项目管理概念.docx

目 录第1章 项目管理入门1.1 项目管理的历史沿革1.3 项目以及项目的特性1.4 项目管理 VS 一般管理1.5 项目的生命周期第2 章 项目管理知识体系概述2.1 项目管理的九大知识领域2.2 项目管理的五大过程组2.3 了解与管理项目干系人2.4 项目成功的关键因素第5 章 项目计划与范围管理5.1 项目计划与方法5.4 项目范围管理的方法第6 章 项目进度管理6.1 项目进度管理的基本问题6.2 设置任务工期6.3 设置任务链接6.4 项目进度计划管理工具AutoCAD第1章1.1项目管理的发展概况1.1.2 当前项目管理的两大研究体系：IPMA和PMI从20世纪60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的国际项目管理协会（IPMA）体系，和以美国为首的美国项目管理协会（PMI）体系。在这两大体系中，IPMA 是InternationalProject Management Association 的缩写，它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于1965年在瑞士注册，是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的项目管理发展。根据1996年的资料，IPMA中正式会员国家组织有26 个，非正式会员组织（观察员）有25 个，正式会员组织中的个人成员可自动地成为该协会的个人成员。IPMA 非常重视专业人员资格认证工作。项目管理专业人员取证分为A、B、C、D 4个级别，级别之间的档次标准差距很大。其中A级是工程主任证书级，简称CPD，总经理一级，它授予具有指导一个工程计划（Program），或一个公司/分公司全部项目能力，或者具有与来自不同国际文化背景的主要合作者管理国际复杂项目能力的人员。如果想得到这个级别的证书，必须先提出申请，其中包括对于个人能力的自我评价，还有已经获得该资格证书人员的推荐文件；在业务方面要有本人撰写的项目建议书以及项目报告等，且必须通过面试。该种资格证书的有效期为35年，过期后要重新申请。B 级为项目经理级别证书，C 级为项目管理工程师级证书，D 级为项目管理技术员级证书，不同的资格证书标准各异。和PMI资格认证比较，IPMA更注重于实践方面的能力。国际上项目管理的另一大研究体系PMI是Project Management Institute的缩写，它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主，现在已经有40000 多会员，它卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系。20 世纪60-70 年代，从事项目管理的人们都在实践方面进行总结，1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。这一议题引发与会人员的深入思考和研究。1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了以Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发，这个小组得到了25个自愿者的帮助，并于1983年发表了第一份报告。报告中将项目管理的基本内容划分为6 个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理。这些组成了PMI的项目管理专业化基础内容。1984 年PMI 组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了以R.Max Wideman 为主席的20 人小组进行再开发。1987 年该小组发表了题为“项目管理知识体系”研究报告。1991 年进行了修订，于1996年再次进行修订，即现在的项目管理知识体系，简称为PMBOK（Project Management Body ofKnowledge）。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9 个知识领域，即：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。PMI 的资格认证制度从1984 年开始，据不完全统计，目前已经有13000多人通过认证，成为“项目管理专业人员”（PMP）。PMI 的项目管理专业人员认证同IPMA 的资格认证有不同的侧重。它虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加并通过包括200个问题的考试。1.1.3 项目管理发展的最新趋势1项目管理内容范畴不断扩展2企业内部管理项目化3知识体系不断完善4信息技术平台为项目管理解决更复杂1.3项目以及项目的特性 根据PMI的定义，项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动。项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。每个项目的实施都要受到既定的资源和要求的约束，不同的项目都具有以下相似的特性。1明确的目标，可度量2独特的性质3资源成本的约束性4项目实施的一次性5项目的不确定性6成果的不可挽回性1.4项目管理与一般管理1.4.1 项目管理与一般管理的关系 一般管理指的是通用管理学，包括对经营中企业的日常运作进行规划、组织、配备人员、实施与控制。