领导与信任.ppt

現代管理學Chapter11領導與信任 11 1 11 1管理者與領導者11 2領導的特徵理論11 3領導的行為理論11 4領導的權變理論11 5發展中的領導方法11 6當代的領導議題11 7建立員工的信任 領導的要義 領導與信任 現代管理學Chapter11領導與信任 11 2 領導的本質 領導或領導力 leadership 個人對他人的影響力 鼓舞 激勵與指揮其行動 以協助他們達成團體或組織目標的過程 可提升組織應付挑戰的能力以說服 激勵 強迫等方式影響他人的動態過程 使他人致力於團體或組織的目標是與人有關的活動 發生在兩個人以上的關係結構領導者 leader 對他人產生影響力以協助他們達成團體或組織目標的人 Source 榮泰生 307頁 蔡敦浩 376頁 現代管理學Chapter11領導與信任 11 3 11 1管理者與領導者 是組織所任命的 他們擁有獎賞與懲罰部屬的法定權力 而其影響力乃是基於職位上所產生的正式職權 並非所有的領導者都一定具備其他管理功能方面的能力 因此不是所有領導者皆是管理者 反之亦然 本書定義 意謂著能夠影響他人而又同時擁有管理職權的人 管理者 領導者 現代管理學Chapter11領導與信任 11 4 管理者與領導者 管理者建立並履行管理程序與過程 促使組織順利運作對目標達成負起責任績效監控 偏差修正只依賴職權 無法成為領導者 領導者放眼未來 設定航向以信任 尊重來吸引 保留 激勵 鼓舞員工與員工發展良好關係提供意義與目的尋求創新之道 不墨守成規設法克服組織或制度之限制促成員工相互合作 Source 榮泰生 308頁 現代管理學Chapter11領導與信任 11 5 管理者與領導者 管理者未必是好的領導者 反之亦然領導者擁抱及面對變革領導 創造願景 讓他人追隨 塑造價值觀與道德 改變組織經營方式管理者致力於創造秩序與穩定管理 實踐願景 但必須參與領導 帶領部屬完成使命 領導者的任務傳達並集合眾人實現願景溝通 建立公司價值倡導倫理不怕變革 現代管理學Chapter11領導與信任 11 6 權力 領導的關鍵 權力涉及到領導者如何影響他人 促使他們以某種特定方式來行動有效的領導者 要確信擁有足夠的權力 並以對大眾有利的方式來行使權力報酬 強迫 合法權與職權有關專家與參考權源自於個人能力與特質 Source 榮泰生 310 312頁 蔡敦浩 391 395頁 現代管理學Chapter11領導與信任 11 7 權力 領導的關鍵 2 合法權 legitimatepower 基於管理者在組織階層中的職位所擁有的權力 個人領導風格往往會影響管理者如何行使其合法權 空有法定權 往往不足以成為有效的領導者 如歷朝歷代沒落時的皇帝報酬權 rewardpower 管理者給予或不給予有形報酬 如加薪 紅利 工作選擇權 與無形報酬 如口頭誇獎 拍肩膀表示肯定 尊重 的能力 有了這種權力 管理者就能打造士氣高昂的工作團隊 管理者掌控的獎賞越多 或獎賞對部屬重要性越高 獎賞權的影響力就越大若讓員工感覺主管透過報酬權進行壓迫式控制 反會產生反效果要注重公平性 現代管理學Chapter11領導與信任 11 8 權力 領導的關鍵 3 強迫權 coercivepower 管理者處罰他人的能力 威嚇種類越多 重要性越高 強迫權越大處罰會產生憤恨 報復等副作用過度行使強迫權有時反而會使領導者變成無效的管理者信任會受損 同時引發道德爭議 精神虐待與壓力 專家權 expertpower 領導者基於特殊知識 技術及專業技能所擁有的權力 知識越重要 擁有的人越少 