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现代项目管理 山东大学管理学院赵树宽电话 mail zsk 1108 企业的竞争力在哪里 项目已经成了企业的一种生存方式 项目管理能力必须成为企业的一种核心竞争力 项目管理 人才 技术 资金 市场 机床企业中的项目 一个新产品的开发 生产车间的改造 一台设备的维修 新的投资项目的建设 一次产品订货会 一个项目的谈判 材料及设备的采购 管理制度的制定 员工的培训 新员工的招聘 机床企业中从事项目管理工作的人 总经理 副总经理 部门经理 产品开发人员 物资及设备采购人员 产品销售人员 设备维修人员 质量管理人员 现场管理人员 投融资管理人员 基建及设备安装人员 文秘 项目管理在企业中的重要性 企业中大部分人在做项目 项目管理水平决定了企业的管理水平 项目管理有其内在的规律 掌握项目管理理论 管理体系 工具和管理方法 可以大大提高项目的管理效率 也直接关系到企业的效率和效益 企业的项目化管理提高企业的竞争力和企业的社会形象及企业的信誉 项目管理课程简介 项目管理概述项目的论证与决策项目的规划与设计项目的进度控制项目的质量管理项目的成本管理项目的人力资源管理项目的风险管理项目的收尾 终止与后评价 项目的生命期 项目管理知识体系与管理职能 项目的目标 战略和文化 启动 规划设计 实施 收尾 项目的操作层面的管理 项目的战略层面的管理 项目管理的基础 参考书目 现代项目管理导论 机械工业出版社 邱菀华 项目经理便携手册 机械工业出版社 克利兰 美 项目管理的成功的故事 清华大学出版社 亚历山大 劳费尔 以 项目管理 管理思维与关键 机械工业出版社 丁荣贵 MBA速成教程 项目管理 海南出版社 埃里克 韦如机械工业出版社 21世纪项目管理系列教材 14本 项目管理的发展 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域 它与传统的项目管理具有很大的不同 在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主 逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式 项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段 现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域 工程硕士录取第二位项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段 80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段 一 传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代 主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设 传统项目管理方法主要是致力于项目预算 规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法 在相对较小的范围内所开展的一种管理活动 20世纪50年代 美国在 北极星导弹计划 中开发出 计划评审技术 PERT 成为现代项目管理的起点 20世纪60年代 美国在 阿波罗计划 中开发了 矩阵管理技术 1962年出版了文献汇编 科学 技术与管理 1965年欧洲成立IPMA InternationalProjectManagementAssociation 1969年美国成立项目管理学术组织 PMI ProjectManagementInstitute 20世纪70年代 美国在 能源自主计划 中形成新的评估方法 20世纪80年代 各种项目管理著作开始陆续出版 1983年美国出版 项目管理手册 以及 系统工程管理指南 1987年美国项目管理协会出版了 项目管理概览 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段 项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业 并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要 今天 项目已经成了社会创造精神财富 物质财富和社会福利的主要方式 所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一 二 现代项目管理阶段 案例 鲁布革工程的项目管理经验 鲁布革工程的项目管理经验鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款 并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程 1982年国际招标 1984年11月正式开工 1988年7月竣工 提前一年多的时间完成任务 没有突破预算 在4年多的时间里 创造了著名的 鲁布革工程项目管理经验 受到中央领导同志的重视 号召建筑业企业进行学习 鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点 1 最核心的是把竞争机制引入工程建设领域 实行铁面无私的世界范围内的招标投标 日本大成事务所 2 工程建设实行全过程总承包方式和项目管理 3 施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活 真正能战斗 4 科学组织施工 讲求综合经济效益 黄河小浪底水利枢纽 项目简介 