額下降和職工流動轉廠。根據試驗得出的一個總概念是：“關心人”的領導與“抓組織”的領導相比，職工滿意感和轉廠流動率方面反映較好。見43。不滿率0.300.200.10少中等多少關心中等關心多關心少中等多0.300.200.10流動率少關心抓組織抓組織圖4-3 “抓組織”、“關心人”與職工不滿率、流動率的關係（二）管理方格圖在俄亥俄州大學領導行爲四分圖的基礎上，布萊克(RBlake)和莫頓(JFMouton)於1964年就企業中的領導方式提出了管理方格圖。這是一張九等分的方格圖，橫坐標表示管理者對生産的關心程度，縱坐標表示管理者對人的關心程度。兩條坐標軸各劃分爲從1到9的九個小格作爲尺規。整個方格圖共有81個小方格，每個小方格表示“關心生産”和“關心人”這兩個基本傾向相結合的一個領導方式。在評價領導者時，可根據其對生産的關心程度和對職工的關心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點就是他的領導傾向的類型。布萊克和莫頓在方格圖中列出了五種基本的領導方式，見圖44。9.11.15.59.91.9123456789234567891高高低關心人關心生産1（11）型：貧乏型管理。對職工和生産幾乎都不關心，他只以最小的努力來完成必須做的工作。這種管理方式將導致失敗，這是很少見的極端情況。（91）型：任務型管理。領導集中注意于對生産和作業的效率的要求，注重計劃、指導和控制職工的工作活動，以完成企業的生産目標。但不關心人的因素，很少注意職工們的發展和士氣。（19）型：俱樂部型管理。領導集中注意對職工的支援和體諒，注重職工的需要，努力創造一種舒適和睦的組織氣氛和工作節奏，認爲只要職工心情舒暢，生産就一定能好，但對規章制度、指揮監督和任務效率等很少關心。（55）型：中間型管理。這種領導對人的關心程度和對生産的關心程度雖然都不算高，但能保持平衡。一方面比較注意管理者在計劃、指揮和控制上的職責，另一方面也比較重視對職工的引導鼓勵，設法使他們的士氣保持在必須的滿意的水平上。但是，這種領導方式缺乏創新精神，只追求正常的效率和可以滿意的士氣。（99）型：戰鬥集體型管理。對職工 、對生産都極爲關心，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效地結合起來，注意使職工瞭解組織的目標，關心工作的成果。建立“命運共同體”的關係，利害與共。因此，職工關係協調，士氣旺盛，會進行自我控制，生産任務完成得極好。布萊克和莫頓認爲，（99）型的領導方式是最有效的領導方式。企業的領導者應該客觀地分析企業內外的各種情況，分析自己的領導方式，將自己的領導方式轉化爲（99）型，以求得最高的效率。關於管理方格圖的測試量表以及這方面的訓練提高方法，本章不予介紹。（三）PM型領導模式在第三章中曾提到，群體具有兩種基本功能。一是達成群體的特定目標，二是滿足群體成員的需要，以維持或強化群體本身的正常運行。前一種功能和行爲特徵要求領導者將成員的注意力引向目標，將問題明確化，以及制訂工作程式、評定工作成果等。後一種功能的行爲特徵要求領導者調節人際關係，瞭解職工的需要，對成員進行激勵等。因此，領導者爲達到不同的目的而採取的領導方式可以劃分爲3類：目標達成型（P型）；群體維持型（M型）；兩者兼備型（PM型）。日本大阪大學三隅二不二教授在日本長期從事這一研究。他最初是在學生中進行實驗，後來到企業中進行研究（1958）。他的興趣在於對第一線生産工人的領導問題，但也研究上級領導及中層領導。P職能是領導者爲完成群體目標所做的努力(performance)，主要是考察工作的效率、計劃的能力等。M職能(maintenance)，即領導者維持和強化群體所起的作用。他將領導方式分成4種形態，即PM，P，M，pm，類似領導行爲四分圖的作法，如圖45。MPMpmp（強）群體維持功能目標達成功能（弱）圖4-5 三隅二不二的PM領導類型圖（強）（M=27 P=27）PM255050平均M值爲25025MPpmPM平均P值爲25（a）（M=27 P=27）PM502802550MPpm平均M值爲25PM平均P值爲28（b）圖4-6 PM類型測定爲了測量P、M因素，三隅設計了通過有關下屬情況的8個方面來測定P、M兩職能的問卷，這8個方面是：工作激勵、對待遇的滿意態度、企業保健、精神衛生、集體工作精神、會議成效、溝通、功效規範。