權力越大其本質隨著管理者所處階層而異對第一線與中階主管而言 專家權會賦予他們很大的影響力在知識型組織中 如醫院 半導體等高科技產業 高階主管通常也擁有很高的專家權參考權 referentpower 來自於領導者的個人特質 此權力來自於部屬的尊重 仰慕及忠誠 現代管理學Chapter11領導與信任 11 9 11 2領導的特徵理論 早期學者努力找出領導者與非領導者的特徵差異如果這個理論正確 應該可以找出一組領導者所共有的特徵結果是失望的找出與領導行為有關的特徵比較容易一些驅力 領導欲 誠實與正直自信 智力 與組織任務相關的知識即使最後一點也可找到許多特例 許多知名大型企業的執行長來自其他行業範例 參見商業週刊1093期 另類執行長 終結漢堡王七年虧損 現代管理學Chapter11領導與信任 11 10 11 3領導的行為理論 成功的領導者是否執行或展現特定行為模式 希望能對領導的本質提供更明確的答案能夠提供不同於特徵理論的實務意涵特徵研究若成功 將能提供一個選擇 適當 的領導人選的依據行為研究若成功 即可瞭解成功領導行為的影響因子 因此可以將人 訓練 成領導者這也是 管理發展計畫 的假設三個重要學派 愛荷華大學的KertLewin 俄亥俄大學與密西根大學的研究 現代管理學Chapter11領導與信任 11 11 11 3 1三種領導行為 KertLewin 三個領導型態專制型態領導者是集中職權 指示工作方法 片面制定決策 以及限制員工參與的領導者 民主型態領導者則是試圖讓員工參與決策 授與職權 鼓勵參與決定工作方法與目標 並且運用回饋的方式來教導員工的領導者 民主諮商 聽取員工意見 自己做決策民主參與 允許員工提意見 群體制訂決策放任型態領導者領導者提供必要的材料與回答問題 讓員工自己做決策 並且自行選擇適當的工作方法 現代管理學Chapter11領導與信任 11 12 11 3 1三種領導行為 放任型績效最差 民主型工作滿意度最高 至於民主與專制之績效好壞 則視情況而定成功的領導通常混和多種風格成功的領導取決於被領導者 以及情境在緊急事故 需要絕對服從時 或需要明確指導及帶領的新進員工 專制風格相當有效創新 研發 任務例行性低時 放任相當有效 現代管理學Chapter11領導與信任 11 13 圖11 1領導行為的連續帶 現代管理學Chapter11領導與信任 11 14 11 3 2俄亥俄州立大學之研究 Lewin的理論集中在工作以及員工1940年代晚期 俄亥俄大學展開最完整 反覆驗證的行為理論研究 並將焦點移到領導行為的構面定規 initiatingstructure 領導者在追求目標的過程中 界定自己和部屬之角色 並加以規範的程度 其中的行為包括企圖對工作 工作關係 以及目標予以組織 高定規 指派明確特定任務 期望績效水準 強調完成期限關懷 consideration 領導者維持一種能夠相互信賴 以及關心部屬的感覺和尊重其想法的工作關係的程度 高關懷 協助部屬解決私人問題 友善 易親近 一視同仁 關心部屬的舒適 福利 地位與滿足 現代管理學Chapter11領導與信任 11 15 相較於其他類型 在高定規 高關懷的領導下 部屬績效與滿意度一般皆比較高關懷與定規是領導者的獨立行為 兩者不會相互影響這兩種行為與領導績效的關係不十分明確 同樣受到情境因素影響執行例行性任務時 高定規領導會導致牢騷 缺勤 流動 低滿足等現象上司對部屬的高關懷領導行為 通常給予較低評價 11 3 2俄亥俄州立大學之研究 現代管理學Chapter11領導與信任 11 16 11 3 3密西根大學研究中的領導構面 