小浪底水利枢纽小浪底工程位于河南洛阳市与济源市交界处的黄河中游最后一个峡谷的出口 是治理开发黄河的关键性工程 属国家 八五 重点项目 工程已于1991年9月1日正式开工 1997年10月28日截流成功 2000年初第一台机组发电 2001年底工程竣工 小浪底水利枢纽是部分利用世界银行贷款建设的项目 主体土建工程采用国际竞争性招标建设 概算总费用347 46亿元人民币 其中内资255 19亿元人民币 外资11 09亿美元 工程建设的经验是实行项目业主负责制 建设监理制和施工招标承包制 三峡工程的巨大效益 三峡工程是中国 也是世界上最大的水利枢纽工程 是治理和开发长江的关键性骨干工程 三峡工程水库正常蓄水位175米 总库容393亿立方米 水库全长600余公里 平均宽度1 1公里 水库面积1084平方公里 它具有防洪 十年一遇降为百年一遇 发电 三峡水电站总装机容量1820万千瓦 航运 1000万吨提高到5000万吨 下游的最小流量由现在的3000立方米 秒提高到5000立方米 秒以上 等巨大的综合效益 工期安排 三峡工程分三个阶段完成全部施工任务 全部工期为17年 第一阶段 1993 1997年 为施工准备及一期工程 施工需5年 以实现大江截流为标志 第二阶段 1998 2003年 为二期工程 施工需6年 以实现水库初期蓄水 第一批机组发电和永久船闸通航为标志 第三阶段 2004 2009年 为三期工程 施工需6年 以实现全部机组发电和枢纽工程全部完建为标志 三峡工程建设管理体制 为保证三峡工程的顺利实施 国务院于1993年1月3日成立了国务院三峡工程建设委员会 作为实施三峡工程建设的最高决策机构 直接领导三峡工程建设 国务院总理担任委员会主任 委员会下设办公室 具体负责三峡建委的有关日常工作 还设有三峡工程移民开发局 负责三峡工程移民工作规划 计划的制定和移民工程实施的监督 还设有监察局 质量专家组 稽查组等机构 1993年9月27日 国务院批准成立中国长江三峡工程开发总公司 作为三峡工程项目业主 全面负责三峡水利枢纽工程的建设和建成后的运行管理 负责建设资金 含移民工程所需资金 的筹措和偿还 随着工程建设的进展 国务院还确定国家电力公司 现国家电网公司 负责三峡输变电工程的建设 2002年广州本田流水线改造项目 1999年广汽集团购买了广州标志后与日本本田公司进行合资和合作 生产本田系列矫车 并获得了成功 两年内产销达到五万辆 产品处于供不应求 产能远远满足不了市场的需求 公司决策对现有的生产流水线进行改造 在销售淡季 在充分准备和规划的前提下 在一个月的时间内 以最快的速度 高质量地完成了生产流水线的改造 产能瓶颈问题得到期有效的决策 成为汽车行业的一个成功的典范 项目管理的现状 据Standish集团2004年的统计结果 23 的项目被迫取消 49 的项目严重超期或超支 只有大约28 的项目勉强合格 对于大型软件项目 2 的成果能直接被使用 3 的被少量修改后使用 19 大修后使用 76 不能使用或没有交付 Frame对438个高科技项目的调查显示 55 的项目成本超支 其中17 严重超支 69 的项目工期超时 其中35 严重拖期 仅在美国 每年被取消的项目接近8万个 总支出大约810亿美元 由此带来的机会成本估计达数万亿美元 项目概况 济南市区建筑高度最高 单体面积最大的违法建筑 白鹤楼 是天桥区白鹤居委会和山东联兴置业有限责任公司 在没有取得建设规划许可和施工许可的情况下擅自开工建设的小高层住宅 设计建筑面积12974平方米 地上地下共18层 目前 已经建了13层 建筑面积10000平方米 早在2006年5月19日 济南市城管执法局就发现了这一违法建筑 多次责令其停工 但其不予理睬 擅自建设 严重破坏了省城的整体规划 成为省城群众关注的热点 城管执法局的处罚决定 对 白鹤楼 的建设单位白鹤居委会和山东联兴置业公司共罚款100万元 对施工单位山东三箭建设工程股份公司给予警告 并罚款50万元 对设计单位山东省铁正义和工程勘察设计公司给予警告 没收违法收入11万元并罚款33万元 同时 对以上单位的所有主要负责人和直接负责人都处以2000元的罚款 小鸭集团太阳能热水器生产流水线的投资与建设 小鸭集团为了推动企业的快速发展 实现多元化经营 投资2亿多元 建设了一条国内先进的生产流水线 但建成后 投巨资建设的流水线一直没有开动 而是采用手工的方式小批量地生产太阳能热水器并销售 生产流水线根本没有发挥应有的作用 反而成为企业的负担 为什么 第一章现代项目管理概述 项目及项目管理 项目的基本概念 一般认为 项目是一个组织为实现自己既定的目标 在一定的时间 人员和资金等资源约束条件下所开展的一种具有一定独特性的一次性工作 PMI的定义 项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务 其中 时限 是指每一个项目都有明确的起点和终点 特定 是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务 典型的项目 1 新产品或新服务的开发项目2 技术改造与技术革新项目3 组织结构 组织模式的变革项目4 科学技术研究与开发项目5 信息系统的集成与开发项目6 建筑物 设施或民宅的建设项目7 大型体育比赛项目或文娱演出项目8 生产流水线的设计与安装 项目的特性 1 目的性目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的 2 独特性独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处 3 一次性一次性 也被称为 时限性 是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点 都是有始有终的 而不是不断重复 周而复始的 4 