5号停机坪组织架构设置和人员配置方案.doc

关于五号停机坪广场物业和营运的管理建议五号停机坪广场开发面积约11万平方米，商业建筑面积约10万平方米,建筑三层,室外大型园林停车场面积2.9万平方米。经营定位为航空文化主题的购物中心。基于以上信息，经了解后认为五号停机坪广场主要有如下特点：一、 占地面积大二、 楼层低矮三、 门口众多四、 航空主题特色五、 广场宽广六、 道路交通便捷七、 行人交通不便八、 非传统商业地区九、 周边消费力强十、 停车便捷十一、 辐射半径大而不对称十二、 周边人口及消费增长潜力强针对这些特点，本人对广场的管理有如下建议：一、 项目定位：应该定位为对人流量要求适中、道路交通方便的高端及奢侈品销售和展示、休闲享受的区域性多功能购物中心。项目定位需要在布局、品类分布以及招商等方面进行谋划、测算、比较，力图在2年达到布局和收益均合理的效果，为后续发展铺平道路。二、 业务和管理规划：在业态、业务模式、合同条款、税务模式等方面做好规划，使出租方租在商业模式、店铺和格局调整、店面管理、商品管理、设备维修、人员管理等方面均具有主导和强势地位，保证收益的良性增长，减少税务等风险。三、 组织机构设置、人员配置和进度建议如下：五号停机坪组织架构设置和人员配置方案序号部门设置业务职能人员配置配置说明1行政人事部行政人事管理1法务和合同1行政人事信息82人/百员工人数2营运部营运管理1推广招商10早期招商人员配置较多策划5早期推广人员配置较多商铺管理店面300.3人/千平方米形象和导购8根据服务模式增减外租仓库对场内商户提供动态仓管服务8必要时增加的经营项目3物业部物业管理1物业督导巡视公共设施，质控5资料档案文员1工程部工程管理1运行（空调、高压、低压）92人4.2检修（电梯、弱电、木、铁、万能等工）300.3人/千平方米秩序部场内700.7人/千平方米，按管理面积计算门口、停车、卸货区42岗位数4.2环境含保洁、清洁、绿化，可考虑人员或整体外包1431.3人/千平方米，按所清洁面积结合人流量计算4财务部财务部6含负责人其中秩序部（保安部）的人员配置是根据自行经营面积、岗位数及其进度进行配置；环境服务可以考虑人员外包或整体外包，以减少管理成本，按照所管理的范围和进度进行配置；外租仓库主要是为场内商家提供比场租便宜的高效仓库服务，早期不需提供，2年后租金上升时方有需求。四、 实行适当授权管理和有关奖惩制度，列出招商目标和权限、奖惩措施等，使招商人员在谈判中既有面子、有活力也受制约，同时，最终出租审核的批准权须经行政人事部的法务和财务部的审核，由总经理审批，达到制约的目的。五、 在引进项目和策划促销时必须事前做经营预算、事中和事后测算，向管理要效益。，约人员候在实际工作中，一般情况下营运工作会存在以下的工作难点：一、 项目定位与客流量的纠结：客流量小没有人气，客流量过大，则难以做高端和奢侈品，更难于实施通过“航空式”服务进行差异化定位。进行服务置是根据自行经营的面积和岗位数及其进度进行配置，。二、 引进大品牌商家和收益：大品牌不进入，客流量少；大品牌进入，经营品类以及收益都会减少。必须以客流规划为基本点去计算所引入的大品牌商家的总量和分布。三、 布局与收益：实质是长期受益与短期收益的矛盾，布局做好可以提升卖场的人气和品牌，收益滚滚而来；但现金流的压力往往比实现布局更为迫切。要求流来四、 引进大品牌与合同条款的矛盾：在比叫价能力时，单体店并没有优势，业绩与管理模式及后续招商的矛盾经常使人难以取舍。五、 多出入口与主通道路径规划：航站楼原来进出口众多，部分靠近进出口的商家获益，但往往使人流主通道的设计和规划难以实施，制约因素剧增。；多，施道舍六、 招商工作的活力和制约：权力大了，招商的效率和力度均能加强，人员的积极性也高，但公司的风险增大，制约则反之。所以如何既能充分授权又能高效而明确地制约，是招商实操管理中的一个难点，也是购物中心核心管理内容。在广场的物业管理方面，一般也会存在以下一些主要的工作难点：一、 营运部门与物业管理的工作边界可能存在错位和失位，例如广场内的商户管理，可能产生推诿和冲突，须部门间多层次人员之间的良好沟通和协调。二、 营运部门与物业部门的目标冲突：1. 营运部门引进多业态与物业成本控制的矛盾：营运部门引入一些营业时间、空调、水电煤气等与广场内其他单位不匹配而可能造成空载浪费的情况。2. 商家促销和宣传与物业部门要求良好管理的矛盾。3. 营运部门需要商家尽早装修到位与物业服务要求的矛盾。以上是本人对五号停机坪的一些工作建议，也推断出一些难点，不足之处敬请谅解。由于信息不完整，