一般管理学还包括一些辅助学科，例如市场营销、生产运作、物流管理和人力资源管理、财务管理，等等。 项目管理不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。项目管理所涵盖的知识很多，是项目管理所独有的（如关键路径分析和工作分解结构技术）。然而，项目管理知识体系与一般管理技术之间有很多重叠的地方，项目管理人员不仅要具备深厚的专业方面知识与直接经验，熟练掌握和使用项目管理的工具、方法与技巧，而且要具备高超的组织、指挥、沟通、协调和控制的能力，还要具备一定的人格魅力和威信。在某些组织内，项目管理人员的职权与人际关系也是成功不可或缺的重要条件之一，而这些技能则都是包含在一般管理科学中的。一方面，项目管理具有一般的原理与基本规律，可以适用于大多数项目，而且人们也开发了很多专用的方法与工具，因此，项目管理逐渐成为一门科学。在西方发达国家，不仅有专门的项目管理协会组织，而且成为职业培训和学位教育的重要内容。另一方面，每一个项目都是独一无二的，不仅工作主体、工作内容与对象不同，而且实施过程中存在很多不可预测的变数，需根据实际情况制定合理的实施计划，良好的组织管理，积极的沟通、整合，强有力的成本、时间、质量、风险控制。因此，项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作，尤其是大型IT应用项目，项目管理更是一门艺术。1.4.2 项目管理的基本思想和技术1挣值法EVMS挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法，其主要被用于项目成本和进度的监控。挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时间，将会花费多少资源。2蒙托卡罗模拟技术蒙托卡罗模拟技术是项目风险管理不确定性分析技术。由于项目中许多因素是变化的，不能用一个固定的值来描述。例如，在软件开发项目中，开发某个子程序到底需要多长时间，一般来说，不能用一个定值（例如20天）描述，但是根据经验，往往可以给出一个范围，例如1823天。问题是，如果在一个项目中有多个因素都是具有不确定性，如何计算结果呢，这就是蒙托卡罗模拟技术所要做的。本技术中的主要内容包括：描述不确定性风险因素的方法、如何建立项目模型、抽样技术、数据分析技术、敏感性分析等。3项目进展评价技术由于项目中有许多任务组成，在项目进行到一定阶段后就会发现，有些任务工期缩短了，有些加长了；有些任务超出了预算，有些低于预算。如何从整体上评价进展呢？这就是本技术中要讨论的问题，它主要包括：流逝时间评价法、工期评价法、工时评价法。4网络计划技术（PERT、CPM）网络计划是以网络图为基础的计划模型，其最基本的优点就是能直观地反映工作项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。同时，从数学的高度运用最优化原理，去揭示整个计划的关键工作以及巧妙地安排计划中的各项工作，从而可使计划管理人员依照执行的情况信息，有科学根据地对未来做出预测，使得计划自始自终在人们的监督和控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最低的成本来完成所控制的项目。网络计划的基本形式是CPM（关键线路法）与PERT（概率网络评审技术）。前者是美国杜邦公司和兰德公司于1957 年联合研究提出，后者则是在1958 年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出的。两者在初级发展阶段的主要区别是：CPM 假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT 中作业时间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值；CPM 不仅考虑时间，还考虑费用，重点在于费用和成本的控制，而PERT 用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目，重点在于时间控制。到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。CPM是关键路径法的简称，它是项目时间管理中的技术。该方法把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路径（主要矛盾），再进行优化。本技术的主要内容有：项目目标确定与时间、成本、资源的综合权衡，工作分解结构建立，工期估算影响因素，正向计算与反向计算，时差计算等。5WBS技术WBS 是项目范围管理中的技术，它是确定项目范围的一种主要技术，也是进行成本、资源的估算的基础。本技术的主要内容包括：分解原则、工作分解结构、组织分解结构、成本分解结构、产品分解结构等。6项目管理可视化技术项目管理的不可见属性，为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍。本技术主要解决如何把项目的进度、成本、风险、质量可视化的方法，在Project 2003 中可以通过各种视图和报表工具来完成这项任务。1.5项目的生命周期项目从开始到终结是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段，这些便构成了它的整个生命期。项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为“识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目”4个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。