制约性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约 最主要的制约是资源的制约 5 其它特性这包括 项目的不确定性 项目的风险性 项目过程的渐进性 项目成果的不可挽回性 项目组织的临时性和开放性等等 1 业务项目和自我开发项目业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目 自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目 2 企业项目 政府项目和非盈利机构的项目企业项目是由企业提供投资或资源 并作为项目业主或顾客 政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源 并作为业主或顾客 而非盈利机构的项目是指像学校 社团 社区等组织提供投资或资源 为满足这些组织的需要而开展的各种项目 项目的分类 项目的分类 3 盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目 非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目 4 大项目 项目和子项目按照项目的规模和统属关系有 Program Project 和 Subproject 三个 一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目 项目干系人 项目的利益相关者 项目干系人是那些参与项目对于项目成功起重要影响的个人或者组织 项目干系人的参与有助于界定 澄清 驱动以及变更项目工作范围 最终有助于项目的成功 为了保证项目能够成功 项目管理小组应当在项目早期识别各种类型的项目干系人 辨清他们的需要与期望并在项目执行过程中管理 影响他们的各种期望 项目干系人包括的人员与团体 项目经理项目发起人政府项目小组成员供应商承包商和分包商社区和居民用户 项目管理的基本概念 项目管理是指运用科学的理论和方法 对项目资源要素进行计划 组织 指挥 协调和控制 实现项目立项时所确定的目标的活动过程 要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望 我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡 范围 时间 成本和质量有不同需求和期望的项目涉及人员明确表示出来的要求 需求 和未明确表达的要求 期望 1 普遍性项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中 我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的 2 目的性一切项目管理活动都是为实现 满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望 这一目的服务的 3 独特性项目管理既不同于一般的生产服务运营管理 也不同于常规的行政管理 它有自己独特的管理对象 项目 有自己独特的管理活动 有自己独特的管理方法和工具 是一种完全不同的管理活动 项目管理的基本特性 一 4 集成性项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性 例如 对于项目工期 造价和质量的集成管理 对于项目 子项目的集成管理等等 5 创新性一是指项目管理是对于创新 项目包含有许多创新之处 的管理 二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考 必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理 项目管理的基本特性 二 项目的成功与失败 项目的成功与失败 正常情况下 没有人都希望自己所管理的项目能够成功 但在现实中 失败的项目比比皆是 那么项目的成功与失败是怎样定义的呢 一个项目成功或失败 是要看项目是否达到预期效益 成本 时间 质量和范围目标是否实现 影响项目成功的因素 项目经理的能力与权威 项目班子的素质 能力及凝聚力 项目利益相关者的团结与协作 项目范围及项目目标的明确程度项目经理的人事与行政管理技巧现实而实事求是的项目进度报告项目团队的管理与支持项目资源的获取与利用项目的计划与组织有效的项目质量控制与成本控制安全管理适度而规范的项目变更项目资金到位项目合同管理的严肃性与有效性 影响项目失败的因素 项目的投资不到位 项目不合法 项目经理素质与能力不够 与业主 供应商和客户关系不和谐 不充分利用进度和状态报告 缺乏项目资源的支持 项目的范围和目标存在异议 决策和问题解决缺乏项目人员的参与 项目团队缺乏团队精神和凝聚力缺乏创新不现实的项目计划缺乏项目的有效组织不适当的变更管理安全事故 项目管理的理论基础 项目管理的理论基础 系统管理人本管理动态管理效益原理 项目的系统管理 项目的动态管理 项目建设周期比较长 实施的环境和客户的需求在不断地变化 所以需要对项目进行调整 所以项目的变更管理是正常的是满足客户需求和业主的需求的重要保证 项目的规划与计划需要不断地调整 当然这种调整必须按照规定的流程和制度进行 项目经理需求针对具体问题进行具体分析 做好例外管理工作 在项目实施过程中 需要设立检查的节点 需要通过绩效报告 对工作进行检查和控制 发现问题及时进行调整 项目的人本管理 项目实施过程中有许多资源要素 如人 资金 机械设备 材料 工具等有形要素 也有项目文化 企业信誉等无形要素 在所有的要素里 人是最重要的要素 加强项目人力资源管理是非常重要的一项工作 根据项目的需要进行人力资源配备 加强项目团队的建设 通过有效的激励调动员工的工作积极性 这一引起都关系到项目的成败 