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门店经营业绩提升 销售管理实务 熊海量2009年9月 主要销售碳晶墙暖 碳晶地暖 碳晶电热板的高科技产品 门店经营业绩提升之销售管理实务 课程大纲 第一单元 当前百货业经营环境与对策百货发展现状 方向与对策零售企业经营的革心与革新店铺经营的基本概念第二单元 销售如何管理认识销售管理销售预测与销售目标设定如何制作销售计划如何订定销售策略销售活动的内容与落实的方法销售管控提升卖场竞争力之道 第三单元 系统化提升企业经营利益的方法企业经营的基本使命企业经营利益的来源经营树形图第四单元 销售计量管理认识销售计量管理销售计量管理的实务应用如何建立销售计量管理体系部门别的成绩单高管必备的财务报表分析技能 君子之学 未尝高行以为知也 不闻不若闻之 闻之不若见之 见之不若知之 知之不若行之 闻之而不见 虽博必谬 见之而不知 虽识必妄 知之而不行 虽敦必困 第一单元当前百货业经营环境与对策 百货发展现状 方向与对策 这是一个甚么样的时代 成熟社会 感性时代 对应策 以单纯销售商品为中心的经营模式必须转型成为生活提案型的价值创造卖场 卓越的现代化企业经营管理能力也将成为未来零售业竞争的基本条件 当前国内百货商场所面临的压力 美国零售流通业重要发展趋势 传统独立店逐渐减少业态间虚实零售业持续卡位战连锁店 折扣店 直销 电子商务店持续盛行单店营业额下降大型购物中心的吸引力下降娱乐活动成为主要卖点零售业向上整合取代传统供销模式持续信息化进程 日本零售流通业重要发展趋势 综合商品零售业的竞争对象由小型店转为杀手店客群定位从过去锁定大众转型为锁定小众广宣与服务从过去的顾客导向转型为成本导向商店建筑从要求具吸引力转型为简单与成本导向店铺规模从过去的小型及大型店铺并存转型为中型店铺普及定价策略从过去的不积极转型为积极产品组合从过去广度深度兼备转型为深度高营业时间从过去的短而受限制转型为不受限制 如何因应零售业经营环境的变化 面临成熟市场的竞争消费型态的改变信息科技运用的更加成熟传统市区开发饱和 新兴商业区兴起抢人才与专柜厂商的恶性竞争通路的缩短连锁与加盟 企业并购 策略联盟与业务模式创新等趋势蓬勃开展 规模大型化 复合化 连锁化与专业化业态多样化 虚实通路的结合市场区隔 差异化与分众化 一对一营销 价格区间拉大管理系统持续整合 着重服务功能与经营管理质量信息化 知识化 与自动化 简化金流与物流管理 快速响应与降低成本企业多角化 集团化与国际化 经营环境冲击 发展对应方向 未来百货发展的基本战略观 CHAINSTOREOPERATION连锁化经营LOWCOSTOPERATION低成本经营 在愈趋激烈而且同质化的竞争环境下 商场间的价格战必不可免 如何利用规模化后产生的优势 以及积极的降低经营成本以争取薄利 将是百货业者未来经营的首要课题 连锁化经营与低成本经营正是未来百货发展必循的基本战略观 百货商场销售的新模式 零售企业经营的革心与革新 零售企业经营的革心 零售业经营管理的三个内涵 A B C A 行业管理的专业 DOMAIN B 零售管理的专业 C 企业管理的专业 A 是零售业经营的本质与基础 但愈是大型化的零售业 或是身处愈高的职务 B 和 C 的重要性就愈高 在强调竞争与速度的今日 零售业经营应更着重 B 和 C 的部分 以提升对环境的弹性与资源整合的能力 企业职能划分与运作原则 经营 Administration 永续经营 策略经营概念管理 Management 营运效益 