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K 3ERP 生生产产管理管理实实施培施培训训教材教材 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 1 金蝶软件 中国 有限公司 目目录录 第一课制造业管理概述 7 第一节 制造行业的生产类型分类 8 第二节 生产与库存策略 8 第三节 生产组织架构 9 第四节 生产企业的常见管理问题 10 第二课ERP 管理模式 12 第一节 ERP管理模式的特点 13 第二节 ERP管理为企业带来的效益 14 第三节 MRP基本处理逻辑 14 第三课系统实施方法 16 第一节 实施方案与计划 17 第二节 生产管理实施策略 19 第四课业务管理规程 23 第一节 业务规程的编制方法 24 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 2 第二节 业务流程图 25 第三节 业务流程描述 25 第五课企业基本资源 27 第一节 企业基本资源的概述 28 第二节 仓库资料设置 28 第三节 计量单位设置 28 第四节 会计科目引入 29 第五节 物料资料设置 29 第六节 部门设置 31 第七节 职员资料设置 31 第八节 客户资料设置 32 第九节 供应商资料设置 32 第十节 工作中心 33 第十一节 工艺路线 33 第六课基本资源的信息化管理 35 第一节 基础资料的编码原则 36 第二节 基础资料引入引出 37 第三节 自定义基础资料 39 第七课计划参数 40 第一节 物料属性 41 第二节 计划策略 41 第三节 订货策略 41 第四节 安全库存 42 第五节 最小 大 订货量 42 第六节 订货批量 批量增量 43 第七节 提前期 43 第八节 订货间隔期 44 第八课产品结构设计 45 第一节 产品结构关系维护 46 第二节 BOM的修改 47 第三节 BOM的查询 47 第九课产品结构的应用 49 第一节 产品结构关系参数及应用 50 第二节 客户化产品配置 51 第三节 典型BOM结构图 51 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 3 第十课产品需求管理 53 第一节 经营规划与生产预测 54 第二节 销售合同 55 第十一课主生产计划编制 56 第一节 计划方案设置 57 第二节 计划的编制算法 58 第三节 MPS运算 61 第四节 MPS维护与投放 63 第十二课物料需求计划编制 65 第一节 库存可用量 66 第二节 MRP运算 66 第三节 MRP计划维护与投放 68 第四节 采购计划的申请与执行 69 第十三课生产能力平衡 72 第一节 资源能力清单 73 第二节 粗能力计算与能力平衡 73 第三节 细能力计算与能力平衡 76 第十四课生产任务编制 77 第一节 生产任务单录入 78 第二节 生产任务单的下达 80 第十五课生产任务类型 一 82 第一节 基本的生产业务类型 83 第二节 返工生产业务类型 83 第三节 委外加工业务类型 83 第十六课生产任务类型 二 85 第四节 重复生产业务类型 86 第五节 工序跟踪生产业务流程 86 第十七课生产领料管理 87 第一节 生产投料单的维护 88 第二节 生产领料 89 第三节 生产报废处理 91 第十八课在制品管理 93 第一节 车间在制品 94 第二节 在制品的退料业务流程 95 第十九课工序管理 98 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 4 第一节 工票 99 第二节 工序汇报 99 第二十课产品完工管理 101 第一节 生产任务单汇报 102 第二节 产品完工入库 102 第三节 生产任务执行情况跟踪 104 第四节 生产任务结案 105 第二十一课重复生产环境下的倒冲领料管理 106 第一节 倒冲领料概述 107 第二节 仓存物料的调拨 107 第三节 审核产品入库单 109 第四节 生成倒冲领料单 110 第五节 倒冲领料单的保存与审核 110 郑重声明郑重声明 本书版权属于金蝶软件 中国 有限公司所有 在未经授权 许可的情况下 任何单位和个人不得 对本书的全部或部分任何内容进行增加 修改 删除 录用 复制 否则将依法追究法律责任 金蝶软件 中国 有限公司金蝶软件 中国 有限公司 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 5 二二 00 三三二二年年十十二月二十七日二月二十七日 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 6 前前 言言 隨着我国加入 WTO 和经济全球化的发展 市场竞争更加激烈 企业信息化成为企业生存和发展的必 由之路 金蝶公司本着 帮助顾客成功 的一贯理念 推出 K 3ERP 系统 而生产管理是 K 3ERP 系统的重 要内容 企业只有充分理解和掌握了现代生产管理的原理和方法 K 3ERP 生产管理系统的流程和操作要 领 才能充分利用管理软件提供的强大功能 实现合理安排生产 缩短生产周期 加速资金周转 提高 合同的履约率 有效地控制和管理生产资源 全面提升企业生产管理水平 以获取更大的利润 基于上 述原因 金蝶公司组织专业人员 按照理论和实际相结合的原则 以 K 3ERP 9 3 版本软件为蓝本 选择 一家制造企业作为案例 编写了本培训教材 本培训教材编写人员 主编 王术全 