例如，按照软件开发项目划分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行维护几个阶段，而在建筑业中一般将项目分成立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段。项目生命周期中有3个与时间相关的重要概念：检查点（Check Point）、里程碑（Mile Stone）和基线（Base Line），它们描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。检查点指的是在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。里程碑是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：比如项目经理安排一个程序员一周内编写一个模块，前3 天可能大家都挺悠闲，可后两天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末只得又加班了。但是，实际上有另一种方法，即项目经理周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，大大提高了项目的效率。分析和设置里程碑看似增加了额外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“他们做的怎么样了”是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理。基线是指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。综上所述，项目管理应把握项目的生命周期，在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。项目生命周期的长度从几个星期到几个月不等，依项目内容、复杂性和规模而定。而且，并不是所有项目都必然经历项目生命周期的4 个阶段。不同的项目各阶段的资源投入强度不同，通常是前期投入较低、逐步增加、到后期降低。一个项目的成功，取决于上面各个环节（生命周期阶段）的成功，任何一个环节的失败都有可能导致整个项目的失败，也就是说要抓住生命周期各个阶段的主要矛盾和主要任务，即抓住项目管理的命脉。作为项目经理要注意的是，项目起始阶段的核心问题是授权与沟通；项目中间阶段的核心问题一般是确定项目范围与变更控制；而项目收尾阶段的核心问题则是文档工作。第2章项目管理知识体系概述第一章我们介绍了项目管理的入门知识，本章我们将以业界权威的PMBOK为蓝本介绍项目管理知识体系，从而帮助从事项目管理职业的读者进一步把握项目管理的全貌。PMBOK（项目管理知识体系）把项目管理从总体上分为5个过程：启动过程、计划过程、实施过程、控制过程、收尾过程，共包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及综合管理。作为项目经理在实践中应全面掌握这些9 个核心领域的知识，并重点把握系统和全局的理念，避免拘泥于某个细节，注意5 个不同过程的重点，把握项目干系人的期望，透彻掌握项目成功的关键因素，这样才能在项目管理的全过程中做到得心应手。2.1项目管理的九大知识领域 九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等。下面我们简要介绍这九大知识领域：1项目范围管理 界定项目的范围并在此基础上进行管理的一种学科，它是项目未来一系列决策的基础。其管理内容有：项目范围计划和定义，范围确认，范围变更控制。工具包括：项目工作分解结构（WBS），效益费用分析和配置管理法等。项目范围管理主要包括：启动过程、范围计划、范围界定、范围核实、范围变更控制等过程。作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包工作分解结构（WBS）。最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。2项目时间管理 时间管理是项目管理的重要一环。任务主要包括：活动定义、活动排序、活动历时估计、进度编制、进度控制等过程。经常采用的管理工具包括：甘特图、里程碑表、网络技术方法，如CPM和PERT 法等。项目经理在进度跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。3项目成本管理 是确保项目在预算范围之内的管理过程。其任务包括：资源规划、成本估算、成本预算和成本控制。可采用的管理工具包括：成本估算技术、参数模型法、S 曲线法、生命周期费用分析技术和资本预算技术等。其功能有：确认项目的各种成本，确保项目在成本预算范围内之完成，为项目成本变更提供依据，帮助项目经理保证项目的产品（或其他产出）可行且有价值。在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不仅要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。4项目质量管理 是确保项目满足要求质量的过程。其主要任务包括：质量计划、质量保证和质量控制。经常采用的管理工具包括：质量标准控制技术，基准点法，流程图表，帕累托图分析等。其作用是：确保满足顾客需求达到质量要求，按期完成项目和最大限度减小风险等。