每個方面都有5個問題，每個問題的回答采有5分制。根據P、M分數最後進行統計分析，然後將結果畫在一個兩維的座標上。三隅方法的特點在於，把每個人的得分點與該單位的平均分數線加以比較。因爲P、M的兩條平均分數線把這兩個維度的座標劃分爲4個區域，因而某個人的得分點可以明確地納入到某個區域之內。也就是說，單純有了某個人的得分點還不能確定是哪種類型，只有在與平均值相比較後，才能明確是哪種類型。例如，在圖46（a）中，某人的得分點落在PM區內，屬PM型。如果該人的得分不變，但該單位的P平均值升高，該人屬於M型，如圖46（b）所示。三隅二不二的方法具有一定的靈活性。同時，他還採用了自我評價與他人評價相對照的方法，在一定程度上可校正自己評價不符合實際的偏差。從某種意義上說，這種差別也反映了一個領導者是否有自知之明。三隅二不二進行了大量的現場調查，包括對煤炭、電力、鋼鐵、機械、石油化工、鐵路運輸等。到1978年10月，已經實測了15萬以上的案例。後來，這種調查方法推廣到其他領域，包括地方政府、政黨、教育界等各方面，所用的問卷有所區別。通過統計分析 ，對四種類型的領導和8個方面的變數的關係進行了系統的對比研究，結果發現：PM型管理人員的單位，其生産量高，對公司和工會的信賴度也高；P型、M型居於中位；pm型管理人員的單位，其産量、以及對公司和工會的信賴度都是最低的，見表4-1。表41管理型態與效果管理型態生産量對公司和工會的信賴度團結力PM最高最高最高P中間第二位第三位M中間第三位第二位pm最低最低最低4情境理論關於情境理論的研究，早在上世紀40年代就已經開始了，但迄今爲止仍是在繼續探索的課題。越來越多的行爲科學家提出了下面的問題：某一具體的領導方式是否能在所有的情況下都有效？他們認爲，領導是一種動態過程，而且領導的有效行爲應隨著被領導者的特點和環境的變化而變化。因爲領導是在一定環境條件下通過與被領導者交互作用去完成某一特定目標的行爲，因此，其領導的成效有賴於領導者本身的條件、被領導者的條件、環境的條件這三個因素的交互關係而定，用公式表示，即：領導 = f（領導者、被領導者、環境）這個公式把領導有效性的重點放在領導者及被領導者的行爲與環境的相互影響上，而不是放在領導者的品質上。他們認爲，難以提出一個可以適用於任何情況的領導模式，只能運用適當的理論和模式，幫助領導者探索在某種具體情況下可能採取的相應的領導行爲，實施適應性的領導。這就是情境理論的基本出發點。一、 獨裁民主領導的連續統一體(autocratic-democratic continuum)坦南鮑姆(Rtannenbaum)和施米特(WHSmidt)認爲，經理在決定何種行爲最適合於處理某一問題時常常産生困難，拿不准是自己做出決定好還是把決策權力下放給下屬爲好。他們指出，領導方式不能固定不變，而應該根據具體情況，如歷史條件、問題性質、工作的時間性、企業的習慣、成員的素質等適當地予以確定。他們于1958年提出了領導行爲連續統一體的模型，於1973年稍作修改後再次發表，見圖4-7。以經理爲中心的領導方式以下屬爲中心的領導方式圖4-7 領導行爲的連續統一體經理使用權力範圍下屬自由活動的範圍經理作出決定並公佈決策經理向下屬“推銷”其決策經理提出觀點徵求意見經理提出決策草案供討論修改經理提出問題徵求建議再制定決策經理確定範圍請集體作出決策經理允許下屬在上級規定的範圍內自由活動發動作用圖4-7表明了一系列民主程度不同的領導方式，以此說明領導不能機械地從獨裁和民主兩種方式中做出選擇，而是根據客觀條件與要求，把兩者適當地結合起來。圖中左端的經理人員代表一位元保持高度控制的集權獨裁的領導人，遵循X理論的領導方式；右端代表那些把決策權力下放給下屬的民主的領導人，奉行Y理論的領導方式。根據這一理論，有效的領導者應是那些適應性強的人，有足夠的靈活性來應付不同的情況，能夠考慮到自己的能力、下屬的能力和需要完成的任務，而將權力有效地下放。二、菲德勒模式(Fiedler model)菲德勒是第一個把人格測量與情境分類聯繫起來研究領導效率的學者。他從1951年