金蝶行业咨询部的应用研究部高级实施顾问 指导 余 勇 金蝶行业咨询部的应用研究部资深咨询顾问 编写 王智勇 金蝶西南大区高级实施顾问 丁轶凡 金蝶行业咨询部的咨询联盟部顾问 校对 江健男 金蝶行业咨询部的应用研究部资深咨询顾问 限于编者水平有限 难免存在不足和错误 殷切希望大家批评指正 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 7 一 本课程教学目的一 本课程教学目的 总体目标 能够独立完成生产管理系统实施 学完本课程之后 您能够做好以下事情 理解企业资源管理的基本原理和概念 理解生产计划和计划参数的工作原理 熟悉车间生产的基本管理方法 掌握生产管理系统的主要功能及操作 并能灵活运用 掌握生产管理系统的实施方法 能够指导企业完成实施 二 教材的编写及授课方式二 教材的编写及授课方式生产计划生产计划 因而 讲生产管理软件 不能不先讲讲它的基本原理和业务体系 也只有先讲清楚基本原理和业务 学员才能对生产管理计划有本质的认识 才能站得高 看得远 才能学好这门课程 遵循这一思想 本教材的编写及讲授具有下列几个方面的特点 1 1 先讲有关先讲有关 MRPIIMRPII 的基本理论 业务体系和业务的基本理论 业务体系和业务 2 2 后讲软件 业务原理与软件对应讲解 后讲软件 业务原理与软件对应讲解 密切结合 使学员加深印象 掌握牢固 3 3 整个讲解方式 整个讲解方式 从宏观到微观 逐层深入 从宏观到微观 逐层深入 力争给学员一个清晰的思路 4 软件讲解部分侧重 1 1 讲解宏观的系统结构 操作流程 讲解宏观的系统结构 操作流程 2 2 讲解重点业务功能 讲解重点业务功能 3 3 讲解难点业务功能 讲解难点业务功能 4 4 讲解重要 核心的计算 处理 讲解重要 核心的计算 处理 5 5 在每个讲解内容后明确指出其重点 难点 注意事项 对可能引发的误操作 给出最佳的 在每个讲解内容后明确指出其重点 难点 注意事项 对可能引发的误操作 给出最佳的 应用建议 应用建议 三 培训主要内容预告三 培训主要内容预告 根据前面的要求及思路 本教材拟从下列几个主要方面进行讲解 讲述下述几个方面的核心内容 1 1 ERPERP 的基本的基本理论理论 阐述制造企业类型 计划管理模式 ERP 以生产管理为主 计划的概念 意义 历史 应用模式等 基础理论 全面讲述生产管理计划的业务体系 本部分是最底层的基础知识 同时为下面几个章节内容 奠定理论依据 2 2 K 3ERP K 3ERP 生产管理系统生产管理系统 分析分析 对金蝶 K 3 生产管理计划系统 V9 3 进行剖析 深入讲解其业务的实现思想 系统总体功能结构 以 便更好的理解和实施应用该系统 3 3 生产管理系统应用讲解 生产管理系统应用讲解 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 8 分别讲解生产管理计划系统在日常业务处理的应用流程 各个模块操作应用的重点 难点 注意事 项 重要计算处理等 同时就客户最佳应用模式给出应用指导 4 4 K 3ERPK 3ERP 系统实施方法系统实施方法 讲解 ERP 方案和实施计划的制定方法 以及在实施过程中的策略和经验的介绍 四 课程安排四 课程安排 以下是本课程的总体授课时间安排 以下是本课程的总体授课时间安排 第一天第一天第二天第二天第三天第三天 作息时间作息时间课课 时时 课名课名 课课 时时 课名课名 课课 时时 课名课名 9 00 9 451 制造业管理概述 8 产品基本结构 15 生产任务类型 一 9 45 10 302 ERP 管理模式 9 产品结构的应用 16 生产任务类型 二 开心一刻 11 00 11 453 实施方案编制 10 产品需求管理 17 生产领料管理 中午休息 13 30 14 154 业务管理规程 11 主生产计划编制 18 在制品管理 14 15 15 005 企业基本资源 12 物料需求计划编 制 19 工序管理 开心一刻 15 30 16 156 基本资源的信息化管理 13 生产能力平衡 20 完工管理 16 15 17 307 计划参数的概念及其应 用 14 生产任务编制 21 倒冲领料管理 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 9 第一课第一课 制造业管理概述制造业管理概述 本课程主要讲述了制造企业的各种生产类型 计划管理模式以及企业管理中的常见问题 通过对这些制造业背景的学习和了解 为进一步学习以后的课程打下基础 学完本课之后 您能做以下事情 学完本课之后 您能做以下事情 熟悉企业的生产类型 理解企业管理问题发生的原因 掌握对企业进行分类和问题分析的基本方法 学会用行业的语言讲述你所了解的企业 课程目的课程目的 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 10 第一节 制造行业的生产类型分类 制造业的生产类型 可以按照不同方式分为以下几种 分类方法分类方法生产类型生产类型特点特点 通用 产品适用面广 需求量大 通常作销售预测计划 生产过 程相对稳定按产品使用性 能 专用 根据客户要求专门设计 需求量小 生产过程稳定性差 生产计划与生产过程的控制较复杂 流程型 生产加工工艺连续进行的 工艺过程的顺序固定不变的 生产过程相对稳定 但必须确保每个生产环节的正常运行 否则全线停车 如化工 炼油 造纸 制糖 水泥等行业 属于此类型按生产工艺特 点 离散型 产品一般由多多重层部件组成 组成生产工艺属于离散型 的 最后由零部件总装而成 