战略评价与选择ppt课件.ppt

第七章战略评价和选择 第一节战略决策过程一 战略制定过程 环境与实力分析 提出问题 确定目标 制定方案 评价方案 优选方案 战略制定过程就是战略方案的决策过程 战略制定过程的特点是 战略决策的高层性战略决策的自主性战略决策的创新性战略决策的科学性和民主性战略决策过程的动态性决策思维的理性化和决策结果的风险性 二 战略方案的制定1 注意理想和现实的统一2 创新和综合相结合 1 第一阶段 创新德尔菲法头脑风暴法 2 第二阶段 综合 企业总体战略 方案1 方案2 方案3 A B C 甲 乙 丙 各经营领域战略 各职能战略 战略评价与选择的主要标准有三个 适用性 可接受性和可行性 它们之间既有密切的联系 也有一定的区别 一 适用性指战略对企业所处环境的适应程度 自身具有资源的匹配性 以及与企业使命和目标的一致性 一个适用的战略应该保持组织目标 资源条件与外部环境的一致性 在考虑适用性时 应主要考虑以下几个问题 1 该战略将在战略分析中发现的问题 如企业在资源 能力和技术方面的劣势 以及外部环境威胁解决到什么程度 如该战略提高还是削弱了组织的竞争地位 增强还是削弱了企业与供应商和顾客的讨价还价能力 是否有利于对付新进入者和替代品的威胁 第二节战略评价标准 2 该战略是否完全利用了组织的优势或者环境所提供的机会 如一个技术水平很高的公司是否充分利用了其创新能力 一个善于规模营销的企业是否随着生产规模的广大而在不断地开拓新的市场 3 该战略与组织的使用和目标是否一致 例如 虽然该战略的实施能够明显改善企业的财务绩效 但它是否破坏了企业的长期形象 该战略是鼓励部门之间的合作还是竞争 是否符合组织的思维方式和习俗 二 可行性是指企业有能力成功地实施所制订的战略 一个可行的战略应该是组织依靠当前拥有的资源和能力就可顺利实施且能达到既定要求的战略 要考虑以下问题 是否有足够的物力和财力资源支持实施该战略 是否能够取得所需要的相对竞争地位 是否有能力达到所需要的经营水平 铱星公司的失败 是否能够保证获得所需要的管理能力 如日本索尼公司的游戏产品战略 是否具有有效竞争的技术和手段 利益相关人是否认同 在很多情况企业所选定的某种战略方案 实际是不同利益集团讨价还价和折中的产物 在评估战略的可接受收时 应注意 各部门 团体或个人的职位变化怎样 是否容易引起他们之间的矛盾和冲突 这种矛盾和冲突是否易于解决 龙昌集团的战略方案与选择 从利润率的角度看企业的财务会发生怎样的变化 这种变化对资本结构和利益相关者的利益将产生怎么样的影响 债权人如银行会接受吗 会带来哪些财务和经营风险 这些风险产生的最重要影响是什么 三 可接受性 评估可行性和可接受性的模型和方法 P314 根据企业决策的问题所处的环境和条件 可以把企业面临的战略决策分为以下几种类型 确定性决策简单决策法盈亏临界点分析法风险型决策 期望值法决策树不确定性决策乐观原则 大中取大悲观原则 小中取大最小后悔值 战略评价的框架 战略分析确定组织的环境 战略方案选择确认发展的可能性 适用性利用SWOT结果 筛选方案 可行性与可接受性资源 利益相关人 选择战略 第三节适用性分析和战略选择矩阵 分析为什么某类战略会提高组织的竞争优势 主要分析模型有 投资组合分析 portfolioanalysis 相对竞争地位生命周期分析 lifecycleanalysis 战略选择矩阵分析 一 投资组合分析 进行组合分析有两种有用的分析方法 这两种矩阵不仅有助于我们认识当前企业的产品组合状况 而且可以提供战略选择的线索 波士顿矩阵分析通用电器公司的多因素业务组织矩阵一个好的战略应该保持企业个战略业务单位之间的动态平衡 而不是顾此失彼 BCG波士顿 份额 成长 矩阵市场增长率明星问号高10 金牛瘦狗低高1 5低相对市场占有率业务转换方向资金投向 不同象限的战略选择与战略实施 1 明星类产品 产业增长率较高 市场占有率也较高 略显资金不足 