质量基础知识.ppt

质量基础知识培训 主讲 王沛 质量是怎样来的 请大家认同的观点下面划正字 可以多选 A 制造B 检验C 管理D 设计E 习惯F 自发本课程结束后就有正确的答案 WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY 谁对质量负责 从美国消费者的一份质量调查报告来看中国的产品质量 美国林肯大学对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析 根据对500位美国消费者的调查数据分析 中国产品平均质量得分2 77 满分为10分 非中国产品平均质量得分7 22 这一结果显示中国产品在美国消费者心目中的质量形象很差 两个国家两种态度的对比 一家著名美国企业的总裁曾经到一家著名日本企业参观学习时表示 我们保证产品质量的关键在于30 的技术加70 的态度 没想到日本企业的老板则说 我们保证产品质量的关键在于10 的技术加90 的态度 由此可见日美企业在质量观念上的差别 态度不同则效果不同 同一生产线 不同的产品质量 在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件 这家企业采用了控制图进行过程质量控制 结果发现 为日本企业生产的时候产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围 通过深入调查分析才发现原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格因而不敢大意 工作认真 注意力集中 可见观念的重要作用 案例 美国通用汽车公司失败的例子 20世纪80年代建立了世界上技术含量最高 全部自动化的新品牌撒旦分部集团 生产一个系列的各种汽车 希望实现一流质量一流效益 结果发现撒旦分部并没有明显优于其他分部 这说明技术设备往往不是决定质量的最关键因素 员工的观念和态度才是最关键的因素 中国的饮食文化 丰富多彩 首先 让我们体会一下观念对我们生活的影响力 凡在国外生活过的人都对中外的饮食对比感慨颇深 一方面感叹外国人吃的太简单了 太不讲究了 一方面感激老祖宗给我们留下的丰厚的饮食文化和中国美食 其实中国饮食业绝对是中国最成功的产业 遍及世界各地的中国餐馆每年实现的销售收入不知是麦当劳 肯得基的多少倍 这不仅仅归功于中国人多 更重要的是 中国人在饮食创新 多样化 精益求精上投入了大量热情和资源 为什么外国人在饮食上不如我们 是他们的收入比中国人低 是他们的技术落后 是外国人笨 当然不是 原因很简单 外国人对吃的重视程度远远不如我们 中国人在研究如何吃好的问题上所投入的热情 时间让外国人感觉无法理解 这就是观念上的差别 F1赛车制造商对质量的疯狂追求 每辆F1赛车由3500个零件组成 制造商每年都要对赛车进行重新设计和制造 而且整车的组装需在4天内完成 并且要确保赛车的卓越性能 在赛车场维修站 制造商要提供50000多个重达25吨的备件 在赛车过程中在7秒之内完成更换轮胎 加油及必要的维护 如此高效率和高质量的完美结合令人感觉不可思议 这一切来源于企业高层领导对质量的高度重视和极端执着 来源于全体员工乐于迎接挑战和追求完美的健康心态 只有重视才能成功 从中国美食到F1赛车 我们不难看出 只要是人们重视的事情再难也容易做好 只要不重视再容易的事情也难以做好 要改善中国制造的质量形象 首先必须革新落后的质量观念 否则再先进的技术也无法从根本上改变我国产品的质量现状 当前对于中国企业来说 是什么制约了中国产品质量的提高 事实证明 制约产品质量提高的关键因素往往不是技术 而是落后的质量观念 对待什么事都凑凑合合就行 产品能用就行 的观念在中国人的心中还是根深蒂固 企业不愿意在产品质量上下功夫 中国产品在国际市场上一直无法摆脱低档 低质 廉价的形象 按照顾客可以接受的最低质量标准来满足供货承诺 意识的重要性 质量观念反映企业员工对质量的认识和对质量问题的观点 决定着员工的质量态度和行为取向 落后的质量观念必然产生消极的质量态度和不适宜的质量行为 从深层次上制约企业产品质量的提高和质量工作的开展 对于我国许多企业来说 对产品质量不是精益求精 而是凑凑合合 从内心对追求完美持抵制心态 这是制约我国产品质量提高的关键 很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的 而且有时缺陷虽小 但往往造成大的事故 1 美国挑战者号航天飞机失事的原因在于一块不起眼的塑料泡沫存在质量问题 2 美国太空3号快到月球却不能登上去 只好无奈返回 只是因为一节30元钱的小电池坏了 耗资几亿元的航天计划因而失败 什么是质量意识 质量意识是品质控制人员对品质的一种感知度 要做好质量 第一是对产品的熟悉程度 第二是对质量异常的敏感程度 第三是要善于总结 它和制度的区别就在于 质量意识 使有机会犯错的人不愿犯错 制度 使想犯错的不敢犯错 质量意识的提升是教育问题 制度的问题 品管大师朱兰博士说过 品质 始于教育 终于教育 ISO9000在企业中的应用 