強調人際關係 私下關心部屬的需求 體認成員中個體差異性的存在 強調工作的技術面與任務面 關心的是群體任務的達成 視群體成員為達成目的的工具 員工導向的領導者 生產導向的領導者 研究發現 員工導向的領導比較能產生高群體生產力與滿意度 現代管理學Chapter11領導與信任 11 17 11 3 4何謂管理方格理論 圖11 2管理方格理論 對生產的關心 對人的關心 9 9 團隊管理工作完成來自於有承諾的員工 藉由在組織目標上的 共同命運 所產生的互賴來塑造互信與互相尊重的關係 1 9 鄉村俱樂部管理藉由週詳地注意員工的需要以得到一種令人滿意的關係 進而塑造一種舒適 友善的組織氣候與工作節奏 5 5 中間路線管理藉由平衡完成工作的必需性與組持員工滿意水準的士氣 來達成適當的組織績效 9 1 任務管理作業效率來自於以一種將人性因素的干擾降至最低的方式來安排工作情況 1 1 放任管理 貧乏管理 只花最少精力來使必要的工作完成和維持組織全體運作 現代管理學Chapter11領導與信任 11 18 11 4領導的權變理論 所有特徵 行為理論共同遭遇的問題 情境不同 結果跟著不同領導行為型態與成功績效間的關係不一致缺乏一般性結論早期特徵 行為理論未曾考慮影響領導成敗的情境因素 因此無法釐清情境的影響研究者因此企圖進一步瞭解不同情境下的領導行為但是何謂情境 如何確認出情境因素 現代管理學Chapter11領導與信任 11 19 11 4 1費德勒模式 這個模式主張 群體效能 決定於領導者部屬互動風格 與不同情境下管理者所擁有的控制力與影響力的搭配考慮管理者人格特質 基本上是從特徵理論演變而來任務vs 人際關係導向 最不受歡迎同僚問卷 Leastpreferredcoworker LPC 三種權變構面領導者 部屬關係 部屬對領導者的信心 信任與尊重的程度任務結構 指派部屬工作的結構化程度職位權力 領導者所擁有的權力變數 諸如雇用 解雇 訓練 升遷及加薪領導效能是人格與情境 以及這兩者的配合的函數人格若能與這三個權變構面配合 就能獲得最佳領導績效 現代管理學Chapter11領導與信任 11 20 圖11 3費德勒模式的發展 現代管理學Chapter11領導與信任 11 21 費德勒模式的實務意涵 個人的領導風格不會改變提升領導效能的方法更換領導者 根據情境特性 選擇適合的領導風格改變情境以適合領導者例如任務重整 強化或抑制領導者所能控制的重要行為 藉此改變情境屬性 諸如加薪 晉升 訓練等的權力優缺點大部分論點獲得研究支持LPC分數不穩定 權變變數相當複雜 實務上不易評估 現代管理學Chapter11領導與信任 11 22 11 4 2路徑 目標理論 結合俄亥俄大學的領導研究與期望理論 見第十章 成為近年最受肯定的理論之一領導者需提供必要的指導與 或 支援 幫助部屬達到目標 同時確保他們的目標與團體或組織的整體目標保持一致 有效的領導者能夠協助部屬確認一條達到目標的路徑 並協助其排除路上的障礙與陷阱一位領導者的行為能否引發動機在於 使部屬的需求滿足繫於其工作績效 提供教導 指引 支援與獎酬 協助部屬產生良好績效 現代管理學Chapter11領導與信任 11 23 11 4 2路徑 目標理論 領導行為指導型 定規型 讓部屬瞭解期望 安排工作時程 給予指導支援型 即關懷型 友善關心部屬需要參與型 制訂決策前會讓部屬參與並聽取意見成就導向型 設定挑戰性目標 期望部屬表現出最佳水準領導者具有彈性 因情境不同 領導者會展現上述之全部或部分領導行為 現代管理學Chapter11領導與信任 11 24 