一般水平的利润率和负债比率 采取战略 扩张型战略 市场渗透 市场开发 产品开发 多元化战略 前向一体化 后向一体化或横向一体化 2 金牛类产品 产业增长缓慢 市场占有率较高 销售量较大 企业现金的主要来源 产品利润率高 负债率低 采取战略 强势现金牛 产品开发 集中多元化战略 弱势现金牛 收缩 剥离战略 3 问号类产品 产业增长率较高 市场前景较好 但实力不强 市场营销中存在问题 利润率低 可能负债比率高 选择性投资战略 有潜力的采取扩张性策略 使之成为明星 剩下的问题类采取收缩和放弃的战略 4 瘦狗类产品 产业增长缓慢 企业又无竞争优势 利润率低 处于保本或亏损状态负债比率高 撤退战略 收缩 剥离与清算战略 通用公司的多因素业务组合矩阵 竞争地位 GE矩阵 在运用这两种矩阵进行组合分析时 应该考虑以下一些问题 采用哪种战略最能保证将问号类产品转化为明星类产品 最终转变为现金牛 战略是否会使企业逐步在市场中占统治地位 企业怎么处理明星类产品 对每一个明星产品是否都应该予以投资支持 由于它们需要大量的资金投入 企业是否有足够的现金牛产品来提供所需的资金 在企业内 维持各战略业务单位以及部门之间活动的均衡非常重要 如果失去这种均衡 就会使一些团体严重地超额工作 而另外一些人却没有被充分地利用 矩阵还可以帮助识别收购对象和选择合适的收购策略 当通过收购来实现多样化成长时 如果能保证企业的改造能力足够强 那么 某些问号类产品也许是比明星类产品更理想的收购对象 当企业通过纵向一体化和垂直多样化成长时 维持上下游产品之间的组合均衡也很重要 二 相对竞争地位和生命周期分析 如前所述 在一个特定行业中处于不同竞争地位的企业应采取不同的竞争战略 并应根据行业所处的生命周期阶段进行相应的调整 根据著名的管理咨询顾问阿瑟D 利特尔 ArthurD Little 的分析 企业的竞争地位大致分为以下几类 统治地位处于这一地位的企业控制着其他竞争者的行为 并且在战略上有广泛的选择权 拥有第一位的市场占有率 可将其称为市场领先者 有利地位处于这一地位的企业可以采取不会危及自身长期地位的独立行动 有力量利用一些特定的战略 并且有超过一般企业的机会 可能拥有第二位市场占有率并希望获得更多的市场份额 可将其视为市场挑战者 相对竞争地位分析 防守地位处于这一地位的企业的经营业绩虽然还令人满意 但其存在和发展要受占统治地位的企业的制约和影响 在改进其地位的机会上少于处于有利地位的企业 这类企业总是试图维持它的市场份额 可将其称为市场追随者 弱小地位处于这一地位的企业的经营业绩令人不满意 仅能利用有限的机会那些其他企业不感兴趣的狭小细分市场提供产品或服务 或者必须退出原有的市场 采取放弃战略 可将其称为市场补缺者 尽管市场领先者在战略上有广泛的选择 但这并不意味着它可以高枕无忧了 当市场领先者的经营范围较小时 它可能难以抵御其他企业的绕道进攻 而若其经营范围过大 则又难以在所有产品市场上取得明显竞争优势 可能会受到其他企业的侧翼进攻 总之 其他企业经常会同市场领先者的实力挑战或者利用它的弱点 第一 继续采取主动出击的策略 第二 采取坚守战略 1 积极阵地和侧翼防御 2 先发制人或反击式的防御 市场领先者战略 处于不同竞争地位企业应该采取的战略 市场挑战者可以采取某些方式攻击已选定的目标 第一 正面进攻 如通过发动降价或者产品创新等夺走其市场份额 第二 侧翼进攻 集中优势兵力打击对方弱点 市场挑战者采取这种战略攻击领先者时首先要对市场进行细分 然后再根据细分市场的特点去组织自己的生产和销售 第三 绕道进攻 是避开竞争对手现在已占有比较稳固地位的产品市场 而用某种方式开发一个自己具有某种优势的市场 它是一种最间接的进攻战略 市场挑战者战略 处于防守地位的企业和市场挑战者在没有把握的情况下最好选择追随市场领先者而非进攻它的战略 第一 紧紧追随 即在尽可能多的细分市场中模仿领先者的产品或服务 第二 保持一般距离的追随 在主要市场 