其物点是控制零部件的加工 进度 齐套性 生产管理较为复杂 如机械制造 电子制 造 设备制造 重复生产 产品品种少 产品数量大 生产稳定 生产追求连续性 如螺丝等标准件 还有家电 汽车业等行业属于此类型 成批生产品种较多 产量比大量生产要少 要求均衡生产 按生产组织方 式 单件小批生产 品种很多 产量小 但设备多为通用 要求采用柔性制造 技术 订货生产根据客户的具体要求 进行设计 组织生产按产品需求特 点备货生产根据市场情况预测生产计划 产品可能会有较大的库存量 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 11 第二节 生产与库存策略 企业的生产与库存策略通常分为以下四种 或者称为生产计划模式 生产与库存策略生产与库存策略特点特点生产周期生产周期典型企业典型企业 面向库存生产产品标准化程度高 发货周期家电 面向订单装配 产品需选配 组件和 部件通用性强发货周期 装配周期计算机 面向订单生产根据订单组织生产 发货周期 装配周期 加工周期 采购周期机械产品 面向订单设计 客户的定制化程度高 发货周期 装配周期 加工周期 采购周期 设计周期造船 锅炉 第三节 生产组织架构 下面以一家电器公司为例 说明企业生产组织架构以及各部门的职能 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 12 总裁办 移动电话分 厂 空调分厂 微波炉分厂 掌上电脑分 厂 冰箱分厂 洗衣机分厂 采购部 销售部 生产部 仓库 一车间 二车间 财务资金部 生产计划部 人力资源部 企业规划部 研究开发部 信息工程部 中中南南电电器器股股份份公公司司组组织织机机构构图图 序序 号号 部部 门门职职 责责 1总裁办 公司管理制度建设 股东大会 董事会 行政类公共关系 总裁 副总裁秘书功能 内部关系协调 2企业规划部 公司经营规划和发展计划 企业文化塑造 宣传与报道 新闻管理 知识产权与法律事务 3研究开发部 探索和跟踪国内外家电产品制造新技术 开发未来家电新 产品 负责移动电话 家用空调 微波炉 掌上电脑 冰箱 洗 衣机等六大系列产品的开发和更新换代 新产品的试制和推广 4财务资金部 落实公司经营规划 编制资金 费用 收入 资产购置预 算 投资 融资 付款和收款管理 指导 监管和核算收入 费用 损益及其它相关经济活动 会计报表及分析报告 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 13 5生产计划部 落实公司经营规划 收集市场需求 编制主生产计划 计划分解 为各分厂制定采购计划和车间作业计划提供依 据 生产计划的跟踪和落实 分析与统计 6信息工程部 公司软硬信息平台建设 安全管理 维护 公司 ERP 系统 电子商务系统 OA 系统实施与管理 公司计算机软硬件设备的购置前与后台的监控 维护 调配 7人力资源部 公司组织结构与业务流程设计 人力资源配置与人工成本控制 招聘 内部选拔 培训的管理及实施 员工绩效管理 报酬与激励体系 8移动电话分厂 事业部 负责移动电话生产 完成公司分配的利润指标 向生产计划部提供各种资源信息 编制采购计划和车间作 业计划 生产过程中的物流管理与优化 向财务资金部提供生产活动中的各种会计信息 接受监督 9采购部 完成移动电话生产所需的物资采购计划 10生产部 按照车间作业计划安排生产 生产工艺和质量管理 11销售部 收集客户需求和客户订单 发货管理 12库房 采购入库 生产领料 产品入库 销售出库 盘点 其他 出入库 库存台帐 库存报表 13车间 执行车间作业计划 生产领料 生产加工 产品入库 第四节 生产企业的常见管理问题 生产企业在手工管理的模式下 通常都会存在以下的管理问题 1 生产均衡性差 时常月初松 月底忙 2 加班突击多 生产质量不稳定 3 物料的配套性差 交货不按期 4 库存数量大 资金周转慢 5 信息不共享 数据不统一 6 成本失控制 过程监控难 7 管理不规范 人为干扰多 参考资料参考资料 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 14 透透视视大企大企业业病病 韦桂华 长虹病了 科龙病了 三株病了 爱多 巨人 沈阳飞龙等早已完全病倒了 这些风光一时的中国企业到 底怎么了 今年年初复出的长虹集团 CEO 倪润峰经过长时间的思考 指出长虹得了 大公司病 临床症状表现为 一是 高烧 企业的高速增长让管理者头脑发热 缺乏冷静 二是 肥胖 企业组织结构膨胀 管理层次增 多 决策执行的有效性大打折扣 他进一步分析说 长虹的 肥胖 可以说是 高烧 的并发症 由于长期把自 己当成了 大公司 长虹的组织结构 管理方式 人员配置都是按大公司模式来的 中层干部从 130 多人增 加到 330 多人 不但有 二级中干 还出现了 三级中干 而从国际上看 长虹不过是个中小公司 曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团 去年出现了亏损 美国 GE 在香港的基金经理说 我们一直看 好科龙 买了不少科龙的 H 股 购买前后 我们也一直收集科龙的经营信息 可我们搞不懂 为什么它一下 子就不行了 这是一场不同寻常的突变 科龙突变 只有半年 我们就亏损 40 我们已经全部斩仓 科龙 何以至此 科龙总裁徐铁峰说 科龙近年来虽然产销量还在持续增长 但已出现危机征兆 增长速度放缓 赢利能力下降 企业规模大了以后 都会碰到一个大企业病的问题 即所谓内耗太多等等 病症 大企业病 一词 