路徑 目標理論 環境權變因素 任務結構 正式的職稱系統 工作群體 員工權變因素 內外控 經驗 服從權威 所認知的能力 領導者行為 指導型 支援型 參與型 成就導向型 結果 績效 滿足 圖11 4路徑 目標模式 現代管理學Chapter11領導與信任 11 25 路徑 目標理論 環境因素決定適合的領導行為 部屬特質則決定他們如何解讀環境與領導者行為多數研究支持這個理論例如 任務很清楚 員工有能力與經驗時 領導者過於熱心的指導會顯的多餘與厭煩就環境而言 若領導者的行為是多餘 不適合 的 或者與部屬特質不協調時 領導績效將變差 現代管理學Chapter11領導與信任 11 26 11 4 3領導者 參與模式 這個模式將領導行為與決策制訂連結在一起任務結構對於例行性與非例行性活動有不同的需求 領導者必須調整行為模式 以反映任務結構 這是一種規範性的決策樹模式 納入五種領導型態與七個情境變數情境變數後來擴充為12個 它協助管理者決定在不同情境下 參與決策制訂的數量與形式研究結果令人鼓舞 但實用上過於複雜這個理論證實 領導研究應針對情境 而非個人來進行 換言之 我們應關注什麼情境下領導者應專制領導者能調整其領導風格與行為 以適應情境之需要 現代管理學Chapter11領導與信任 11 27 11 4 4情境領導如何運作 PaulHersy與KennethBlanchard所提出 將重點放在被領導者跟隨者決定是否跟隨一個領導者 領導效果跟追隨者的行為有關 但追隨者的行為幾乎被其他理論忽略領導者應調整風格以配合追隨者的需求成功的領導是透過選擇正確的領導風格形式來達成 而領導風格則隨跟隨者的準備程度而有所不同 準備程度反應出一個跟隨者完成一項任務的能力與意願 現代管理學Chapter11領導與信任 11 28 圖11 5Hersey與Blanchard的情境領導模式 註 R2 R1的工作意願應該對調 現代管理學Chapter11領導與信任 11 29 11 5 1魅力式領導理論1 2 魅力式領導理論 是歸因理論的延伸 它主張當追隨者看到領導者的某些特定行為時 會將其歸因於英雄屬性或非凡的領導能力 大部分研究在區分魅力與非魅力領導之差異已經發現許多魅力型領導者的人格特質 參見課本326頁與表11 3魅力型領導影響部屬之過程揭露願景 將組織的現在與未來連結傳達期望 對部屬表達信心 強化自尊與自信透過文字與行動 傳達某種價值 藉由自我的行為提供模仿的典範自我犧牲 展現非傳統行為 證明其對願景的勇氣與確信 現代管理學Chapter11領導與信任 11 30 11 5 1魅力式領導理論2 2 魅力式領導與部屬績效 滿意度成高度相關個人可以經由訓練成為魅力型領導者部分學者認為魅力性領導是天生的魅力性領導的績效不一定永遠是正面的存在意識型態 高度壓力與不確定環境中 比較適合這解釋為何魅力型領導者較常出現在政治 宗教 戰爭 或者企業新創 或面對生死存亡危機時 現代管理學Chapter11領導與信任 11 31 11 5 2願景式領導 針對一個組織或單位 基於現狀或以改善現況為出發 來描述一個真實 可信和吸引人的未來願景的能力 願景的特性清楚而令人注目的想像承認並植基於傳統 但又提供新穎的改善構想以可實現的價值為中心 創造出一種獨特的能鼓舞人心的可能性與變革行動連結 可以激發人們的力量 情緒與熱忱適當地選擇與執行願景 會激發能量來聚集技能 能力與資源清楚的溝通與解釋願景透過行動來傳達願景經由各種活動 將願景應用至不同情境 現代管理學Chapter11領導與信任 11 32 11 5 3創業家的願景領導 