PDCA概念管制 Control 作业效率 QC概念 作业层 管理层 经营层 零售企业经营革新的主要课题 Dotherightthing Dothethingright 店铺经营的基本概念 零售业经营管理体系 零售业经营管理机能 第二单元销售如何管理 认识销售管理 销售管理的范围 销售管理的定义 经营店铺 就是希望能把商品销售出去 以赚取利润 而销售管理的目的 正是在于确保销售工作的顺畅与目标的达成 我们可以进一步的定义 销售管理就是 从情报收集开始 经过销售预测 拟定销售计划 展开销售作业 期间必要的管控 时间段的检讨 最后再将检讨的结果回馈做为下期销售预测与计划的情报 对这一整串流程所进行的管理 我们就称之为销售管理 由此可知 销售管理是种循环性的作业架构 由计划的阶段开始 落实到执行的阶段 再加上同步展开的管控阶段 最后将所有经验的结果整理后回馈到下一回的计划阶段 如此周而复始 生生不息 这种架构同时也符合戴明循环的P D C A模型 销售管理的概念 P 计划的阶段 Plan D 执行的阶段 Do C 管控的阶段 Check A 改善的阶段 Action C 管控的阶段 Check A 改善的阶段 Action P 计划的阶段 Plan D 执行的阶段 Do S 标准的阶段 Standard D 执行的阶段 Do C 管控的阶段 Check A 改善的阶段 Action 基础销售管理 营业管理 的架构 市场调查的意义 资料收集经常 广泛而且深入的搜集在经营过程当中 内部与外部发生的一切相关数据情报分析将以上的资料予以分析 找出发展机会与改善重点 成为定性与定量的情报对策筹划依据前述分析结果 进行科学化 客观性的评估 并提出可行的对策 销售预测与销售目标设定 清楚销售预测与销售目标设定的分别 虽然销售预测与销售计划中的目标设定乍看之下 都是针对营运数字在做文章 似乎没有甚么太大的不同 但是事实上 尽管销售计划是要依据销售预测去推衍 彼此间的关系密切 不过销售预测与销售计划在本质上却是截然不同的两回事销售预测主要是从历史的数据做变动分析后 以计量的方式算出预测目标值 虽然还加上了对环境面的影响所做的评估 但总还是属于从过去出发的延长线上的预测值销售目标设定的精神则是从 企业政策 的角度出发 综合考虑了 景气状况与产业发展前景 过去实绩表现的规律性 经营者的企图心与风险承担的能力 企业本身的经营策略与能力 立地环境的特性与变化 消费者倾向 竞争店的经营策略与能力 以及其它如科技 文化 政治 等背景因素 在能控制内外部各项经营条件的变化后 将企业政策定量化的结果因此销售目标设定较销售预测更具有实务经营的策略观 与技术执行面的背景 销售预测的期间 现有流通业最常见到 有实际在做的 多是一年以内的短期销售预测 但在新店筹备时的预测 则就大都有做到三至五年的中长期销售预测 这主要原因或是因为在新店筹备时 经营层要做投资分析 因此就有编列预算与人力 去做包括环境面的整体性调查 与深入的分析评估预测并不见得一定是要时间愈长愈好 或是愈大规模就愈好 超过五年以上的预测 由于外在不可测的因素太多 预测的技术与成本也太高 因此其策略面的意义要大于实质操作面的意义 短期销售预测 一年及以内的销售预测中期销售预测 一至三年间的销售预测长期销售预测 三年以上的销售预测 销售预测的方法 销售计划 销售计划的定义 甚么是计划计划就是预先选择目标 并且给予合理的执行建议在企业展开各项主要计划的过程中 所有相关的部门主管皆要参与沟通 以企业最高领导人的理念与目标为前提 从所进行的各项经营活动中 