项目的效益管理 效益是项目追求的终极目标 项目管理的工作一切都应围绕着项目的利润目标来实施管理 项目的目标 进度 成本 质量 都是项目利润目标的重要体现 处理好效率 效果和效益的关系 处理好部门利益与整体利益 个人利益与集体利益的关系 处理好项目利益与社会效益的关系 项目的生命周期 项目的阶段 项目都具有唯一性的特征 因此它们包含一定程度的不确定性 组织在实施项目时通常会将每个项目分解为几个项目阶段 以便更好的管理和控制 并且将执行组织正进行的工程与整个项目更好的连接起来 总的来看 项目的各个阶段构成项目的整个生命周期 项目生命周期阶段重叠图 项目阶段的特征 每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志 这种工作成果是有形的 可鉴定的 如一份可行性研究报告 一份详尽的设计图 一个建筑产品 或一个工作模型 烟台大凯电子项目建议书这些中间过程 以至项目的各阶段都是总体逻辑顺序安排的一部分 制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够正确的界定项目的产品 项目的生命周期 项目的寿命周期就是从项目的启动 项目的规划 项目的实施和项目的收尾 竣工验收 等构成 项目生命周期的特征 项目生命周期确定了项目的开端和结束 例如 一个组织看到了一次机遇 它通常会做一次可行性研究 以便决定是否应该就此设立一个项目 项目生命周期确定了项目活动的逻辑关系 通过项目的生命周期的设定 可以将项目和执行组织的连续性操作链接起来 项目生命周期确定了阶段成果验收的内容和时间 项目生命周期的共同特点 对成本和工作人员的需求最初比较少 在向后发展过程中需要越来越多 当项目要结束时又会剧烈的减少 在项目开始时 成功的概率是最低的 而风险和不确定性是最高的 随着项目逐步地向前发展 成功的可能性也越来越高 在项目起始阶段 项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的 随着项目的进行 这种影响力逐渐削弱了 项目实施阶段的资源投入最大 这主要是由于随着项目的逐步发展 投入的成本在不断增加 子项目的生命周期 项目的子项目可能也会有清晰的生命周期 比如 一家建筑公司总承包一幢新型写字楼的建设任务 从建筑产品的设计 建筑施工 安装 产品的验收等一系列工作 新型写字楼的设计工作是项目寿命期的一个阶段 建筑公司所承担的设计项目从构思到定稿 实施直到结束也有其自己的生命周期 典型项目生命周期的划分 防御设备的添加美国国防部1993年2月修订的第5000 2指令明确了一系列添加防御设备的里程碑事件和阶段划分 导弹需求的确定 以 方案的研究许可 为结束标志 方案探讨和界定 以 方案的演示许可 为结束标志 演示和确定效力 以 开发许可 为结束标志 设计和生产开发 以 生产许可 为结束标志 管理与生产开发 与连续性运作和支持重合 建筑的生命周期 莫里斯 Morris 在下图中分析了一个建筑项目的生命周期 可行性 项目陈述 可行性研究和策略规划及许可在该阶段不需要得出对项目取舍的决定 规划和设计 基础设计 成本和进度 合同条款和详细设计 在该阶段末要将主要的合同分包出去 软件开发生命周期 莫切 Mvench 在下图中描绘了一个软件开发的螺旋型模型 在此模型中有四个循环和四个象限 构思求证周期 包括商业需求 确定构思求证的目标 进行概念性的系统设计 设计和构造构思 求证 制定可行性测试计划 进行风险分析以及制作与下一周期连接的接口 项目的全寿命周期 项目管理的目标 帝皇时代 没有时间和费用的约束泰姬陵 长城 金字塔 项目管理要求的变化趋势 官僚控制时代 仅有时间和范围 工业时代 至20世纪70年代 范围 时间和费用 竞争时代 从20世纪70年代到90年代初 范围 时间 费用和质量 质量更好 时间 费用 范围 全球化时代 自90中期以后 项目管理的目标 在项目活动中运用知识 技能 工具或技术 以实现项目需求 使项目的利益相关者满意 在限定的时间 预算之内实现质量目标 避免任何 惊讶 项目管理的学术组织 项目管理学术组织 IPMA 国际项目管理协会 InternationalProjectManagementAssociation 简称为IPMA IPMA创建于1965年 是一个在瑞士注册的非赢利性组织 是国际上成立最早的项目管理专业组织 目的是促进国际间项目管理的交流 为国际项目领域的项目经理之间提供一个交流各自经验的论坛 IPMA于1967年在维也纳主持召开了第一届国际会议 项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展 截止目前IPMA已分别在世界各地举行了20次年会 第20届项目管理全球大会于2006年10月在上海举行 IPMA IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会 到目前为止共有英国 法国 德国 中国 澳大利亚等43个成员组织 NA 中国 PMRC 是其中之一 这些国家的组织用他们自己的语言服务于本国项目管理的专业需求 IPMA则以广泛接受的英语作为工作语言提供有关需求的国际层次的服务 为了达到这一目的 IPMA开发了大量的产品和服务 包括研究与发展 教育与培训 标准化和证书制以及有广泛的出版物支撑的会议 讲习班和研讨会等 PMI PMI是成立于1969年一个国际性组织 PMI ProjectManagementInstitute 即美国项目管理学会 它是一个有着近5万名会员的国际性学会 是项目管理专业领域中最大的由研究人员 学者 顾问和经理组成的全球性专业组织 这个组织的出现大大推动了项目管理的发展 PMI一直致力于项目管理领域的研究工作 在1976年PMI提出了制定项目管理标准的设想 经过近10年的努力 