是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的 1981 年秋 他察觉到自己的 企业对许多行为反应迟钝 给人的感觉是 公司的管理机能似乎相当衰弱 对此 立石一真认为 企 业如同人 年岁大了 身体胖了 锻炼少了 活力差了 就得病了 他把诸如此类的现象概括为 大企业病 企业一旦患上 大企业病 就会失去创业的冲动和激情 丧失应有的生机和活力 显得步履蹒跚 老态龙 钟 归纳起来 大企业病 的症状往往表现为 躯体肥胖躯体肥胖 首先是机构臃肿 部门林立 层次多 冗员多 二是效率低下 企业内部壁垒森严 信息传递较 慢 或失真失效 三是部门间协同松散 职责不明 扯皮增多 四是员工士气低落 对企业失去信心 心心动动不力不力 也就是企业失去决策能力 或实施重要决策的能力 缺乏中长期计划和务实的战略思考 决策 像救火一样 慌忙决定 感情用事 出了问题 就推卸责任 不愿承担风险和损失 步履步履维艰维艰 首先是成本居高不下 效益下滑 其次是员工不计成本 不讲实效 再次是生产与市场严重脱节 有形浪费与无形浪费上升 业务流程混乱 官僚习气十足 不注重客户关系管理 客户对企业产生信任危机 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 15 生命老化生命老化 以往创办 领导企业的 元老 们 以过去的荣耀与功劳为背景 仍然在公司内部拥有巨大的势 力 不重视人才的培养和引进 使企业后继乏人 员工个人对未来缺乏安全感 人才流失现象严重 以企业 最高权力者好恶形成的人际圈 阻挡了持不同意见者的生存发展 企业人才队伍的老化 弱化和僵化 导致 企业生命肌体老化 衰竭和死亡 具体到某个企业 只要具有以上一种病症 也就表明患上了 大企业病 摘自 IT经理世界 思考与讨论思考与讨论 分析该企业的生产类型 生产与库存策略 企业的这些管理问题形成的根源是什么 如何解决这些 问题 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 16 第二课第二课 ERP 管理模式管理模式 本课介绍了一种新型的企业管理模式 其核心思想是 MRP 它解决了传统企业管理模 式所不能解决的管理问题 学完本课之后 您能做以下事情 学完本课之后 您能做以下事情 了解 ERP 管理模式的总体特点 能够讲述 ERP 管理模式给企业带来的效益 理解 MRP 的前提条件和基本原理 课程目的课程目的 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 17 第一节 ERP 管理模式的特点 ERPERP生生产产管管理理总总体体业业务务处处理理流流程程生生产产管管理理总总体体业业务务处处理理流流程程 销售订单 MRP计划 预测 生产任务 BOM MPS计划 采购计划 工作中心 生产投料 工艺路线 生产领料 计划参数 工序汇报 采购订单 报废退料产品入库 库房 加工工票 采购检验 采购入库 采购收货销售通知 销售出库 CRP计划 管理项目 物料 计划 资源 指令 执行 反馈 ERP 的基本思想是将制造业企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链 其中包括供应商 制造 工厂 分销网络和客户等 将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统 如财务 市场营销 生 产制造 质量控制 服务维护 工程技术等 还包括对竞争对手的监视管理 从产品的结构出发 实现了物料信息的集成 其顶层是出厂产品 是属于企业市场销售部门的业务 底层是采购的原材料或配套件 是企业物资供应部门的业务 介乎其间的是制造件 是生产部门的业务 根据需求的优先顺序 在统一的计划指导下 把企业的 供销产销供 信息集成起来 工艺流程 工序 设备或装置 同产品结构集成在一起 就可以把流程工业的特点融合进来 ERP 管理模式解决了制造业 所关心的既不出现短缺 又不积压库存的矛盾 在 ERP 管理模式下 生产管理发生了根本的改变 具体表现在 一 一 信息高度共享信息高度共享 信息就是财富 但 信息 不会必然地 自动地 无条件地等于 资源 财富 和 金钱 信息真正成 为财富和资源的必要条件是要把信息管理起来 不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式 不可避 免地造成企业业务延迟 输入错误和额外费用 在 ERP 管理模式下 企业拥有的基本资源统一编码 集 中管理 高度共享 专人维护 当我们采集一条信息之后 可以将它储存于在线数据库中 与所有需要 的人实现共享 信息高度共享是为 ERP 管理的坚实基础 二 二 实现企业资源的计划管理和优化配置实现企业资源的计划管理和优化配置 计划的内容包含主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 工序加工计划 计划的范围从企业内 部资源到外部资源 不受地域 时间和行业的限制 三 三 企业日常管理的各种指令围绕订单和任务来进行企业日常管理的各种指令围绕订单和任务来进行 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 18 企业经营管理的各个环节 销售 产品设计 制造 采购 仓存 质量控制 之间通过任务和订单 紧密集成 形成一个有机的整体 智能地 快速地自动处理业务 消除重复劳动 加快手工处理速度 提高了企业的整体效率 四 四 资金流 物流 信息流一体化集成资金流 