选择出各种可行的提案 而后共同落实 这就是计划的概念甚么是销售计划销售计划就是包括从清楚明白企业经营的目的开始 到各部门分配目标 订定实施计划 以及决定达成方法 等的连串过程销售计划关系了销售展开的方向是否正确 以及销售管理的方法是否有效率 因此我们可以说 在销售管理的完整体系中 最基本的工作就是销售计划 销售计划的内容 广义销售计划广义销售计划的内容从销售目标的提出开始 至少包括了 商圈计划 顾客计划 营业计划 商品计划 贩促计划 店铺形象计划 以及相关的组织计划 财务计划 等销售实施计划销售计划中直接能够创造业绩的 就是商品计划 营业计划 贩促计划这三个部分 因此一般又将这三个子计划 合并称为销售实施计划营业计划在销售计划 甚至销售实施计划中 最基础的当属营业计划 营业计划除了提出落实销售的执行办法之外 更重要的就是扮演了整体销售计划摘要汇整的角色 销售计划的架构 计划封面 标题 提案日期提案目录计划摘要说明企业现况分析外在环境分析销售策略说明生活行事历销售目标 广义 预估与分配利益计划预估销售计划内容说明其它相关子计划内容说明财务性的销售效益预估计划推动组织表计划推动作业时间表计划总结说明 拟定销售计划的基本原则 重视销售计划的可行性销售必须同时追求营业额与利益额营业目标与利益目标必须分类分配重视人力资源与财务资源对销售达成的影响 1 重视销售计划的可行性 要由谁去统筹负责销售计划的订定销售计划内各子计划的负责人为谁订定销售计划的步骤为何销售计划订定过程中 协调整合的机制为何目标的合理性与涵括性如何将销售计划落实在实际的作业上 2 销售必须同时追求营业额与利益额 销售计划是由销售目标的设定与分配开始 循序向下展开 此处的销售目标主要是指营业额 设定营业额 并实现之 是销售活动的使命 同时营业额也具有市场占有率的意义 因此可将营业额的达成 做为店铺经营的基本目标但在追求营业额的同时 仍然必须认清 要有利润 才能维系企业的生存 因此应将营业额的目标 转换成为利益的目标 并就此结果进行利益计划 其中营业损益就是我们所谓的利益 也是作为营业主管 必须要为公司积极争取的部分利益计划如何回馈与销售目标互动 其重点在于运用损益平衡点 BEP 的概念 既然企业经营就是要追求利润 如果经过预测出来的营业目标 无法使企业获利时 就必须从利益计划中检讨 该节流以对 该另辟财源 或是向上修正营业目标 最后才是退求如何能早点达到BEP 因此利益计划的本质是积极的 扮演企业资源调度的关键角色 3 营业目标与利益目标必须分类分配 不管是营业目标 或是利益目标 都不能以整体做为结果 必须将之分类拆解 细部分析其构成 背景与达成方案 才能真正对企业的营运有帮助 分类与运用的方式愈多样 愈细 就表示该企业的管理能力愈强 销售达成的功算也就愈高兹将常见的分类方式条列如下 依部门别分类 多阶 依商品别分类 多阶 依顾客别分类 多阶 依时段别分类 多阶 依区域别分类 多阶 依人员别分类 多阶 将以上选择有意义部分再做交叉分析 4 重视人力资源与财务资源对销售达成的影响 传统谈到企业资源 有三个M 就是Man 人力资源 Money 财务资源 Merchandise 原文为Material 商品资源 可见人力资源与财务资源对企业经营的重要性如果能够拥有人力资源 善用组织的力量 企业经营将会事半功倍 发展无限 能从财务管理面协助销售活动展开 店铺营运将会更安全 也会更有效率因此好的零售经营者 必然重视从组织人事面与财务面 同步协助销售活动的展开 对于人力资源与财务资源的运用 也能灵活的从资源的限制条件 