1987年他们推出了项目管理知识体系指南 ProjectManagementBodyofKnowledge 简称PMBOK这是项目管理领域又一个里程碑 PMI 项目管理知识体系把项目管理归纳为范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 风险管理 采购管理 沟通管理和整合管理九大知识领域 PMBOK又分别在1996年和2000年进行了两次修订 使该体系更加成熟和完整 2004年对PMBOK进行了第三次修订 PMI致力于向全球推行项目管理 以提高项目管理专业的水准 在教育 会议 标准 出版和认证等方面定制专业技术计划 PMI正成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心 中国项目管理研究会 RMRC 中国项目管理研究委员会 PMRC 成立于1991年6月 挂靠在西北工业大学 是我国唯一的跨行业的非盈利性项目管理专业组织 PMRC致力于推进我国项目管理学科建设和项目管理的专业化 国际化发展 为了达到这一目的 PMRC广泛开展国际交流与合作 于1996年加入IPMA 是IPMA的唯一代表中国加入IPMA的项目管理专业组织 近十年来 PMRC与IPMA积极合作 享有作为IPMA成员组织的利益 同时也履行一个成员组织的职责 不遗余力的在我国推进项目管理 促进我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流 在推进我国项目管理专业化 国际化发展方面做了许多工作 PMRC的宗旨 PMRC成立之初就是为了推进我国项目管理事业的发展 因此PMRC的定位一直秉承其宗旨 致力于推进中国项目管理学科建设和项目管理专业化发展 推进中国项目管理与国际项目管理专业领域的交流与合作 使中国的项目管理水平尽早与国际接轨 IPMP 国际项目管理专业资质认证 InternationalProjectManagementProfessional 简称IPMP 是国际项目管理协会 IPMA 在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称 IPMP是一种对项目管理人员知识 经验和能力水平的综合评估证明 根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员 将分别具有负责大型国际项目 大型复杂项目 一般非复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力 国际项目管理专业资质认证IPMP的证书体系 IPMA依据国际项目管理专业资质标准 IPMACompetenceBaseline 简称ICB 针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级 即A级 B级 C级 D级 每个等级分别授予不同级别的证书 我国IPMP论证的情况 我们引进IPMP虽然只有不到五年的时间 这种公平公正的国际四级认证体系已逐渐被我国市场所认可 截止到05年底A B C D四级证书的获得者已有8 500余人 其中A级证书获得者有10人 B级证书的获得者有90余人 其中有部队高级军官 有政府司 局级领导 有企业CEO 有大学教授等等 他们都是长期从事项目管理实践或研究工作的具有丰富项目管理理论和实践经验的优秀人才 PMP证书体系 PMP ProjectManagementProfessional 指项目管理专业人员资格认证 它是由美国项目管理协会ProjectManagementInstitute PMI 发起的 严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试 其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准 1999年 PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证 从而成为全球最权威的认证考试 目前 美国项目管理协会建立的认证考试 PMP 项目管理师 已在全世界130多个国家和地区设立了认证考试机构 PMP作为项目管理资格认证考试的特点 PMP作为项目管理资格认证考试 已在国际上树立了其权威性 1 PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才 项目管理职业已成为美国的 黄金职业 在我国许多媒体已把PMP称为继MBA MPA之后的三大金字招牌之一 2 PMP认证已成为了一个国际性的认证标准 现在同时用英语 德语 法语 日语 朝语 西班牙语 葡萄亚语和中文等九种语言进行认证考试 3 到目前为止 获得 PMP 头衔的已有三万多人 以后将逐年增长 4 各国纷纷效仿美国的项目管理认证制度 推动了世界项目管理的发展 IPMP与PMP的区别 认证体系上 IPMP是国际项目管理协会 IPMA 在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称 目前已得到30多个国家的推广和认可 它有4个级别 即IPMPA级 国际特级项目经理 IPMPB级 国际高级项目经理 IPMPC级 国际项目经理 IPMPD级 国际助理项目经理 每个人可根据自己专业水平自由选择相应级别的认证 PMP是美国项目管理协会 PMI 推行的一种认证体系 由于美国经济发达 一些国家向其学习 引进其技术包括PMP认证体系 PMP认证只有一个级别 对参加PMP认证学员资格的要求与IPMP的C级相当 PMP和IPMP证书的管理 IPMA全权授权PMRC负责中国的IPMP认证 所以认证学员是否通过认证考核 是否获得证书以及对证书的发放与管理 是在IPMA的指导与监督下 