现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000 系列质量标准。对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM 成熟度模型分成5 个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。5项目人力资源管理 是确保项目相关的所有成员发挥最佳效能的管理过程。其工作过程包括：组织规划、人员招聘和项目团队建设。采用的管理工具包括：组织结构优化和团队建设技术。责任中个人和集体所需要的技能，明确项目成员职责，选取适当管理模式，提高项目组的运行效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理问题的过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来实现沟通、检查以及目标实现。人是项目管理中最关键的因素，所以项目人力资源管理是一个重要的课题。项目人力资源管理，首先是要明确各自的责任，这一点在项目计划编制时就要加以清晰界定。项目经理可以通过Project 2003 来提高效率，并能及时对任务分解的合理性加以分析，最后形成合理的任务分解表。同时，项目经理要注意通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高工作效率。6项目采购管理 是确保项目过程中所需要的原材料、资源、服务得到满足的过程。它包括采购计划、询价、进货选择、合同管理和合同收尾。其任务是要确认项目何时需要何种产品和资源的支持并决定项目组的采购计划。主要涉及的管理工具和技巧有：合同管理技术、预算技术、谈判技巧等。在项目采购管理过程中，容易忽视的是两个过程：一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲；而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本，在实施项目采购管理中，要关注的是所采购的设备或服务的总拥有成本。7项目风险管理 是一个包括风险计划管理、风险识别、风险评估、风险定量化、风险应变计划和风险监控的过程。风险识别是发现并记录可能影响项目执行的风险的过程风险度量和衡量风险以及风险后果的过程。风险应变措施包括3 个方面：风险规避、风险转移和接受风险。常用工具包括情景分析法、统计分析技术、决策树法、蒙特卡洛分析法等。其作用有：将项目发生不良后果的可能性减小到最低；提高范围管理、质量管理、时间管理和成本管理的效能；通过对风险的影响做出结合实际的评估以及有效的管理风险等。在实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理，风险就这样被层层传递。如因测试设备无法按时到位，导致软件开发环境始终无法搭建，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的逐步放大。8项目沟通管理 是指搜集、存储、散发并最终配置项目过程中产生的信息的过程。对于项目组的成员来说，沟通管理所要解决的问题是何时向何人汇报什么问题。采用的管理技术和技巧有：信息沟通模型，沟通技能，会议管理技术等。在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。9项目综合管理 是综合运用其他8 个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，将项目管理的各个方面整合在一起确保项目成功完成的活动。项目综合管理的核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡以实现项目的目标和要求，它包括制定项目的计划、项目计划的执行和项目整体变更控制。其作用是：帮助项目管理人员整合、协调项目管理的不同活动领域，促进有效的沟通，有效地对项目中的变更加以控制和管理。主要包括：项目计划的开发、项目计划的执行、整体变更控制等过程。在项目管理实践中，项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队完成项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责决策定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的综合管理，这也是项目成功的关键。建立计划跟踪与管理项目进度设置项目属性工作结构分解设置日程安排分配资源输入成本检查日程安排保存计划调整日程安排跟踪日程跟踪工时跟踪成本调配工作量2.2项目管理的五大过程组 项目由多个过程构成，一般认为过程是“产生结果的一系列行为”。过程基本可以分成两类：一类是项目管理过程，描述了如何组织、规划和完成项目的各项工作；如果抛开“工作”之间的具体差异，将工作作为“任务”看待，则项目管理过程可以适用于各种领域和各种类型的项目。另一类是产品过程，描述了如何获得或创造项目的产品，产品过程与项目的行业、类型和方法论有密切的关系。 项目管理的五大过程组贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。1项目的启动过程 是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。同时，项目的启动是指承担项目的组织或个人承诺开始一个项目。从商务角度来看，最典型的承诺方式就是合同。合同明确承诺项目要达到的目标，也就是项目的预期结果或最终产品。