调整成为资源的调度运用 销售策略 订定销售策略的考虑要素 内部因素企业体本身的核心竞争力企业经营背景 包括文化与资源 等 企业政策 包括理念 愿景 目标与总体战略 等 外部因素立地环境产业经营环境总体经营环境前瞻思考竞争导向消费导向流行导向 销售策略关连思考图 波特五力竞争模式 蓝彻斯特战略的主要概念 倚强为胜 蓝彻斯特战略对市场竞争的前提 企业的资源是有限的竞争的范围是广泛的竞争的对手是很多的 结论就是 很难大小通吃 蓝彻斯特战略对市场竞争的因应之策 决定重点集中兵力全力攻击 蓝彻斯特战略中主要市场竞争的范围 商品顾客区域 市场细分化矩阵分析 蓝彻斯特战略中切入市场的策略 竞争的力量 竞争的力量 有形的数量 无形的效率有形的数量卖场坪数 营业员数 商品项数 等无形的效率经营能力 人员素质 运作制度 信息化程度 待客服务 等 销售活动 营业管理 现场主义 全员一致化 时间全面化 销售活动的展开内容 销售活动的内容 人员的管理 员工常见的问题不能不为不法领导统御的要件德行知识意志 人效 提升的架构 提升销售业绩多动脑筋 多思考 全员思考如何提升业绩更科学化 更有计划的工作更具弹性的顾客服务工作拟定月份工作计划 每周工作计划 全店的 个人的 有效运用人力要求人员更有效率的工作标准化作业的确实遵行作业总清查 作业流程文书化 找出问题寻求改善 重新介定合理化作业 人效 提升的管理重点 销售活动管理的重点并非销售活动本身 而是透过销售活动的管理达到堤升卖场效率的具体成果 销售活动管理须将 工作 时间 与 人员 做有效的编排组合 以提高 人效 发挥高度生产力 确保公司的机会利益 销售活动的安排应将 哪项作业 何种程度 由谁来做 何时做完 等诸项因素进行考虑 合理分配个人工作 以达卖场最高工作绩效 人效 提升的注意要项 要让部属记住有关规定预先定妥作业标准要求部属完成每一项工作即须回报监督作业是否按照作业分配进行作业分配若未依计划进行时 应加以检讨修正指定突发状况的处理人员下达临机应变的作业指示 例 台湾GSP人力资源管理要求 人力资源管理人员与资格教育与训练员工管理办法 指规范员工之出勤 奖惩 升迁 任免 等的考核办法 员工之健康与保险员工之关怀 销售活动的内容 销售展开的管理 商品管理卖场调整待客与贩卖快速反应环境维护贩促业务顾客服务 例 台湾GSP商品管理要求 商品管理商品进销存管理作业标准书商品编码商品之安全 卫生与质量规格商品之标示与广宣商品采购商品验收商品保存商品陈列相关法规污染品 破损品 变质品及过期品之处理 销售活动的内容 店务的管理 资材管理文书管理环境管理安全管理店铺行政营运法规 例 台湾GSP整体营运管理要求 商店建筑与周围环境设备与机具营业场所环境与卫生安全管理营运管理服务质量管理人力资源管理商品管理文件及纪录管理内部质量稽核 例 S公司店铺营运手册 员工手册营业管理手册 对内部 商品管理手册销售服务手册 对顾客 衣物保养手册SI手册财务管理手册POS收款机操作手册 销售管控 销售管控 由于资源有限 管理无法做到巨细靡遗 因此如何透过最适的管理 达到经营效益的极大化 就是经营的智慧 一般对于管理的应用 有以下的基本原则要项管控大量管控异常管控 销售活动的管理概念 从环境面去展开管理从实践面去展开管理从结果面去展开管理 销售活动的落实方法 从环境面去展开管理管外部 管内部从实践面去展开管理管方向 管组织 管流程 管协调 管追踪从结果面去展开管理管定性 管定量 销售管理的自我检核表 提升卖场竞争力之道 提升卖场竞争力的三要素 提升销售的方法 