价格和分销上追随领先者 第三 有选择地追随 在某些产品上紧跟领先者 但在另外一些方面又有自己的特点和创新 市场追随者战略 处于弱小地位的企业为了维持生存或在撤出市场前为避免更大损失而常采取的一种战略 通过专业化 即市场集中战略为那些可能被企业忽略或者放弃的狭小市场提供产品或服务 如 可以将目标集中在特定种类的产品 特定的顾客群体或特定的地理区域 如果通过市场补缺者战略还不能奏效 尤其当行业处于成熟阶时可能需要采取放弃战略或收获战略 即退出现有业务领域或短期内尽可能增大利润 然后再逐步退出市场 市场补缺者战略 企业生命周期 三 战略选择矩阵分析 以SWOT为基础的战略选择矩阵以资源分配为基础的战略选择矩阵战略聚类模型 SWOT选择模型 纵向一体化企业合并战略 横向一体化同心多样化合资 企业优势 转变或收缩分离清理 市场渗透市场开发产品开发技术创新 企业劣势 内部调整资源分配 外部资源配置 以资源分配为基础的战略选择矩阵 重新制订产品开发及市场开拓横向一体化分离清理 转变或收缩同心多样化联合多样化分离清理 市场增长慢 市场开发或产品开发纵向一体化同心多样化 同心多角化联合多角化合资 竞争地位强 竞争地位弱 市场增长快 战略聚类模型 应用战略选择模型的局限性 1 上述模型均为概念模型 仅能提供一种思路 不能实际决策企业战略 2 上述模型均为二维四象限模型 属规模化分析模型 实际战略决策应考虑的因素要复杂得多 3 战略决策还要考虑许多非理性 非计量因素 如企业领导人的价值观 对风险的态度等因素 决策是科学也是艺术 战略选择的必要性 由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键 所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况 有重点的实施一种战略或一种战略组合 1 企业对外界环境的依赖程度越依赖 战略选择的灵活性越小 市场易变则企业战略需要更大的灵活性 2 战略决策者对待外部环境的态度战略决策者对待外部风险的态度 愿冒风险的人偏采取进攻性战略 理性的人寻求某种平衡 战略决策者的需要和价值观 四 战略选择的影响因素 3 企业过去战略的影响继承性与格式化趋向 原有的战略投入了大量的时间 精力和资源 因此在选择新的战略时会自然的倾向于选择与过去战略相似的战略只有环境剧变才可能出现全新的战略 战略方案的选择在一定程度上也是一种战略演变的过程4 中层管理人员和职能人员的影响了解的提案及合意的提案 眼界与见识 及数据资料的把握程度决定他们的提议或建议 5 选择战略的时间 战略出台的时限战略出台的时机战略产生效果的长远度 6 战略与文化的适应性文化适应程度就是特定的战略类型被组织认可的程度 战略方案的选择如果与企业文化完全匹配 有可能会阻碍具有创意和盈利潜力的方案的选择 战略方案的选择如果与企业文化不相匹配 会增加成功实施该项战略的风险 组织也经历着不同的生命周期 萌芽期 增长阶段 成熟阶段和下降阶段 Schein和GerryJohnson等人较好的分析了组织的生命周期 文化和战略三者之间的关系 见下图 7 各利益主体的权力关系外部 政府和社会公众 多承担社会责任顾客 物美价廉的产品和服务内部 股东 扩张型战略以获取更多分红高层管理者 保守型战略以稳步发展企业内部权力大的人影响着最后的拍板定案权力的三维性 权力三维性 五 企业战略选择的误区 盲目跟随 企业没有仔细地分析企业特有的内外部环境条件和自身的资源情况 而是盲目地追随市场领导者或目前流行的战略态势 从而造成失误 盲目跟随的一种表现形式是片面仿效行业中领先企业的做法 墨守成规 因循过去成功的战略 在开拓新业务时 不加创新 采取守株待兔的做法 希望能够取得再次成功 结果往往是令人失望的 针锋相对 为了增加企业的市场份额 而置可能引发的价格大战于不顾 针锋相对地与另一家企业展开白热化的市场争夺战 过度多元 在面临许多有发展前途的机会