一般来说，项目目标至少包括工作范围、进度计划、预算成本、质量标准4 大要素。这里要强调的是：目标一定要明确具体，不能与方针或策略混为一谈。2项目的计划过程通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队工作有序的开展。也因为有了计划，在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。但实际上并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。3项目的实施过程 一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，为质量保证提供了手段。4项目的控制过程 是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上4 个方面控制，项目的控制任务大体上就能完成了。5项目的收尾过程 一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训总结出来。 项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。2.3了解与管理项目干系人 我们先讲讲项目当事人的概念。项目当事人是指项目的参与各方。简单项目的当事人也简单，如生日家宴只有主人和客人两方参与。大型复杂的项目往往有多方面的人参与。他们一般是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。所以项目当事人往往就是相应的合同当事人。业主通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人都需要有自己的项目管理人员。项目干系人（stakeholders）包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织，也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等，甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。 对所有项目而言，主要的项目干系人包括： 项目经理负责管理项目的个人。 顾客使用项目产品的个人或组织。顾客可能是多层次的，例如，对一种新药来说，顾客可能是开此处方的医生、服用药品的病人，以及为病人支付治疗费用的保险公司。 执行组织是一个企业，其大多数雇员直接参与项目的各项工作。 项目发起者（Sponsor）执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源。项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，这一点对项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。一般来说，解决项目干系人之间期望的不同应以如何对客户有利为原则，但这并不意味着不考虑其他项目干系人的需求和期望。对项目管理而言，找到合理的解决方案来满足不同方面的需求是一种非常大的挑战。2.4项目成功的关键因素 任何项目都会在范围、时间及成本3个方面受到约束，这就是项目管理的3约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。2.4.1 项目的范围约束 范围指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来确定工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了完成哪些工作就可以达到项目的目标，或者说完成哪些工作项目就可以结束了。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和信誉的双重损失。作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。2.4.2 项目的时间约束 项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样控制，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。 在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。2.4.3 项目的成本约束 完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。 由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。实际工作中，工作范围在合同中定义；时间通过进度计划规定，成本通过预算规定，而如何确保质量在质量保证计划里规定，这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的三要素确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。 三个要素之间是互相矛盾、互相制约的。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望。3.4Microsoft Project 2003 的常用视图3.4.1 “甘特图”视图 使用甘特图可以很方便地查看任务的工期、开始和结束时间以及资源的信息，用户可以使用它来创建初始计划、查看项目日程和调整计划。 