由IPMP中国认证委员会负责 认证学员参加IPMP培训与考试 由中国项目管理研究委员会 PMRC 颁发IPMP课程进修结业证 通过认证将获得IPMA颁发的项目管理专业资质证书 IPMP 证书编号与获得者姓名会在IPMA网站向全世界公布 PMP在中国认证的代理点只负责培训与考试的组织工作 至于认证学员是否通过认证考核 是否获得证书以及对证书的发放与管理 必须上报至PMI 由PMI决策 IPMP PMP CPMP IPMP是国际项目管理协会 IPMA 在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称 PMP是美国项目管理学会推出的项目管理专业资质认证 CPMP是我国劳动和社会保障部推出的项目管理师认证 IPMP PMP和CPMP是目前在中国市场上存在的关于项目管理专业资质认证的三种不同认证体系 无论是IPMP还是PMP或是CPMP 他们都是对项目管理专业人员的专业资质认证 这些认证的标准与程序不同 认证各有特点 都有其论证的价值和意义 项目管理的知识体系 一 项目管理知识体系的定义 所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论 方法和工具等一系列内容的总称 现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究 1996年推出并投入使用 2000年新版修订 2004年进行了再版修订 电子工业出版社进行了翻译和出版 并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程序 技术 工具和方法 项目管理的知识体系的构成 项目管理的知识体系主要包括 2个层次 4大阶段 5个过程 9大职能和42个要素以及多个主体 1 两个层次1 企业层次2 项目层次 2 项目管理的主体 包括 1 业主2 各承包商3 监理4 用户3 项目生命周期的四个阶段 包括 1 概念阶段2 开发阶段3 实施阶段4 收尾阶段 4 项目管理的五个过程 包括1 启动过程2 计划过程3 执行过程4 控制过程5 结束过程 项目管理过程 启动阶段 项目章程 项目可行性文件 项目计划阶段 促进过程 核心过程 项目管理过程 计划阶段 项目管理过程 执行阶段 项目管理过程 控制阶段 项目管理过程 收尾阶段 项目管理的九大知识体系 5 项目管理的九大职能领域 包括 1 范围管理2 时间管理3 费用管理4 质量管理 5 人力资源管理6 风险管理7 采购管理8 沟通管理9 综合管理 1 项目集成管理确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合 以及相应的管理理论 方法 工具 2 项目范围管理计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论 方法 工具 3 项目时间管理又叫项目工期进度管理 是有关如何按时完成项目工作的理论 方法 工具 4 项目成本管理又叫项目选价管理 是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作 所需的管理理论 方法 工具 项目管理知识体系的构成 5 项目质量管理如何确保项目质量 以及保证项目质量所需的管理理论 方法 工具 6 项目人力资源管理如何更有效地利用项目所涉及的人力资源 以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论 方法 工具 7 项目沟通管理如何有效 及时地生成 收集 储存 处理和最有效的使用项目信息 以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论 方法 工具 现代项目管理知识体系的构成 现代项目管理知识体系的构成 8 项目风险管理如何识别项目风险 分析项目风险和应对项目风险 以及项目风险管理所需的管理理论方法 工具 9 项目采购管理也叫做项目获得管理 是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理 以及这一管理所需的理论 方法 工具 6 项目管理知识要素 包括 1 项目与项目管理2 项目管理的运行3 通过项目进行管理4 系统方法与综合5 项目背景6 项目阶段与生命周期7 项目开发与评估8 项目目标与策略 9 项目成功与失败标准10 项目启动11 项目收尾12 项目结构13 范围与内容14 时间进度15 资源16 项目费用与融资 17 技术状态与量化18 项目风险19 效果度量20 项目控制21 信息 文化与报告22 项目组织23 团队工作24 领导25 沟通26 冲突与危机27 采购与合同 28 项目质量控制29 项目信息学30 标准与规范31 问题解决32 项目后评价33 项目监理与监督34 业务流程35 人力资源开发36 组织的学习37 变更管理38 项目投资体制 39 系统管理40 安全 健康与环境41 法律与法规42 财务与会计 现代项目管理知识与其他知识之间的关系 1 现代项目管理所需的项目管理独特知识 2 一般管理方面的知识 包括 计划管理 组织管理 实施管理 领导和控制等方面的内容 3 项目所属专业领域的知识 包括 专业技术知识 专业管理知识 专门行业知识 项目管理者应掌握的知识 项目管理与其它管理学科的关系 项目经理 项目经理的定位 项目经理就是项目的负责人 有时人们也称为项目管理者或项目领导者 负责项目的组织 计划及实施全过程 以保证项目目标的成功实现 项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用 有人称项目经理是项目班子的 灵魂 项目经理项目经理对整个项目的成功结束负全责 为了很好地履行职责 项目经理应该与项目发起人密切合作 