物流 信息流一体化集成 衡量企业经营效益首先要计算产品成本 产品成本的实际发生过程 还要以 MRMP 系统的产品结 构为基础 从最底层采购件的材料费开始 逐层向上将每一件物料的材料费 人工费和制造费累积 得 出每一层零部件直至最终产品的成本 再进一步结合市场营销 分析各类产品的获利性 MRP 把传统 的帐务处理同发生帐务的事务结合起来 不仅说明帐务的资金现状 而且追溯资金的来龙去脉 资金流 与物流的同步 改变了资金信息滞后于物料信息的状况 便于实时做出决策 五 五 重组 再造了企业的业务管理流程重组 再造了企业的业务管理流程 过去由于专业化精密分工 企业的各个专业化部门只做一项工作 同时又是其它部门的顾客 当与 流程关系最密切的人自己可以完成流程时 大大消除了原有各工作组之间的摩擦 从而减少了管理费用 第二节 ERP 管理为企业带来的效益 通过实施ERP管理可以给企业带来明显的效益 有效地解决企业在手工管理下遇到的问题 具体体现 在以下几个方面 1 有利于企业管理模式的转变 提高市场竞争力 随着外部环境的变化 特别中国加入WTO和市场的国际化 竞争越来越激烈 客户的要求越来越高 只 有通过应用ERP系统 建立统一的计划管理体系 打破企业内部职能部门之间各自为政的格局 以最低 的成本即及时地为客户提供高质量的产品和服务 2 加强企业的基础管理水平 规范企业的管理 企业内部的很多管理问题 例如库存数据不准 产品结构资料不全 物料的配套性差 生产过程控制 难 都是因为基础管理水平薄弱 通过应用ERP系统 有针对性地对相关问题进行处理 理顺流程 明 确职责 制定规程 从而规范企业的管理 3 提高工作效率 提升企业的科学决策水平 通过应用ERP系统 大量重复性的手工作业可以减掉 特别以前分散在各部门的统计和计算工作 都可 以交给计算机去处理 处理效率和准确性大大提高 相关职能的人员可以有更多的时间利用系统提供 的数据去作管理分析 同时由于有了统一信息和数据 更有利于作出有效的决策 4 培养企业的复合型人才 有利于企业的长足发展 实施ERP系统也是一个知识传递的过程 大量事实证明 成功实施ERP系统的企业 都在企业内建立了 一支既熟悉现代管理 又能熟练应用计算机技术的专业职工队伍 从而提高了人员素质 毕竟企业 的竞争归根结底还是人才的竞争 5 提高企业的经济效益 有利于利润的增长 成功实施ERP系统后 能够降低库存 提高库存周转率 同时加强在制品的管理 有效地进行质量控制 最终反映出生产成本的降低 增加企业的利润 并且收回项目的投资 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 19 第三节 MRP 基本处理逻辑 ERP 管理的对象是企业资源 而企业最重要的资源是生产需要的各种物料 物料管理的最根本的方 法是计划管理 即物料需求计划 MRP MRP 计划的基本处理逻辑包括三个步骤 对主生产计划的需求按物料清单从上到下逐层展开分解需求 直到最低层次的外购件或外购原材料 为止 在分解过程中 MRP 系统逐层计算库存项目的毛需求和净需求 最后提出生产作业计划和采购计划的建议信息 经人工调整后确认为生产作业计划和采购计划 示意图如下 主生产计划 MPS 每一项加工件的建议计划 开始生产日期和完工日期 需求数量 每一项采购件的建议计划 订货日期和到货日期 需求数量 物料清单 BOM 库存信息 物料需求计划 MRP 从 MRP 的处理逻辑可以发现 MRP 系统的核心思想就是企业生产三 R RIGHT 原则 正确的时间 正确的地点 正确数量 即追求恰好及时地计划恰当数量的生产和采购物料 整个系统是以计划为龙头 通过完整的计划管理体系 使企业内部的资源配置最佳 参考资料参考资料 ERP 成功机率等于零成功机率等于零 闻沫 我们认为 导致 ERP 系统在实践中效果不理想的原因主要有两个 一是这套系统太复杂烦琐 无法与 企业现有的管理体系相匹配 二是这套系统的应用过程脱离了企业的控制范围 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 20 ERP 系统好看不实用 ERP 系统将一家企业的不同部门之间的不同职能如计划和日程安排 采购 生产 融资等的关键数据和 沟通信息整合起来 而这种整合往往是跨地区 跨产品线 跨分销渠道 跨职能部门的 有些流行地 ERP 系 统甚至将促销 市场营销 人力资源和其他职能也包括进来 系统供应商觉得只有这样才能为企业管理层 提供详细的业务经营信息 尽管 ERP 系统能够提供这么多的信息 实际中的疑问却是 我们需要这么多的 信息吗 在实际的管理工作中 通过审查 ERP 系统所能提供的信息 沟通和控制职能 就会清楚地发现 由 ERP 系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量 取决于如何规划设计企业的生产和服务流程 也就 是说 流程越复杂 越需要大量的系统和信息 相反 通过一个设计合理的价值链 流程会变得非常简单 而这种价值链却比 ERP 系统要便宜许多 国际商用机器公司对准备安装 ERP 系统的企业提出参考 这不仅 仅是一个购买信息工具的简单问题 而是一个重新改造公司业务流程的重要决策 企业无法控制 ERP 系统 一家企业安装 ERP 的目的有两个 一是降低成本 二是提高效率 降低成本可以通过减少间接劳动力 成本和直接劳动力成本及库存成本来实现 而提高效率则包括加强控制和减少资金和原材料的周转时间 一旦企业采用了 ERP 系统 就会过分依靠系统软件而放松管理 因为管理人员会含糊地假设所有的好处会 