創業家領導整個事業 如同爵士樂團的指揮 必須在不可預測的狀況下 盡力發揮所有成員的技能一個成功之道是設立願景創業早期的驅動力之一就是創業家的願景能否擬出一個可以激發與吸引人的願景是創業家領導成效的關鍵願景式比非願景式公司 在財務績效表現上要好過六倍 在股價上則比一般公司高出15倍 現代管理學Chapter11領導與信任 11 33 11 5 4交換型與移轉型領導1 2 大多數領導理論 包括俄亥俄大學 費得勒模式 路徑目標 領導者參與 情境領導 都屬於交換型領導理論交換型領導者藉由釐清角色及任務要求 來引導或激勵部屬達到預先建立的目標 有效引導部屬達成目標 但又不進行重大變革常利用報酬權與強迫權來確保部屬績效 現代管理學Chapter11領導與信任 11 34 交換型與移轉型領導2 2 移轉型的領導者常常建立在交換型領導上 也是交換型領導者需獎賞高績效員工 也需注意 回應表現平平者也是一種魅力型領導 但魅力式領導者會希望部屬全然接受他的價值觀 但移轉型領導者會慢慢灌輸部屬 不僅要質疑現有觀點 也要質疑他的觀點 將注意力放在對個別員工的關心及發展的需求上 幫助部屬以新的觀點重新看待舊問題 進而改變部屬對事件結果的知覺 鼓勵 喚醒及激勵部屬更努力達成團體目標 現代管理學Chapter11領導與信任 11 35 移轉型領導 移轉型領導者會 使部屬暸解他們的工作對組織的重要性及盡力完成工作對組織的必要性 以協助組織達成目標 使部屬暸解部屬自己的成長 發展與成就需求 激勵部屬盡其所能為達成組織目標而努力 但絕不是牟取個人私利 Source 榮泰生 323頁 一般而言 移轉型領導比交易型領導來的優越 現代管理學Chapter11領導與信任 11 36 11 6 1團隊領導 團隊領導與傳統領導角色截然不同團體領導能力必須經由學習而來有效的領導者必須知道讓團隊自主以及介入干擾的最佳時機團隊領導者的職責教練 促進或推動 facilitating 處理紀律 檢討團隊與個人績效 訓練與溝通兩項優先事物 管理疆界 推動團隊運作 現代管理學Chapter11領導與信任 11 37 11 6 1何謂團隊領導 有效的團隊領導角色 教練 釐清期望與角色 教導 支援 鼓舞 團隊與外界單位之間的聯絡人 資訊 資源 期望 衝突管理者 來源 牽涉哪些人 問題是什麼 如何解決 麻煩解決者 質詢 討論 取得解決問題所需資源 圖11 6團隊領導者角色 現代管理學Chapter11領導與信任 11 38 11 6 2文化的影響 國家文化是重要的領導情境變數受限於追隨者對於身處文化之預期 領導者無法自由選擇領導型態例如日本領導者被期許謙卑 慎言領導理論大多是由北美學者所發展 本質上就潛存文化的偏誤理論中的潛在假設 強調追隨者的責任 而非權力 主張個人的快樂 而非對任務創新的承諾 假設人們是以工做為重心與民主導向 強調理性這種假設 可以解釋 1 為何領導理論總是隱約地傾向參與或人員導向觀點 2 為何傾向發展導向的領導行為 3 為何賦權可以根據國家文化構面 探討不同文化情境的適用性如權力距離影響參與 專制領導的適用性 現代管理學Chapter11領導與信任 11 39 不同文化下的領導風格 歐洲的管理者比日本與美國的管理者更重視人性化管理 亦即比較具有人際導向 集體主義式的日本文化會特別重視團體而不是個人 所以個人的人格 需求與慾望最不受到重視 美國的企業比較利益導向 因此會忽略個別員工的需求與慾望的重要性 美國比較短期利潤導向 日本比較長期發展導向 歐洲則介於其間 Source 榮泰生 309頁 現代管理學Chapter11領導與信任 