以确保使用的资源充分到位 同时项目经理应当负责项目计划的编制 以保证项目在进度 预算以及质量范围内顺利完成项目 在项目启动阶段任命项目经理 这样就可以保证有人对项目实施负责 项目经理与部门经理 总经理的区别 项目经理是项目的管理者 同样具有管理者的角色特点 但他与其他管理者有很大的不同 项目经理与部门经理的职责不同 项目经理对项目的计划 组织 实施负全权责任 对项目目标的实现负终极责任 而部门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响 如技术部门经理对项目技术方案的选择 设备部门经理对设备选择的影响等等 项目经理对项目的管理比起部门经理更加系统全面 要求他具有系统思维的观点 项目经理与项目公司总经理职责不同 项目经理是项目的直接管理者 是一线的管理者 而项目公司的总经理是通过项目经理的选拔 使用 考核等来间接管理一个项目的 在项目特点明显的公司中 许多总经理是从项目经理做起来的 项目经理的角色 1 项目领导者 决策人2 项目计划者 分析师3 项目组织者 合作者4 项目控制者 评价者5 项目利益协调人 促进者 项目经理的责任 项目经理作为项目的负责人 其责任就是通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目利益相关者都获得满意 在项目的实施过程中 项目经理的主要任务就是要对项目进行全面的管理 具体体现在对项目目标要有一个全局的观点 并制定计划 报告项目进展 控制反馈 组建团队 在不确定环境下对不确定问题进行决策 在必要的时候进行谈判及解决冲突 保证项目的成功实施 项目经理对于所属上级组织的责任 对所属上级组织负责 包括资源的合理利用 及时 准确的通讯联系 认真负责的管理工作 项目经理应注意到项目推迟和出现赤字的可能 并掌握减少此类事情发生的方法 向上级的报告必须准确 及时 这样才能得到上级的信任 使公司不冒大的风险 及时得到高级主管的帮助 项目经理对于所属上级组织的责任主要表现在以下几个方面 保证项目目标符合上级组织的目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通 项目经理对项目所应承担的责任 项目经理对项目所应承担的责任具体表现在以下两个方面 对项目的成功负有主要责任 对项目实施计划 监督与控制 保证项目按时完成 在预算内达到预期结果 保证项目的整体性 保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标为最终目的 由于项目在实施过程中存在各种各样的冲突 项目经理在解决项目的冲突过程中要起重要作用 做到化解矛盾 平衡利害 任务分工 对其工作进行检查 项目经理对项目小组所应承担的责任 项目经理对项目小组所应承担的责任表现在以下三方面 1 项目经理有责任为项目组成员提供良好的工作环境与氛围 项目经理作为项目的负责人及协调人 首先应该保证项目组成员形成一个好的工作团队 成员之间密切配合 相互合作 拥有良好的团队精神及好的工作氛围与环境 特别地 对项目小组中的关键成员及高级研究人员要进行特别的照顾 这是激励项目成员的重要手段 2 项目经理有责任对项目小组成员进行绩效考评 项目经理要建立一定的考评制度 对项目组成员的绩效进行监督与考评 公正的考评制度也是激励员工的一种手段 3 由于项目小组是一个临时的集体 项目经理在激励项目成员的同时还应为项目小组成员的将来考虑 使他们在项目完成之后 有一个好的归属 这样可以使他们无后顾之忧 保证他们安心为项目工作 项目经理具体职责 一般职能 执行贯彻项目政策与程序 获取执行工作所需的资源 保持人员技术熟练度及生产力 需要时提供培训 建立并保持项目的质量 识别并获取项目所需的工具 项目启动阶段的责任 参与项目的论证与决策草拟项目概念文件及项目章程定义项目成功标准确定项目的范围确定项目的组织及岗位编制项目约束条件文件编制项目假设文件进行成本 收益分析 项目计划编制阶段的责任 对所有的合同文件完全熟知 在项目小组成员的帮助下编制详细的项目计划文件 使本体系更适用于项目 指导项目的基本设计准则及总的规范的准备在项目小组成员的帮助下建立组织分解结构及工作分解结构表 编制或者帮助编制项目工作范围说明书 项目进度计划 沟通计划 质量计划 成本计划 风险管理计划 包括风险应急计划 成本 收益分析 采购计划 风险管理计划 项目预算以及项目过渡核对表 确保管理层 用户 有关的机构以及承包商遵守自己的承诺 确保项目计划得到审批并作为基准计划 为项目分配资源并确定责任分工 项目实施程控制阶段的责任 管理日常项目工作并为项目小组成员开展工作提供指导 开发项目所需的人力资源 定期对项目组织进行评价 必要的时候对项目组织结构及人员进行变动 定期检查项目进展状况 将预算与实际价值进行比较 定期检查项目网络图 将进度基准计划与实际完成的工作进行比较 确保项目计划经常更新 必要时各方共同签署 对项目的控制节点进行检查和确认 并对下一阶段的工作进行安排 变更项目预算及项目进度安排 需要时提供建议 检查质量保证审查的结果 作为变更控制委员会的一员审批产品 项目变更 审查项目风险 建立风险减弱等风险应对策略与程序 处理例外管理问题 对项目干系人进行有效的协调和沟通 项目收尾阶段的责任 对未通过验收的产品编制行动方案 得到顾客及项目管理层对完成产品的认可 对于尚未解决的行动项进行收尾工作 编写项目后执行报告 开展经验交流的活动 财务帐目 财务支出等的收尾活动 将所有的项目有关文件 数据进行归档 必要时参加并协助后项目交付审计 在合同收尾阶段协助采购合同的管理工作 同项目小组以及项目干系人一起庆祝项目的成功 项目经理与相关利益主体的关系 项目经理的素质与能力 良好的道德素质人的道德观 决定着人行为处事的准则 项目经理具备良好的道德品质是保证项目相关方根本利益的前提 