自动降临 此时高层管理人员最普遍的做法是将更多的责任交给技术人员 因为他们相信这套系统会帮助 其实现企业目标 从而放弃了自己的努力 随着管理人员放松了对企业的控制 系统安装部门就被迫在管 理人员缺席的情况下做出重要的决策 在这种情况下 ERP 系统很快就会脱离管理人员的控制 技术人员 出于好意 会不断地在系统中增加新的内容 使得系统越来越复杂 只有当管理人员意识到 ERP 系统是为 企业的发展战略和目标服务的 而不是相反企业成为系统的奴隶的时候 ERP 系统的应用才是有效的 作者系哈佛大学管理学博士 曾任美国波士顿咨询集团高级顾问 现任北京温默企业管理咨询公司总经理 思考与讨论思考与讨论 业界对企业管理系统有很多相关的评论 也不乏悲观论调 另一方面 IDC 研究报告表明 2001 年 中国管理软件市场的销售额为 26 2 亿元 未来 5 年中国管理软件市场正以 32 1 的速度增长 而其中 ERP 占有相当大的份额等等 对此 你认为 ERP 成功率目前怎么样 前景又如何 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 21 第三课第三课 系统实施方法系统实施方法 实施是 ERP 成功的关键 本课主要讲述了 ERP 方案和实施计划的制定方法 以及在实 施过程中的策略和经验的介绍 不仅实施顾问需要掌握系统的实施方法 企业应用人员同 样需要了解总体的实施方法 学完本课之后 您能做以下事情 学完本课之后 您能做以下事情 理解 ERP 项目实施方案的基本要素及其作用 熟练掌握实施方案和计划的制定方法 了解常用实施策略 在学习本课程相关内容时逐步加深理解 课程目的课程目的 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 22 第一节 实施方案与计划 实施方案是规定项目的目标 组织 资源 进度和实施成果的纲领性文件 它是项目行动的指南 一 实施方案的内容 实施方案制定总体分为以下几部分 1 实施目标 1 描述对顾客所做的目标承诺 例如 时间进度 需提交的实施文档资料等 2 对实施目标的解释和分解 2 项目的组织要求 1 项目的组织构成 2 组织中各成员的职责 3 实施计划 1 按照与客户约定的时间期限 倒排实施计划 2 实施计划的关键节点 I 必要的基础数据准备期限 II 需向客户提交文档资料的期限 III 基本人员配备和设备配备期限 IV 系统切换期限 3 项目实施计划变更单 4 项目资源及要求 1 硬件环境方案和软件安装 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 23 2 系统培训效果评估办法 3 项目的奖励和考核办法 5 双方对实施方案的签字确认 二 制定实施方案的原则 方案的制定应遵循总体规划分步实施的原则 从企业的管理实际出发 必须目标明确 由点到 面 内容完整但不是越细越好 把握关键节点 步骤合理 措施得当 具有可操作性 方案制订应 遵循以下策略 1 明确生产管理的特点 结合物流和成本模块通盘考虑实施方案 2 强调基础数据的准确性 重视基础数据准备前的培训 3 按照企业生产实际情况 制定业务流程 并尽快确定下来 三 实施方案举例 摘要 1 1 完成目标完成目标 ABC 公司信息系统项目在根据企业目前生产经营需要以及发展的战略目标 综合运用 ERP 现代企业资 源管理 将企业生产经营过程中的人 技术 经营管理三要素及信息流 物流 资金流有机结合起来并 进行优化 以帮助企业进一步提升管理水平 提高经营效益 增强企业竞争力 企业生产管理实施方 案的原则 以流程为整理为中心 全面规划 分步实施 稳健推进信息化工程 建立企业生产管理整 体解决方案 通过本项目的实施将达到以下目标 1 1 熟悉 K 3 系统的生产业务处理和财务核算的主要流程及相关操作 1 2 结合实际的生产计划和成本核算处理方法 找到 K 3 系统在现行业务中运行的途径 形成切合 企业实际的管理规程 1 3 合理的安排现有的生产资源 1 4 实现 K 3 系统与原有计算机系统和手工系统平稳切换 顺利过度渡 2 2 组织安排组织安排 项目指导委员会 项目核心小组 职能部门职能部门核心小组成员核心小组成员职责职责 计划 生产 采购 仓管 销售 财务 信息工程部 3 3 工作计划工作计划 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 24 编号编号工作阶段工作阶段完成时间完成时间工作内容工作内容工作要求及工作成果工作要求及工作成果责任人责任人检查人检查人 1 系统培训 阶段 5 月 10 号 5 月 14 号 完成车间 计划 成本系统培训 2 数据准备 阶段 5 月 15 号 5 月 22 号 完成基础数据准备 2 1 5 月 15 号 5 月 17 号 完成物料编码工作 包括成品半成品编码及 重码校验 各种计划参 数的填制 2 2 5 月 16 号 5 月 22 号 完成 BOM 单的编制 工作 演示帐套的 基础数据准备工作 包括物料编码的引入 库房的确定 模拟数据 的准备 库房商品的新 旧编码对照表的贴码工 作等 3 流程定义 阶段 5 月 23 号 5 月 25 号 计划 生产 采购 仓管 销售 财务 六部门主管对演示 帐套进行操作 将 整个业务流程过一 遍 3 1 5 月 23现行业务流程描述 1 准备现行业务流程图 及说明 以 DEF 产品为 例说明 2 准备现行业务流程测 试需要的所有单据 报 表和基础资料 3 各部门主管录入各自 部门的业务单据 并联 系 K 