更好的商品 正确的商品分类与构成引进更有实力的品牌提升商品的丰富度 广度 深度 密度 感度 强化商品开发的能力 流行 新鲜 趣味 避免广义与狭义的缺货产生时时的调整配置 提升销售的方法 更好的贩卖 待客仪容与态度专业知识销售能力服务的节奏与效率应对服务至上的心态 MI 服务至上的动作 BI 展开服务的组织机制服务流程的通畅售后服务异常处理 SP品牌经营 BRANDING 营销企划 MARKETING 活动能力 PR SP EVENT 广宣展示陈列公关CM顾客情报管理顾客价值分析与顾客分类管理顾客沟通机制顾客价值提供与开发新价值顾客固定化与开发新顾客 提升销售的方法 更好的环境 销售管理的新趋势 跳脱传统百货经营的思维 开创销售管理的大格局从业态变革开始 彻底改变经营的思维以顾客为中心思考 架构销售管理的策略与方法以数据为运作基础 落实计量管理的精神 深化销售管理的精准度从流程管理开始 全面导入TQC经营 提升销售管理的质量应用计算机科技 提升销售管理效率 变动快速 竞争激烈 第三单元系统化提升企业经营利益的方法 企业经营的基本使命 企业经营的基本使命 营业额增加的意义 对于业绩的追求 我们不应该还只是定义在今天做多少生意 或下个月要做多少生意的传统窠臼中业绩所代表的 是回转与市场占有率的概念 单店对单店 区域对区域 整体对整体 除了绝对的业绩数字外 还要加上回转与市场占有率的思考 才能确保经营的稳定性与发展性 利益额增加的意义 企业的价值 在于其创造利益的能力 同时也是企业经营的目的 相对于利益 业绩与形象只是策略手段而已利益来源有三 营业利益 采购利益与管理利益 在未来更激烈的竞争环境下 只有体质好的企业 才能赚到这些利益而留在市场上 由此可知 利益相等于企业体质的概念 这也彰显了经营管理对于企业的必要性 店铺形象提升的意义 所谓的形象 不是靠装潢的程度或商品的价位来决定 形象关系到价格与价值的对应关系 因此形象好的企业 提供给顾客的是最适的服务 如此才能真正满足顾客 这就是附加价值的概念零售业的经营是透过逐步逐步的努力累积顾客 顾客累积的越多 生意就越好越稳 顾客累积的程度 可说就是店铺形象被认同的程度 然而当店铺形象下滑时 也将伴随着顾客的流失 这就是店铺经营崩坏的前兆形象是要透过顾客的眼睛与心才能认定 因此对形象提升的努力是全面性的 也是长期性的 良好形象的维持 才是确保企业长期竞争力的根本 企业经营利益的来源 企业经营利益的来源 企业经营利益的来源 营业的利益例如积极的调整商品 展开贩促活动 或开发新店铺 等 从增加营业额来获取利益 这是最基本的获利方式采购的利益例如争取进货成本的降低 引进具差异性的商品 避免折扣 等 这是属于商品开发 采购与库存机能管理的部分管理的利益例如研究新的经营手法 人力资源升级或透过流程改善以降低工作成本 提升作业绩效 强化竞争能力 等 这就是研究与创新的机能所发挥出来的作用 企业经营利益分析 经营树形图 经营树形图 1 经营树形图 2 经营树形图 3 经营树形图 4 经营树形图 5 经营树形图 6 经营树形图 7 第四单元销售计量管理 流通管理新语言精通数字 是现代企业领导人及其干部必备的工作技能 认识销售计量管理 什么叫做销售计量管理 企业经营 过程充满了各种的数字数字所代表的是绝对的事实数字是可以公正的比较与衡量的但是数字必须正确解读与应用 计量管理的意义透过数据的分析与应用 做为协助企业掌握经营方向 与展开各项管理的方法 为什么一定要做好计量面的管理 流通业是管理复杂的行业 商品复杂 顾客复杂 时间复杂 流程复杂 