营销管理实施方案.ppt

安康联通中小企业网格化营销管理落地方案 安康分公司二O一一年一月 为了确保企业战略有效落地 提升企业执行力 解决当前中小企业客户业务拓展中面临的机构不健全 专职营销人员不足 客户经理工作投入度不高 销售责任不明确等问题 进一步推进中小企业客户市场业务拓展工作 按照上级公司总体要求 结合安康分公司实际 制定了中小企业网格化营销管理落地方案 现汇报如下 请各位领导审阅 一 总体思路与工作进度 二 组织架构及人员配置 三 网格划分及用户归属 四 网格的支撑管理 六 网格工作流程和工作规范 目录 五 网格的人员激励与绩效考核 一 总体思路与工作进度 总体思路 按照省公司 推进中小企业客户精细化营销和精确化管理工作 促进业务发展 的总体部署和 网格营销 的有关要求 我公司结合实际 初步确定了本次网格化落地的调整思路 一 总体思路 本次中小企业网格划分原则 利用现有公众网格架构 本着 职能嵌入 支撑共享 的原则划分 目前城区已设立东区 北区 西区 中区四个公众物理网格 网格内销售 支撑 维护 服务职能已经开始运转 本次改革拟在每个网格内设立专职中小企业客户经理若干 由集团客户事业部直接考核 各县分集团客户部各指派专职客户经理1 2名 由所在县分考核 二 工作进度 一 总体思路与工作进度 总体工作进度 准备阶段2011 1 07前 试点运行02 01 03 31 总结上报05 30以前 成立项目小组 制定初步方案并上报省分公司 进一步优化方案 完成组织架构确定 网格划分 用户归属 薪酬制度等方案的确定并上报省分公司 方案获批后进入实施阶段 将中小企业客户经理遴选撑平台搭建等工作落实到位 各网格进入试运行阶段 并就运行期间出现的新情况 新问题进行完善 全面总结营销体系优化工作 并形成专题报告上报省分公司 完善方案2011 02 01前 一 总体思路与工作进度 工作小组成员及职责 公司成立中小企业网格化工作小组 一 总体思路与工作进度 工作组成员及职责 各工作组职责要求 一 总体思路与工作进度 二 组织架构及人员配置 三 网格划分及用户归属 四 网格的支撑管理 五 网格工作流程和工作规范 目录 六 网格的人员激励与绩效考核 Page 9 安康市区以自有营业厅为切入点的营销体系改革已基本完成 市区公众网格已开始运行 考虑安康经济水平 中小企业及聚类市场规模较小 及现有公众客户市场网格化推行进度 如单设中小企业网格 需要重新配置支撑 维护 服务等一系列配套资源 安康分公司拟将市区中小企业客户销售职能并入公众物理网格 各县分纳入县分集团客户部 每网格 县分集团客户部 设置1 2名专职中小企业客户经理 承担中小企业客户销售服务职能 市公司集团客户事业部内设 中小企业客户拓展中心 对全市中小企业拓展进行指导 并对公众网格经理的中小企业拓展职责履行状况每月进行考核打分 中小企业客户经理日常由集团客户事业部与公众网格双重管理 考核由集团客户事业部执行 市区中小企业客户收入归属所在物理网格 客户群归属为 集团商务客户 二 组织架构及人员配置 网格化销售原则 区域网格 针对商务楼宇 临街商铺 专业市场 工业园区等客户群展开销售 11 二 中小企业销售组织架构及人员配置 专职中小企业客户经理 中小企业销售 专职中小企业客户经理 专职中小企业客户经理 中小企业销售服务由各网格 县分专职中小企业客户经理承担 1 3 4 无缝隙划分中小企业客户 评估资源和客户情况 按照中小企业客户标准 确认中小企业客户范围及名单 2 选定行业分类划分物理网格调整网格数据 将行业用户划分至集团客户经理 将中小企业客户无缝统计划分至物理网格 根据客户群划分结果进行微调 确保中小企业客户销售服务力量关注 理清客户目标 明确销售职责 二 组织架构及人员配置 二 组织架构及人员配置 网格基础信息的收集由中小企业客户经理牵头负责收集所辖区域内中小企业客户市场信息 商务楼宇信息 在网 潜在客户信息 并通过销售支撑系统进行分析 编制每周市场动态 指导具体销售工作 销售辅助工具的完善销售脚本 面对同质客户的统一销售模板 包括产品组合 优惠政策 