在该视图中通常要完成的工作有：l 通过输入任务和设置每项任务所用的时间创建项目。l 通过链接任务来建立任务之间的顺序相关性以完成项目的日程排定l 将人员和其他资源分配给任务。l 查看任务的时间进度。通过对任务的计划日期同其实际开始和完成日期进行比较，并检查每个任务的进度来跟踪和分析整个项目的进度。l 拆分任务，即在任务的执行过程暂时中断任务，然后在以后的日程中再继续该任务。3.4.2 “跟踪甘特图”视图 通过比较基准任务线与实际任务线来分析项目偏移原始估计的程度。3.4.3 “任务分配状况”视图 以任务为主线，给出了每项任务所分配的资源、每项资源在各个时间段（可能是每个工作日、每周、每月或者是其他更小或更大的时间间隔）所需要的工时、成本等信息，从而可以更合理地调整资源在任务上的分配。使用“任务状况分配”视图可以进行如下操作：l 给任务分配人员和其他资源。l 同时输入并编辑任务信息和资源信息。l 在资源间更均衡地进行任务。l 计算出每种资源在特定任务中的计划工时数。l 通过设置工时分布，改变某种资源投入到某项任务中的工时数。l 对任务进行拆分，使任务的第二部分开始于较晚的日期。3.4.4 “日历”视图 以月为时间刻度单位来按日历格式显示项目信息。任务条形图将跨越任务日程排定的工作日或星期。单击视图右上角的上下箭头按钮，可以浏览不同月份的任务信息。3.4.5 “网络图”视图 能够以流程图的方式来描述项目中任务之间的相关性。在“网络图”视图中，每一个方框（也称节点）代表一个任务，两个方框之间的链接线则代表两个任务之间的相关性，在方框节点内显示任务信息。默认情况下，在“网络图”视图中，正在进行中的任务框中显示一条斜线，已经完成的任务框则显示两条交叉斜线。3.4.6 资源工作表“资源工作表”视图以电子表格的形式显示资源信息，在其中可以添加、编辑或审阅每项资源的信息，如资源名称、工作组、标准费率等。通过键入每项资源的名称和其他基本信息，可以快速地创建项目的资源列表。3.4.7 “资源使用状况”视图 以资源为主线查看所有资源分配信息的工具，在该视图上可以核查资源的超分配状态。3.4.8 “资源图表”视图 能够以图形方式更直观地按时间分布显示单个资源的分配量、工时、使用效率、成本等信息，它用来突出显示资源冲突，分析出在项目人员、设备以及其他资源中，哪些是没有被充分利用而哪些是过度分配的。在该视图中可以一次审阅一种资源信息，或查看所选资源的全部信息。第5章项目计划与范围管理 项目计划是为完成项目目标而进行的系统任务安排，范围定义和范围管理是项目计划中最重要的一步。5.1项目计划与方法 项目的特殊性决定了项目中必然包含有种种相互关联的任务和不可预知的风险，所以项目的首要任务就是“计划、计划、计划”。项目计划确定项目的范围和实施路径，其输出结果是项目计划书，项目计划书包含项目WBS（工作分解结构）、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。5.1.1 制定项目计划的步骤1明确项目目标：制定的项目目标必须明确界定并且要获得执行项目的组织正式认可。关于目标的确定，必须符合SMART原则，即目标必须明确、可行、具体和可以度量。如“在6个月内，在200 万元的预算内，开发完成一套新版本的电信网络管理软件，能够将甲方的4种电信机型的20种告警综合显示在一个Web界面上，性能指标必须符合技术规范的要求”。2制定项目工作范围：一旦项目目标确定，下一步需要确定的就是对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要进行的所有活动的一览表，这份一览表就构成了项目的工作范围。制定工作范围有两种办法，对于较小的项目，项目团队利用“头脑风暴”来生成一份一览表；对于稍大一些的项目，更好的方法是使用工作分解结构（WBS）的方法来生成一份全面的清单。3在项目组内分配任务职责：完成了工作范围的制定，接下来就可以将工作分配到每个人，项目管理最重要的观点之一就是“责任到人”。责任矩阵（Responsibility Matrix）是完成这一任务的最好选择。4统筹规划项目间活动的关联：该步骤确定各项活动所需的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常该步骤可以通过网络图工具来完成。 在完成上述4个步骤之后，项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以及备注等信息，所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。5.1.2 制定项目计划的原则 项目经理在计划阶段不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制订出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程，项目经理在实际工作中应注意项目计划的详细程度与项目的实际规模相匹配。在制定项目计划的时候还应当注意长期计划和短期计划的结合，对于短期内的计划可以做出周密的规划，对于长期的计划，只需要给出指导性规划即可，从而让项目尽快进入受控阶段，为以后的实施留出充裕的时间。 项目计划的确定可以采用目标管理法（Management by Objective），强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项目的章程把项目整体计划制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加团队成员的责任感，有利于项目工作的开展。