组织复杂 所以需要一套精准但却能以简驭繁的管理工具对于深具感性操作传统的流通业而言 更必须有赖一套绝对理性的科学管理工具 帮助提升经营质量与竞争力有赖信息科技的飞耀进步 计量管理已经从理论层面得以落实到实务的操作运用 销售计量管理的实务应用 计量分析的大架构 SEPT1 切入的维度 计量思考的核心切入维度 计量分析最基本的模式 就是从组织面 商品面与时间面的三维切入思考 组织分级 全公司区域别分店别单位别 组织的分级分析系统 基本上可分为全公司 区域别 分店别 单位别四级做分析 但在分店别及单位别部分 可再依经营需要做群组化分类与进一步的分析 组织分级 全公司 公司整体区域别 营运中心的概念 如华南区域 东北区域 等 或亚太区 北美区 等分店别 各个单店单位别 单店下的各个部门群组化 依店的型态做分析的概念 如A级店 B级店 等 或商店街立地型店 购物中心立地型店 等 甚至可依各种经营需求 做出更多群组化与分析的选择 组织分级 全公司 公司整体区域别 营运中心的概念 如华南区域 东北区域 等 或亚太区 北美区 等分店别 各个单店单位别 单店下的各个部门群组化 依店的型态做分析的概念 如A级店 B级店 等 或商店街立地型店 购物中心立地型店 等 甚至可依各种经营需求 做出更多群组化与分析的选择 商品分类 部门别大分类别中分类别小分类别单品别 商品的分类分析系统 基本上可分为部门别 大分类别 中分类别 小分类别及单品别等五级做分析 但在各级别皆可再依经营需要 做群组化分类与进一步的分析 商品分类 部门别 如家用品部门 服饰部门 等大分类别 如玻璃陶瓷 装饰布 等中分类别 如陶器 瓷器 水晶 等小分类别 如马克杯 水杯 等单品别 如单品编号4713388168821SNOOPY马克杯 等 单品别是最基础的商品构成单位 由于IT技术的进步 过去一直很难处理的色号 尺寸 等 也可以不用如过去占用多个商品分类空间 直接在商品主档中标注即可群组化 依管理的需求 于各商品分类层级做出更多群组化与分析的选择 如本期特价品 重点促销商品 滞销商品 韩国进口商品 红色的内衣类商品 情人节组合商品 A厂商的商品 50元以下的口红 等 业种别的概念 可视经营模式进行到各级分类 ZONE 品牌或进入单品管理体系 时间分段 年季月档期旬周日时段 时间的分段分析系统 基本上可分为年别 季别 月别 档期别 旬别 周别 日别及时段别等多个层级做分析 但在各级别皆可再依经营需要 做群组化分类与进一步的分析 时间分段 年别 季别 一般为3个月 也有6个月者月别 一般照月历算 一年12个月 也有以4周为一个营业月 一年13个月者档期别 以活动的起迄为阶段计算旬别 10天周别 周一到周日日别 时段别 以营业时段计算 如11 00 12 00一小时为一时段 或11 00 13 00两小时为一时段群组化 依管理的需求 于各时间分段层级做出更多群组化与分析的选择 如每例假日前一天晚间的时段 每次活动开始的第一天 每次换季开始的第一周 每次中秋节的前一周 等 组织分级 商品分类与时间分段应用的说明 组织分级与商品分类并无规定一定要如此多的层级 企业应依公司规模与管理需要 设定合适自己的组织分级与商品分类层级数组织分级分析的基础是为店 以店的分类组合去做分析 而商品分类分析的基础是为单品 以单品的分类组合去做分析在组织分级中最低的层级为 店 但是由店再往下分析到如组或是个人时 当如何进行 实务上 我们视店以下的单位如组或是个人 他们对应管理的范围 商品 是弹性的 因此为因应变动的需求 我们透过商品分类的群组手法 