3 系统与实际业务 找到利用新系统处理实 际业务的方法 协调各 部门之间的业务 掌握 操作 理顺职责 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 25 3 2 5 月 24 在 K 3 系统进行典 型业务测试 测试报告及新业务流程 草案 3 3 5 月 25新业务流程编制 ABC 公司生产及物流业 务流程说明书 4 初始化阶 段 5 月 26 5 月 28 号 完成系统初始化工 作 4 1 5 月 26 完成 5 月份盘点仓 存及成本数据准备 4 2 5 月 27录入车间初始数据 4 3 5 月 28录入成本初始数据 5 试运行阶 段 6 月 1 号 6 月 30 号 业务单据处理 4 4 项目资源及要求 略 甲方 ABC 有限公司 乙方 金蝶软件 中国 有限公司 项目经理 签字盖章 项目经理 签字盖章 日期 年 月 日 日期 年 月 日 第二节 生产管理实施策略 一 基础数据的准备策略 1 按照物料 BOM 工作中心 资源 工序 工艺路线和部门这些基础资料的先后关系 统筹考虑各 基础数据可以达到事半功倍的效果 2 生产计划和车间模块有关的基础资料的总体布局策略 I 物料经过某工艺路线中的某工序中的资源 设备 人或生产线 加工后形成另一种物料直至最 终成品 II 工作中心的划分可粗可细 但工作中心中如存在多个资源则必须确定关键资源 瓶颈工序或瓶 颈设备 人 生产线 III 部门的划分要与成本核算统筹考虑 二 物料计划参数设置策略 1 建议对核心部件采用期间订货量 POQ 策略 与供应商建立长期的稳定的供货关系 同时需要设定订 货间隔期 对于采购周期长的物料建议考虑设定安全库存量 2 建议通用的 金额低的物料采用固定批量 FOQ 策略 需要设定固定 经济批量和最小库存量 系统将 根据 MRP 计算结果与库存量判断是否生成需求 3 其他物料建议采用批对批订货策略 但在先期生产数量较少时 建议设定最小订货批量 这需要与 供应商讨论 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 26 4 物料属性的设置中需要注意配置类和特征类 特征类物料必须是配置类物料的子项 有时在设置 BOM 的时候 需要虚构一个物料 5 物料计划策略设置 产成品设置为 MPS 件 其他全部设置为 MRP 件 建议不要选择合并 MRP 运算 结果选项以便于计划核实 6 物料提前期设置 外购类和委外加工类提前期是指从发出采购订单和委外加工单到收到物料的日期 特别是进口物料和定制产品必须设置 运输提前期是运送产品到客户手里所需的运输时间 主要用 于产成品物料 自制类提前期是开始生产到完工入库的时间 不必一次输入全部输入 有多少输多 少 可以逐步完善 三 工艺路线的设置策略 1 装配型工艺路线设置加工工序的 4 个时间 排队 准备 运行和移动时间 和二个批量 加工和移 动批量 最简单的设置是把整个装配线设置成一道工序 只考虑运行时间 但前提是该装配线是流水 线 其他类型装配可以与加工类工艺路线的设置相同 2 有加工的工艺路线 工序中排队时间主要在需要多品种批量轮番加工的工序中必须设置 例如热处 理 清洗 抛丸 时效处理等等 准备时间主要是设备修正 工装夹具的更换时间 例如 车床加 工一定批量后必须强制更换车刀 模具使用一段时间后必须更换 等等 运行时间与前一致 移动 时间可以设置为 0 但是委外加工工序可以只考虑为移动时间 其他可以不考虑 四 BOM 设置策略 1 原则上与产成品物料有关联的所有物料都可以进入 BOM 但是最好是有固定比例关系的物料纳入 BOM 如果某些物料在使用后几乎没有消耗 但与最终成品的关联又非常紧密 有的甚至是一一对 应关系 而必须纳入 BOM 这时候可以设这种物料为返还件 在领料时按照约定领取数量 完工后 将该物料归还以冲销成本 2 配置类 BOM 在有面向订单生产的企业中非常普遍 建议将 MPS 和 MRP 的策略设置为考虑需求时 界和计划时界 并且要将需求时界放大设置 便于保持计划的稳定性 2 提前期偏置 目的是避免 BOM 中的同层物料在生产过程中过早或过迟投入 一般可以设置为零 五 MPS 和 MRP 计划策略 MPS 需求来源采用 考虑预测和定单 和不考虑 需求时界和计划时界 选项 MRP 需求来源选 择 主生产计划 选项 六 人员配备策略 主生产计划员 1 人 运行组长 生产计划员助理 1 人 在主生产计划员不在时可行使权力 车间调度主管 多名 负责数据录入和维护 产品技术部人员 1 人 负责维护 BOM 和工艺路线 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 27 成本核算主管 1 人 负责核算方法制定 成本计算和报表审核 成本会计 多名 负责数据录入操作和核对 参考资料参考资料 阻碍管理阻碍管理软软件件实实施的十二大因素施的十二大因素 by AMT 王家华编译 这 12 个因素能成就或破坏一个系统的实施过程的 由于在选择及实施一个新的电脑系统 必须经历成百上千个步骤 发生突然的失灵实属必然 最常见 的问题可分为 12 个领域 危险 12 能够拖慢甚至破坏实施过程 本文总结性地讨论这些潜在屏障 要注 意的危险讯号 与及在某些情况下 建议如何防止它们导致实施计划偏离轨道 1 项项目目经经理理 此人必须主动进行领导 包括在促成 联系 调和 挑战 互让的工作 或任何使项目成功的必需工作 理想的人选 不止要对以上工作具备技巧 而且在公司策略目标上也要很熟悉 并且还要受到管理层 同级 人员 与及下属的尊重 