但是 项目管理是一项复杂的工作 有时很难将有意识的估计错误与真正的错误区分开来 或者将有意夸大的项目支出和坦率的乐观主义区分开来 为了使商业道德的概念更清晰 许多公司和专业团体都制定了各自的一套行为准则 要有勇于承担责任的精神 美国项目管理协会 PMI ProjectManagementInstitute 发布的项目管理专业人员道德准则作为规范项目经理行为的参考 项目管理职业的道德法典导言 项目管理专业人员在其职业生涯中会影响到社会上所有人的生活质量 因此 项目管理专业人员在工作过程中要以道德的方式获得并维持团队成员 同事 雇员 客户和公众的信任 条款I 项目管理专业人员要保持较高的个人和职业行为标准并 a 对其行为负责 b 只有通过培训和工作经验证明合格或者在向其雇主或客户完全公开与自己有关的条件后 才能承担项目并接受责任 c 保持其专业技能处于最佳状态 并认识到个人的继续发展和教育的重要性 d 行事方式要讲品格 以此提高本职业的诚信和名誉 e 支持这一法典 鼓励同事和合作人员按这一法典行事 I 通过积极参与并鼓励同事和合作人员的参与来支持这一职业团体 s 在工作进程中遵守国家的法律 条款 项目管理专业人员在他们的工作中应该 a 提供必要的项目领导以促进生产率的最大化 同时努力使成本最小 b 应用最先进的项目管理技术 保证质量 成本和时间目标按计划完成 c 公平对待所有团队成员 同事和合作人员 不管其种族 宗教 性别 年龄和国籍 d 保护项目团队成员免受身体上和精神上的伤害 e 为项目团队成员提供适当的工作条件和机会 I 寻求 接受并提出诚实的工作方面的批评 恰如其分地评价他人的贡献 s 支持项目团队成员 同事和合作人员的职业发展 条款 在与雇主及客户的关系中 项目管理专业人员应该 a 在职业或商业事务中作为雇主或客户忠诚的代理人或托管人行事 b 在应聘时及以后要对雇主或客户的业务或技术过程保密 直到这种信息适于公开为止 c 通知雇主 客户 职业社会或作为其成员的公共机构以及他们可能要做陈述的机构有关可能导致利益冲突的任何情况 d 对于与其雇主或客户有业务关系的人 决不直接或间接给予或接受任何礼物 报酬或超出名义价值的服务 e 在汇报项目质量 成本和时间时要诚实 实事求是 条款 在完成对社会的责任时 项目管理专业人员要 a 保护公众的安全 健康和福利 勇敢反对在这些方面影响公众利益的陋习 b 寻求扩大公众对项目管理职业及其成就的了解和理解 健康的身体素质 大的工作负荷没有健康的体质是不行的 健康的身体素质不仅指生理素质 也指心理素质 项目经理应具备的理论知识 技术学社会学 经济学 管理学法学哲学人力资源管理学计算机科学项目管理学 项目经理应具备的能力系统的思维能力 系统的思维能力是指项目经理要具备良好的逻辑思维能力 形象思维能力及将两种思维能力辩证统一于项目管理活动中的能力 系统的思维能力还要求项目经理具有从整体上把握问题的系统思维能力 在运用系统概念与观点分析处理问题时 把研究的对象作为一个整体来分析 既要注意整体中各部分的相互联系和相互制约关系 又要注意各要素间的协调配合 服从整体优化的要求 综合考察系统的运动和变化 以保证科学地分析和解决问题 研究系统所处的外界环境的变化规律以及其对系统的影响 使系统适应环境变化 娴熟的管理能力 所谓管理能力就是把知识和经验有机的结合起来运用于项目管理的本领 对于项目经理 知识和经验固然重要 但是归根到底还是要靠能力 作为项目经理应该具有娴熟的管理能力 主要有 决策能力计划能力组织能力协调能力人际交往能力 积极的创新能力 由于项目的一次性特点 使项目不可能有完全相同的以往经验可以参照 加上激烈的市场竞争 项目经理必须具备一定的创新能力 创新能力一方面要求项目经理在思维能力上创新 具有对问题的敏感性 思维的流畅性 思维的灵活性 发挥创见的能力 对问题的重新认识能力 创新能力另一方面要求项目经理要敢于突破传统的观念和束缚 传统的束缚主要表现在社会障碍和思想方法障碍 学习并采用先进的技术和管理方法 体制 机制和制度 双环的产品开发 虚拟组织 丰富的项目管理经验 项目管理是实践性很强的学科 项目管理的理论方法是科学 但是如何把理论方法很好地应用于实践 这是一门艺术 通过不断的项目管理实践 项目经理会增加他对项目及项目管理的悟性 要丰富项目管理经验不能只局限在相同或相似的项目领域中 而要不断变换从事的项目类型 要敢于挑战自我 不断探索 这样才能成为卓越的项目管理专家 一个项目经理的职业道路经常是从参加小项目开始 然后是参加大项目 直到主持和管理各类项目 要善于进行项目的总结 从项目实践的反省中获得经验 卓越的领导能力 由于项目经理权利有限 却又不得不面对复杂的组织环境 肩负保证项目成功的责任 因此项目经理需要很强的领导才能 具体来说 有效的项目经理应具备如下领导能力 采用民主的领导风格 有清楚的领导意识和清楚的行动方向 能辅助项目成员解决问题 能使新成员尽快地融入团队中来 具有很能强的沟通能力 能够权衡方案的技术性 经济性及其与人力因素之间的关系 授权能力 领导的艺术在于最大限度地调动项目团队成员的积极性 在涉及到制定具体工作计划 决定如何完成任务 控制工作进程以及解决妨碍工作进展的问题时 应明确每个团队成员的任务和工作职责 授权予团队成员一定的权力 让他们做出与其工作相关的决策 使他们具有责任感 同时应注意制定规范准则 使得授权限度明确 授权并不等于没有责任 指导能力 项目经理就像一个球队的教练 他不需要上场踢球 但必须能发现问题并找出解决问题的办法 从更高的理论层次上指导球队进行有效的训练 需要指出的是 这里的指导并不是指专业知识的指导 项目经理尽管可能是一个通才 但和部门经理相比 他不必是某领域的专家 也不必对技术业务非常精通 正如优秀的指挥不必是一流的乐器手一样 项目经理对于团队成员的指导更多的体现在对项目任