销售表单 客户拜访记录表 销售签约日 周 月报等 销售工具 制作便捷式演示工具 产品演示工具 解决方案等 常态的培训机制建立每周一次的培训制度和制定培训方案 培训方式 课程讲授 案例互动 从自身案例强化培训效果 日常培训中增加新业务知识 销售政策与网络资源现状的培训内容 每次新业务培训客户经理必须参加 销售人员考核导向从结果管控向过程管控转变 Page 14 中专及以上学历 热爱中小企业客户销售服务工作 本公司两年以上营销岗位工作经验 并有一定客户资源 熟悉通信生产流程 熟知各类产品及资费政策 学习能力强 能适应快速发展的工作环境 熟悉网格内网络资源分布状况有良好的分析判断 沟通 表达和协调能力具有较强的服务意识 二 组织架构及人员配置 中小企业客户经理遴选条件 一 总体思路与工作进度 二 组织架构及人员配置 三 网格划分及用户归属 四 网格的支撑管理 五 网格的人员激励与绩效考核 目录 六 网格工作流程和工作规范 三 网格划分及用户归属 网格划分原则 调研城区资源情况 绘制资源布局图 划分网格 核查网格划分合理性 划分步骤 工作内容 配置中小企业客户经理 1 2 3 4 5 摸清中小企业客户资源分布情况 比如商铺 聚类市场 工业园区等的分布情况 将前期摸底调研的渠道资源 营销资源 网络资源 客户资源等情况在地图上进行有序标注 根据现有公众网格服务范围确定中小企业网格设置意见 中小企业客户经理来源为 从现有集团客户经理或公众客户经理中遴选 核算中小企业网格收入与销售服务力量配比是否合理 三 网格划分及用户归属 用户和收入归属原则 移动网存量用户划分方法 固网存量用户划分方法 集团客户部提供的集团用户全部归属集团政企 集团政企以外的中小企业客户划入所在中小企业网格 增量用户划分方法 按照用户发展渠道归属网格 存量用户划分方法 三 网格划分及用户归属 城区网格划分 西区网格SXAKXQ001 中区网格编码 SXAKZQ001 东区网格编码 SXAKDQ001 北区网格编码SXAKBQ001 图示说明 自有厅 专营店 合作厅 商务楼宇 城中村 大型商圈 大型社区 基站 收入分布 0 20万 20 40万 40 80万 80 130万 市区中小企业网格划分与公众物理网格界限重合 市区中小企业网格客户资源分布 Page 19 三 网格划分及用户归属 各县分中小企业网格编码一览 每县分暂划大网格一个 后期根据服务对象规模 销售力量分布状况再进一步细化小网格 一 总体思路与工作进度 二 组织架构及人员配置 三 网格划分及用户归属 四 网格的支撑管理 五 网格的人员激励与绩效考核 目录 六 网格工作流程和工作规范 Page 22 中小企业客户 中小企业客户经理 中小企业客户经理支撑由公众物理网格支撑团队负责实施 四 网格的支撑管理 支撑资源共享 四 网格的支撑管理 固网维护方案 装维人员嵌入网格方案 安康江南江北分公司装维工作由西安佳信系统集成有限公司进行代维 考虑到网格化营销后 后台支撑部门对前台销售部门网络支撑力度的提升和装维人员面向用户服务意识的提高 建议使用装维人员嵌入网格由营销中心经理及佳信本地主管双重管理的模式 目前佳信公司在安康本地有人员17人 其中管理人员1人 电缆维护2人 后台支撑2人 装移修处理12人 网格化营销后 按照安康公司划分4个网格计算 农村网格暂不涉及装维 每个网格可划分3名装维人员 具体名单如右图 各网格内3名人员根据装机量和障碍量的大小可灵活调配装机与维护的角色 再者考虑到网格间每月工作量的不同 由佳信电缆维护人员对工作量大的网格进行帮扶 维护人员嵌入网格后 营销中心经理侧重于对维护人员日常工作考核管理 佳信公司主管人员主要负责对维护人员技能培训 工资核算发放等管理工作 中小企业客户经理的资源需求向所属公众客户网格提出 资源领用直接在财务部网格支撑物流处领取 如有资源调配需求 由中小企业客户经理向所属网格提出 经网格经理审核后由物流调入或调出 Page 24 四 网格的支撑管理 资源领用 四 网格的支撑管理 IT支撑方案 为便于网格的管理 营销和日常工作开展 