制定项目计划除了掌握方法和工具外，项目经理还不应忽视几项重要的相关信息。1关于项目执行组织的信息 包括组织结构图，各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员（并尽可能认识这些人）。成熟的组织都有流程文件，项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式，尤其对和项目实施有关的流程更要去充分了解。2历史经验 项目管理非常重视历史经验（LessonsLearned），在制定你的项目计划之前，或者平时任何工作的间隙，都可以查阅公司以前的项目信息，尤其需要注意的是以往项目实施过程中出现的问题记录和解决方法。在很多情况下，对相关人员进行访谈是很有效的一种方式。3了解项目的制约因素 项目的制约因素包括项目的成本制约，项目的人力资源制约，如人员组成中技能的不足，团队存在的生命周期等等。4项目实施中的假设信息项目的实施，特别是大型项目的实施往往有许多无法准确预测的因素，比如年度的通货膨胀率、气候等，需要基于若干假设条件，在制定项目计划的时候，需要认真审视这些假设信息，并制定相应的风险应对计划。在了解足够的基础信息之后，项目经理要仔细分析所负责的项目，选择合适的、有效的辅助工作或模板，开始其计划阶段的工作。计划阶段的起始点是合同的正式签定，结束点是项目基准计划获得认可并正式发布，在少数情况下也会由于项目计划无法在关键项目干系人之间达成一致而提前终止项目。项目干系人的要求在项目初始阶段往往是模糊的，不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点，从一开始就要清晰地定义项目，并注意平衡不同的项目关键干系人之间的需求。制定的项目计划一定要得到项目关键干系人的正式书面批准。5.1.3 项目计划的工具工作分解结构（WBS） 范围定义一般使用WBS，WBS将项目的“交付物”（Deliverable）自顶向下逐层分解成易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。WBS每细分一层都是对项目元素更细致的描述，细分的元素称为工作细目（WorkItem），其中最底层的工作细目（树型图的叶节点）叫工作包（Work Package）。为了方便分层统计和识别，WBS中的每个元素都被指定一个唯一的标识符，这个标识符称为WBS代码，并分层表示。WBS分解工作的主要产出物是WBS和WBS字典，其中WBS字典（WBS Dictionary）依据WBS代码详细解释工作分解结构中每个工作包（Work Package）的内容。通过WBS工作分解结构，能够明确各项工作、各管理部门、以及各单位之间的工作界限，明确工作责任，同时对于人员、资源的合理调配也有重要意义。WBS 工作分解结构能够使管理者更有效地计划、组织、控制项目整体的实施。WBS的制定没有固定的方法，但一般可以参考以下原则。l 确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员（指定负责人）或者一个组织单元（指定负责人），同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。l 根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性。l 可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物作为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三层。l 分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独作为一个细目。l 对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目。l 确保能够进行进度和成本评估。5.1.4 项目计划的工具责任矩阵表（RM） 以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法，它强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。通过建立责任矩阵，明确项目人员各自的责任，并根据责任对其进行考核。在实施项目的过程中，项目经理可以结合项目的工作内容，制定项目人员的岗位职责和考核要点，加强对其工作的监督、考核，使项目得到顺利地开展。 责任矩阵表头部分填写项目需要的各种人员角色，而与活动交叉的部分则填写每个角色对每个活动的责任关系，从而建立“人”和“事”的关联。不同的责任可以用不同的符号表示。例如1表示提出、2 表示主办、3 表示协办等。项目经理用责任矩阵可以非常方便地进行责任检查：横向检查可以确保每个活动有人负责，纵向检查可以确保每个人至少负责一件“事”。在完成本后续讨论的任务工期估算工作后，还可以横向统计每个活动的总工作量，纵向统计每个角色的投入的总工作量。5.1.5 项目计划的工具网络图 在利用工作分解结构来明确工作包中的所有详细活动并将活动的责任分配到个人后，接下来可以在网络图中以图解的方式来表明完成整个项目工作范围所需的适当次序和相互关系。网络图是网络计划技术的表现形式，对于由许多相互关联的活动组成的项目，网络计划是很有用的一项技术，该技术主要用于制定规划、计划和实时控制。近年来，网络计划技术在缩短建设周期、提高工效、降低造价以及提高企业管理水平方面都能取得显著的效果。在制定项目计划的时候，利用网络图可以将整个项目分解成若干个活动，确定各项活动所需的时间、人力、物力，明确各项活动之