由于这些原因 有经验的雇员可以是项目经理的一个好选择 但这样一个有价值的 人员都会有一个繁忙的计划 因而被忽略了 方便的选择是在公司内部有多余时间的人 但这是有不良反 应的 通常 这样的人是公司的新职员 同时并不可能有上述的技巧 解决办法 能力差 效率不高的项目经理对于已可推行项目的组织结构成为很大的风险 只不过话要说 回来 很少有恰好合适的项目经理人选 关键是挑选队员 通过他们去解决项目经理本人的弱点 小小结结 大多数的实施项目会由于计划差劲 缺少资源或领导能力差而陷入困境 工作能力差 效率不高的项目经理对于一个已可推行项目的结构组织成为很大的风险 员工的教育与培训是十分重要的 在初始时期的产品教育结构 顶多可以指出方向 至于培训的 目标 应该是为了日后自学与上课建好基础 最佳的工作程序与员工教育 并不代表可以不去供给用户以补充指导和长期的解惑方面的辅助 2 方案方案实实施小施小组组 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 28 为了更有效率 小组成员必须对公司的经营运作遇到的重要情况中 自己负责的范围 有个透彻的理 解 并获授权可在他们的工作岗位有决策权 但是 公司的某些工作领域又会经常与种设想这脱节 于是公 司要把有关责任交给退休职员或新雇职员 解决解决办办法 法 理想的方案实施小组应该由一群中层管理者们组成 他们负起直接做事的责任 并有作出决 定的能力 可能他们是公司内忙人 所以队员必须设法把他们部门内的那些与项目无关的工作某些部份转 给助手 属下 或其他同部门的人 虽然这样做会对日常运作做成一定风险 但这样对雇员们的发展与提升 提供了双羸的局面 3 对对公司公司资资源的扯源的扯紧紧 当组员们重复以下这句话时 会令士气骤降 我已有了满满一整天的工作了 没有时间顾及这个项目 啦 解决解决办办法 法 增强组员的权力让他们有权分派其正常任务予他人 或者 恰当的话 争取独立专业人仕的 支援 一般来说机构通常都混合使用内部与外部两类资源 如何混合 则以全组本身的专业能力与时间限制 的联合考虑为依归 外部的专家们能提供另类意见 并动用他们之前的经验 吸收外部专家加入队伍至何 种程度 应在工作之早期就要决定 并安排进去项目预算中 另一个无价值的工作方法就是微观控制资源导入与工作内容 解决解决办办法 法 为项目计划提供尽可能详细的资料 以供生成进程表 但不要精确到细微事项 谨记 更细 致与更详细并不会增加价值 相反 项目计划的里程碑的实现才是进程的衡量 4 概念与概念与产产品的教育品的教育 大多数软件的术语都来自 APICS 学术主体中确认的概念与程序 许多公司都假设他们选出的成员和 实施小组都对这些概念有个共同的理解 但事实上这样的情况很少见 解决解决办办法法 对术语的困惑 因而导致误解及进度拖延 是可避免的 条件是公司在方案实施甚或挑选实 施小组之早期 投资在教育培训有关 APICS 的概念中 在安装软硬件之后 通常队员会接受软件产品的培训 这种来自应用软件的专家们的指导 要想顾及 大量的大家都陌生的领域 而这步工作的时间又不够用 结果是一些成员看了傻了眼 然后静悄悄的退出 火线 其他的人则又或感到无能为力 被系统吓倒了而心生抗拒 解决解决办办法法 整个心理调整过程 应该来自对用户的背景去进行认识 目标必须是为将来通过自学或辅助 培训打下基础 只要有可能 授课人员应尽量用例子 或参考学员本身的行业和产品 5 工作工作过过程的主程的主权权操控操控 金蝶专题培训课程 K 3ERP 生产管理实施培训教材 29 在此领域最常发生的问题是当软件公司或第三供应商在过程中扮演了一个极为重要的角色 过程指的 是项目管理 产品教育工作 重排运作程序 或以上活动的任何一个组合 第三供应商能为工作进程增加价 值 尤其是对那些资源薄弱因而必须依赖外部支援的公司 但在方案实施进程的某些地方 公司心理上变 得很依赖合同订好的支援 并进而向外请人编写工作程序 处理系统使用前的全公司培训 对这样的求助 应导至竖起红旗 警告 公司何时才能成为方案实施进程的主人翁 解决解决办办法法 通常缺乏主人翁思想是由于客户与顾问之间产生共同误解的结果 而顾问没有主动驱使问 题尽早浮现 公司和第三供应商皆应在讨论问题之时 将这个在工作过程中的主权操控谁属放在大前提的 位置 6 修改程式修改程式 管好程式修改 就好象他们是一堆计时炸弹 因它们会爆发并导致项目的崩溃 缺乏程式修改的总设计规则会引发问题 不知需是什么 延迟批核会引发问题 担心金钱 随便的接 纳会引发问题 不去测试写好的程式修改部份 缺少资金会引发问题 被迫裁减支出 发现问题过迟会引 发问题 在整个编写设计 程式编写 测试 接纳 结合变更的过程中不够时间 安排时间本身也会引发问 题 不知修改何时才能完成 例如能否在整套配置的总评之前 解决解决办办法 法 经常地对任何的程式修改做报告 同时确保该等修改真是必要的 别简单的核准一项程式修 改 而目的只不过是让人员保留事情一直处于他们已常用的那种方法或状态 7 导导航航试验试验的有效性的有效性 普通的误区包括 用户没准备去进行这个试验 试验程序没有全面涉及营运的需要 忽视了找出或确认 预估结果 对测试结果及预估结果之间的差异没有作好文件记录 与及没有解决好该差异 最后是没去验 证跨模块跨功能的试验结果 解决解决办办法 法 成功的导航试验 或者模拟运行 为工作程序与有关文件的编写工作提供了个基本框架 给 予它们应得的注意吧 如果轻视对待或不全面对待之 导航试运行就会在接下来的项目活动中制造失败 8 全面教育全面教育 全面教育是管理阶层最后的一个挑战 在这个