意识 保证 顾客满意 5STPMTQMISO90006 ZD 客户感动 制造质量 什么是制造质量 小组讨论 什么是制造质量 定义指质量在生产过程中产生 因此可以预防 发现缺陷 以及采取措施防止缺陷再发生的方法 意图确保不传递缺陷 制造质量口号 Accept接受Build制造Ship传递 Donot不要 ADefect缺陷 团队合作解决问题 不要逃避问题 这个产品不是我生产的 什么毛刺我怎么没有发现 问题在于供应商的材料不好 这不是我负责的地方 也许是其它人负责 缺陷 什么是缺陷 小组讨论 缺陷 缺陷是不合已定标准的产品 质量性能测量 Defect缺陷 UpperSpecificationLimit规格上限 LowerSpecificationLimit规格下限 为什么缺陷不受欢迎 缺陷需要纠正 纠正就是浪费 缺陷还可能导致 过高返修成本 失去客户 质量是每个人的职责 设计 工程 生产 质量 相关部门及供应商 我们最好的资源 员工 我们的目标 人人都是质检员人人都是问题解决者 WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY 谁对质量负责 ME 我 这种人需要教育 不给发证 上路 我骑摩托也带头盔 我们对他会有何措施 意识不行 质量更需要你在日常执行不合格品一定要剔除 品质管理的 三不政策 不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品 4 三按 三检 三大控制 三按 三检 三大控制 三按 要求员工按工艺 按图纸 按标准操作 上岗前培训及现场指导 要求检验员按工艺 按图纸 按标准检验 要求技术部编制工艺 绘制图纸 制定标准 三检 员工自主检验巡回检验员工之间互检 三大控制 进料控制过程控制成品控制 不接受不良品不制造不良品不流出不良品 制程主要因素 人机料法环 客户 最终客户 执行标准 将下一道工序当作是你的消费者 每一个人都对自己的品质 对消费者负责 全员品质 全面品管 人是质量管理的第一要素 从5M1E中 五大要素论 是说质量管理由人 机器 材料 方法与环境构成 但在这五个要素中 人是处于中心位置和驾驶地位的 就象行驶的汽车一样 汽车的四只轮子是 机 料 法 环 四个要素 驾驶员这个 人 的要素才是主要的 没有驾驶员 这辆汽车也就只能原地不动 成为废物了 6Sigma Sigma是用来描述一过程参数的平均值的分布或离散程度 标准偏差 6Sigma是 6倍的标准偏差 在质量上表示每百万坏品率 PPM 少于3 4 6Sigma表示生产质量的合格率达到99 9997 而3Sigma则代表93 32 的合格率 6Sigma是一个标准尺度 99 的合格率是否足够 6 管理关注的六个主题 五 质量无小事 失小事易成坏事 100 1 0的原则 降落伞的真实故事 品质没有折扣 多站在消费者的观点想一想不知道那位大师曾经说过这样的话 品质没有折扣 品质就是按照客户的要求执行 这是一个发生在第二次世界大战中期 美国空军和降落伞制造商之间的真实故事 在当时 降落伞的安全度不够完美 即使经过厂商努力的改善 使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99 9 应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到 但是美国空军却对此公司说No 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100 于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事 看是否能够降低这个水准 因为厂商认为 能够达到这个程度已接近完美了 没有什么必要再改 当然美国空军一口回绝 因为品质没有折扣 后来 军方要求改变了检查品质的方法 那就是从厂商前一周交货的降落伞中 随机挑出一个 让厂商负责人装备上身后 亲自从飞行中的机身跳下 这个方法实施后 不良率立刻变成零 持续改进 每天前进一步 同时增加你需要有的真本事 品管人员是不是一直在充当一个救火员的角色 救火 自掘坟墓之理由 人非圣贤 孰能无过 这就是质量控制观念的前提 错误在所难免 这一观念已根植于人们的心中 管理层的思维和态度要转变 共同担负起对质量管理的责任 零缺陷才是工作执行标准 质量管理的基本原则 1 质量的定义是 符合要求 CS2 质量是通过预防系统达成的 FMEA3 质量的执行标准是零缺陷 ZD4 质量是用不符合要求的代价衡量的 Cost5 所有工作都是过程 JIT 5S 6 DOE ANOVA QCC SPC AQL 零缺陷 质量管理思想 建立 下一个接受工作的人就是顾客 的想法 上道工序是市场经济中的 卖方 下道工序是 买方 是上道工序的 用户 如果 卖方 质量存在问题 则 买方 可拒绝购买 不合格品就无法继续 流通 下去在上下工序间创造出一种类似於 买卖 关系的特有的管理现象 零缺陷 质量管理思想 通过这种 买卖化 的独特的质量管理方式 形成了没有专职检查员 但每个员工都是检查员的