11 40 11 6 3情緒智商 EI 的影響 EI比起其他單一因素 更能預測一個人能否成為領導者IQ 技能是領導的門檻能耐 是必要而非充分條件EI的成分 自我知覺 自我管理 自我激勵 同理心 社交技巧超級明星與一般高階主管的差異 90 歸因於EI對各階層管理者而言 EI與工作績效都息息相關 但對於需要高度社會互動的工作特別攸關EI很可能是領導效能的基本要素 或許必須當成領導特徵之一加以看待 現代管理學Chapter11領導與信任 11 41 11 6 4領導總是重要的嗎 答案是 不一定情境因素常常成為領導替代品 使領導無關於績效表現個人 工作 組織的變數均能成為替代品例如經驗 訓練可以取代領導者的支持將領導視為是績效的重要影響變數之一是很重要的 但無須過度放大其重要性組織中影響績效的變數本就很多 如態度 如漠不關心 人格 能力 群體規範領導理論倡議者常常過於依賴這個單一變數來預測與解釋行為將員工視為完全受到領導行為影響是過度簡化的想法 現代管理學Chapter11領導與信任 11 42 11 7 1什麼是信任 是一種正面的期望 亦即認為他人在言語 行動 以及決策上 不會有投機取巧之作為 其中隱含熟悉與風險兩個概念信任是經驗累積 漸增之後形成的觀感投機取巧 他人利用信任獲取私利的行為 是信任關係中隱含風險與受傷害的可能性信任是一種願意承受風險的態度 因為信任的行為本身就包含了被佔便宜 受傷 失望的可能 現代管理學Chapter11領導與信任 11 43 信任的構面 正直性 誠實 良心與值得信賴最關鍵的構面 缺少此構面 其他構面毫無意義能力 技術上和人際上的知識與技能知道自己在說什麼 會不會傾聽能力不如自己的人 有無完成任務的能耐 一致性 信賴 可預測性 以及良好判斷力與管理者攸關的構面 是否言出必行 忠誠性 保護他人和為他人留點顏面的意願開放性 願意自由地分享點子與資訊依賴一個人並給予完全的信任 現代管理學Chapter11領導與信任 11 44 信任 領導的基礎 信任應該是領導的主要構面領導者的任務之一是與成員共同發覺與解決問題領導者需具備解決問題所需的知識與創造性思考信任與值得信任 能協助領導者掌握成員的知識與合作追隨者信任領導者 比較願意承擔因領導者之行動而受害的可能性人們不可能追隨一個不誠實 會佔他們便宜的人現代管理技能的成效更植基於信任如BPR 組織縮編 賦權 團隊在變革與不穩定的年代 人際關係成為行為指引 而信任則是建立關係的基礎 現代管理學Chapter11領導與信任 11 45 威懾基礎的信任 最脆弱的關係是植基於威懾基礎的信任 這種信任是基於一旦信任不存在時 對報復的恐懼 威懾基礎的信任只有在處罰存在時才會出現 而當違反信任時 處罰便會實際地加諸身上 大部分新的關係始於威懾基礎 現代管理學Chapter11領導與信任 11 46 知識基礎的信任 大部分組織的關係是來自於知識基礎的信任 知識基礎的信任依賴資訊而非依賴威懾 對於其他人的知識與對其行為的預測性 替代了奠基於合約 處罰與法律安排之威懾基礎信任 即使某人不可信任 但只要其行為可以預測 仍可相信其人溝通與互動越頻繁 信任越容易產生不一致行為不一定會破壞信任只要不一致行為能合理化解釋 現代管理學Chapter11領導與信任 11 47 認同基礎的信任 當雙方存在著一些情感的連結 則容易達成最高水準的信任 信任的存在是因為某一方瞭解另一方的意圖 並且能體會對方的需求和欲望 此種信任允許一方成為另一方的代理人 並在人際互動上成為另一方的替代者 在此種層次的信任當中 控制是最少的 你不需監控對方 