构成店以下单位分析的基础尽管时间分段分析的完整架构必须具备前述的各种层级 不过企业仍需依公司规模与管理需要 设定合适自己的时间分段分析模式 例如有些公司是以一年12个月为分析基础 却也有些公司是以一年52个周为分析基础 等 有的公司一年4季 却也有些公司一年2季 等 核心三维外的衍伸计量分析项目 第一衍伸部分顾客面商圈面贩促面厂商面货架面 第二衍伸部分人事面财务面经营分析面 总体分析维度概念图 在理想情况下 可取任意维度 做任意模式 行任意次数的交叉 SEPT2 交叉的模式 交叉的模式 计量分析最基本的模式 就是从组织面 商品面与时间面的三维切入思考 即组织面 商品面 时间面 例 1 台北忠孝店 内衣类商品在今年1 3月份的 如何2 上海地区各店 polo GS156 4FL OZ香水在情人节活动第一周的 如何以目前企业经营管理所需要计量分析的广度 深度 速度及加工层级而言 已经很难靠承办助理或会计用计算器就能应付的了 还必须透过IT技术才能满足 此时就得有赖一套得当的ERP系统 不过 不论是在计算机画面上或是书面数据 能显示的表报多为矩阵式 在前述三维的分析架构下 其主要表现的型态如下 交叉的模式 模式甲 二维交叉 例1 交叉的模式 模式甲 二维交叉 例2 交叉的模式 模式甲 二维交叉 例3 交叉的模式 模式乙 准三维交叉 例1 交叉的模式 模式乙 准三维交叉 例2 交叉的模式 模式乙 准三维交叉 例3 交叉的模式 模式丙 三维交叉 例1 交叉的模式 模式丙 三维交叉 例2 交叉的模式 模式丙 三维交叉 例3 SEPT3 分析的项目 分析的项目 分析项目的种类直接数据如 销货收入 销货成本 库存额 费用额 来客数 交易客数 交易笔数 等简单加工数据如 达标率 毛利率 回转率 销售排行 营业占比 平米效益 平均交易客单价 平均交易笔单价 等多次加工数据如 交叉比率 贡献度 BEP 等各种分析的数据都需要用到 但管理水平愈高的企业 能运用经愈多次加工的数据 对企业经营做更精准的管理 简单加工数据 回转率 期间必须明确分子分母必须单位一致 多次加工数据 交叉比率 衡量商品效率的指标说明 一本万利 与 薄利多销 的平衡概念 行业专门的分析需求 之前所述的计量分析项目 几乎可以含括任何零售企业 或狭义的流通企业 90 甚至更多的计量管理需求 但是仍然会因为行业别的不同 或企业特别的需要 而必须增加某些计量管理的项目 这些特殊性的计量管理项目虽然不多 但是却能引导整体计量管理体系的精神与操作 更能够符合实务运作需要 例如 药局需要买罐卖排或卖粒的计量管理机能书局需要期刊或卡片的计量管理机能眼镜行需要镜片加工组合的计量管理机能服饰店需要款式 颜色 尺寸的计量管理机能 SEPT4 分析的工具 常用的分析工具 ABC分析Z型图BEP分析RFM分析BCG模型TdCG模型树状分析图 一般常用图形折线图长条图散布图雷达图 ABC分析 ABC分析是决定重点管理对象的方法 因此在营业管理 商品管理 顾客管理 厂商管理 等多方面经常被使用试以商品分类别的销售额为例分析销售绩效 实际说明ABC分析操作的方法如下 ABC分析 以商品群别作单位 并依各商品群过去销售实绩的大小由高至低的顺序排列 并以销售额的合计为100 求出各商品群的销售额占比依排列顺序算出销售额的累积比率 在累积比率70 和95 的地方画线 并于此三个区间分别注明上等级A B C由此模式分析结果 我们称累积比率贡献达70 的即是A级商品 累积比率贡献在70 至95 间的是B级商品 剩下累积比率贡献在95 之的则是C级商品 