公司预计在现有系统基础上 完善各网格系统配置 初步计划设置如下八个模块 实现各网格对用户管理的信息化 便捷化和公司网格支撑的信息化 个人工作模块 商机管理模块 客户信息模块 资源配置模块 资料库模块 统计分析模块 维系挽留模块 系统信息模块 业务处IT支撑现状 四 网格的支撑管理 IT支撑方案 关注客户信息 自有客户信息 潜在客户信息 网格客户信息 1 客户的维系状态 维系效果 维系责任人 维系方法等信息 2 商机处理阶段的客户信息 商机处理的责任人 商机处理的情况等 1 自有客户的所有信息 2 可依据相关条件查询 1 区域内使用移动 电信客户的一般信息 2 与区域内自有用户经常联系的竞争对手号码信息 3 区域内自有用户呼转的竞争对手号码信息 根据相关查询条件可查询 网格负责人可提取本网格中所有满足查询条件的中小企业客户信息 其中包括新开楼盘 企事业单位的招投标信息 客户关系 联系人等信息 客户信息管理模块 维系挽留管理模块 客户群的维系 一 总体思路与工作进度 二 组织架构及人员配置 三 网格划分及用户归属 四 网格的支撑管理 五 网格的人员激励与绩效考核 目录 六 网格工作流程和工作规范 目的 考核者根据人力资源部提供的绩效得分与被考核者进行反馈 目的使得被考核者清楚认识到绩效不足的地方及原因 并得到绩效改进建议 主要产出 沟通绩效结果并反馈绩效提升意见 绩效反馈 通过系统的绩效考核体系 完整的绩效考核流程真正发挥出人员绩效管理的作用 目的 为了使被考核者清楚的了解本期考核目标并达成一致 并使得被考核者认识到实现目标后将得到的奖励主要产出 优化关键绩效考核指标并制定目标值签署绩效合同 绩效计划 目的 考核者在考核过程中为被考核者提供提高绩效的建议 使考核者能够顺利完成目标主要产出 绩效跟踪情况 绩效指导 目的 考核者在考核期末针对被考核者绩效完成情况 特指定性指标 进行打分评估 并提交人力资源部主要产出 计算绩效评分确定绩效系数 绩效评估 绩效考核指标体系 绩效考核结果应用 完整的绩效管理流程 绩效计划表模板详见Excel 五 网格相关人员的激励与绩效考核 网格相关人员的绩效考核指标设定 中小企业客户经理 中小企业客户经理的绩效奖金总额 首付佣金 净增收入提成 绩效考核系数 话费分成中小企业客户经理绩效考核系数 网格绩效系数 30 个人绩效系数集团客户事业部每月对网格经理中小企业客户拓展职责履行情况打分 分值为5分 在网格经理个人绩效评定中兑现 中小企业客户经理属于典型的营销岗位 业绩与收入的挂钩力度是最大的 中小企业客户经理的薪酬结构为 固定薪酬 绩效工资固定薪酬用以保障其基本生活将佣金提成和收入提成总数作为绩效奖金的基数 将业绩与收入直接挂钩同时 为了加强对中小企业客户经理的管理 并且将中小企业客户经理发展客户的导向与公司业务发展策略联系得更紧密 将同时对公中小企业客户经理进行绩效考核 考核系数用以调整其最终获得的绩效工资 五 网格相关人员的激励与绩效考核 绩效考核的权责关系及流程 说明 包括考核指标 考核办法 包括公司领导层 人力资源部主管 集团客户部 完整的考核过程 五 网格相关人员的激励与绩效考核 同时 为了保证中小企业客户经理的竞争力 将根据绩效考核结果建立员工的退出机制 中小企业客户经理 待岗培训一个月 支付基本工资 连续半年绩效考核不合格 实战演练一个月 合格 则重新正式上岗 不合格 则实行员工退出 五 网格相关人员的激励与绩效考核 一 总体思路与工作进度 二 组织架构及人员配置 三 网格划分及用户归属 四 网格的支撑管理 五 网格的人员激励与绩效考核 目录 六 网格工作流程和工作规范 六 网格工作流程和工作规范 网格管理模式总述 网格组织运作 区域 网格1 个人包区2 个人包区2 个人包区2 人员 营销中心经理 中小企业客户经理1销售助理1 具体职责 管理支撑协调整个网格 信息收集 拜访客户 制定方案 促成订单 协调后台 客户服务 送发票 催欠费等 客户维系 信息收集 拜访客户 制定方案 促成订单 协调后台 客户服务 送发票 催欠费等 客户维系 信息收集 拜访客户 制定方案 促成订单