因為存在著不容置疑的忠誠性 現代管理學Chapter11領導與信任 11 48 學不會放手 蕃薯藤失守 2006年8月22日上午 蕃薯藤執行長陳正然在臨時股東大會宣布 以兩億九千萬價格 將蕃薯藤賣給網路數碼 webs TV 曾經 於2000年 瑞士銀行評定蕃薯藤價格高達兩億五千四百萬美元 八十一億二千萬台幣 七年下來 七十九億市值憑空而飛Yahoo欲以一股160元入主微軟要求三成股票 並將MSN交給蕃薯藤陳正然拒絕Yahoo 以160元價格轉讓5 股票給微軟與伯德曼集團 進帳8億元曾經 於1999年 網路廣告營業額佔全國產值1 5網路零售營業額高於PChome1 3 註 PChome目前營業額至少二十億 入口網站流量全國第一問題何在 成也陳正然 敗也陳正然 本土觀點 資料來源 商業週刊 2006 09 04 現代管理學Chapter11領導與信任 11 49 學不會放手 蕃薯藤失守 陳正然 一個充滿理想 創意 熱衷政治 剛愎自用的媒體人1991年放棄UCLA博士學位 回台打字賺錢 成立無花果工作室 以保存台灣史料供研究人員使用因藏有台獨大老史明著作 被警總抓進大牢出獄後 偶遇美國認識老友蕭景登 前真理大學教授 後出任蕃薯藤營運長 告訴他網路 他驚覺這是 窮人的原子彈 可以突破政府對磨體的管制 本土觀點 現代管理學Chapter11領導與信任 11 50 學不會放手 蕃薯藤失守 陳正然對自己有興趣的事近乎癡迷地投入在其堅持下 1994年台灣第一個搜尋引擎正式上線 第二年使用人次即突破一千萬人到1998年 當時網站陸續成立公司 吸收資源擴大研發與營運規模 迫於無奈 陳正然將蕃薯藤從基金會組織改組成公司 並出任執行長這是意外人生 不在規劃之內 但其並未充分調適與客戶統一代表唱KTV時 當場拿書自修 搞的氣氛尷尬對政治 以及透過網路創造公正 自由 民主之媒體環境之興趣 高於經營企業 本土觀點 現代管理學Chapter11領導與信任 11 51 學不會放手 蕃薯藤失守 陳正然過於自信 聽不進意見 創造願景卻無法溝通傳達熱衷參與政府會議 提供建言信不過他人 不會經營 卻也不交給別人他認為自己的聰明才智 創意 自信 足以克服不懂管理之缺失創意無限 對新事物著迷 導致公司難以聚焦 營業線跟微軟一樣廣 但轉投資之事業 如無線網路 金融資訊 不是時機過早 就是沒有綜效 有綜效的零售部門卻送給他人 只為節省支出 結果從2001年後PChome網路零售業務快速超越蕃薯藤堅持不和國外大廠合作 忽略網路事業需動員大量資源與大量內容 拒絕合作 將資金 技術 內容都推出去唯一的理由是網路不能被商業控制 網路目的非僅賺錢堅持 不能將蕃薯藤送給外國人用啟發式方式溝通與指揮 員工無法充分理解其理念 又拒絕接受失敗不願檢討 不容部屬質疑其決策只在乎自己有興趣的業務 而不是公司會賺錢的業務 本土觀點 現代管理學Chapter11領導與信任 11 52 討論問題 嚴凱泰與裕隆反敗為勝的故事膾炙人口 其中嚴凱泰的成功領導扮演重要的角色 請蒐集相關資料 並從領導理論探討嚴凱泰先生應用了哪些領導理論與實務 上一個個案描繪了陳正然與蕃薯藤的失敗故事 請從領導理論探討陳先生到底犯了哪些錯 他如何修正成為一個好的領導者 在這一個案例中 高階主管內有一個好的管理者 或領導者擁有好的管理技能 到底有沒有必要 或有什麼意義 現代管理學Chapter11領導與信任 11 53 補充 當代領導議題 透過授權來領導管理者已逐漸以授權方式來領導他們的員工是需要由那些對事情最熟悉者 來作快速的決策是組織扁平化使很多管理者有較大的控制幅度 為了應付與