如下图 ABC分析 ABC分析 ABC分析 列入A等级范围的商品群为畅销品 恰如20 80法则 亦即 百分之廿的单品能创造百分之七十以上的绩效 因此应随时注意此类商品的库存状况 特别是要杜绝缺货 此类商品若缺货将影响整体绩效严重下降 所以A等级范围的商品群是重点管理的对象列入B等级范围的商品群为一般品 经验上大约是 百分之五十的单品创造百分之二十五的绩效 该部分只要保持正常关心即可列入C等级范围的商品群为滞销品 经验上大约是 百分之三十的单品创造百分之五的绩效 应掌握这些滞销品的属性 快速处理 以避免无效的库存资金积压及陈列空间的浪费 所以C等级范围的商品群也是重点管理的对象 Z型图 Z型图是因其分析做出的图形像是罗马字母的Z而因此为名Z型图是经常被用以作为趋势分析的重要工具 除了常见的营业额分析外 也可以用在如商品销售分析 库存管理 顾客管理 等各方面试以月份别的营业额为例分析销售趋势 实际说明Z型图分析操作的方法如下 Z型图 Z型图是由以下三条线所构成Z字下缘的月别营业额线Z字斜边的月别营业额累计线Z字上缘的最近12个月 含该月 移动营业额累计线每一个Z型图是以年度别为单位 新的年度就要重新开始可以观察连续多个年度形成的连续Z型图 做更宏观的长期追踪 Z型图 Z型图 Z型图 Z型图大致可分为三种类型停滞型最近12个月移动营业额累计线呈水平型状 表示营业额长期处于停滞状态成长型最近12个月移动营业额累计线呈上升型状 表示营业额长期处于成长状态衰退型最近12个月移动营业额累计线呈下降型状 表示营业额长期处于衰退状态可由上升及下降型状的斜度 判断其趋势是否强烈或是和缓 损益平衡点分析 Break Even PointAnalysis BEP就是指企业达到不亏本 但也没有利润时的销货额 换言之 店对于销售商品所支出的营业费用 和售出商品所得的利润相等时 不亏也不赚的情况 当达到BEP时 即 损益平衡点分析 Break Even PointAnalysis 当店的 销货毛利 店的 费用 支出时有 益 产生 即是店经营利润回收的开始当店的 销货毛利 店的 费用 支出时有 损益两平 即是店经营不赚不赔当店的 销货毛利 店的 费用 支出时有 损 产生 即是店经营利润为负数 损益平衡点分析 Break Even PointAnalysis BEP在管理上有下列三项重要的意涵要卖多少商品才能打平 不赚也不赔为确保一定的利益需要做多少业绩当无法提升业绩时 要删掉多少经费才能确保利益 BEP的计算公式 P 销售单价Q 销售数量TR P Q总收益 销售单价 销售数量TC FC VC总成本 固定成本 变动成本变动成本率 变动成本 销货额 100 固定成本率 固定成本 销货额 100 当总收益等于总成本时 TR TC 两条曲线会相交于一点 即所谓的BEP 此时店为不赚不赔之状态 超过BEP 即有 益 产生 因此BEP为营业额的基本门坎 BEP的计算公式 损益平衡点 固定成本 不随数量变动的成本变动成本 随产出数量而比例变动的成本 经营安全率 经营安全率主要是用来测定经营的安全性 经营安全率 100 损益平衡点率损益平衡点率 损益平衡点 销货额经营安全率之分析值 优店25 以上良店20 以上普通店15 以上尚可店10 以上不良店9 以上 零售市场的竞争愈来愈激烈 未来 获利率 将是一个非常关键的指标 竞争的剧烈导致 价格破坏 愈演愈烈 损益平衡点也因而节节上扬 获利能力面临空前的大挑战 因此 如何使企业维持至少80 的损益平衡点比率 让获利空间尚维持20 的经营安全率 更形重要 BEP的