新创企业成长战略总讲义ppt课件.ppt

对于创业培训师们创业企业系列培训课程最为重要性的是自己的使命牢牢记住的是 自己也是老师不同点 渔 与 鱼 之间的关系 说在前面的话 1 对于创业培训师们 新创企业成长战略 课程最为重要性的是3个关键词 创业 成长 战略 专业 创业学 与 战略 之交叉 说在前面的话 2 对于创业培训师们新创企业课程要求TOT们把握最为重要性的3个教学资源点 理论 案例 应用 特点 一般 彼 与 特殊 己 相结合 说在前面的话 3 本课程主目录 课程介绍主要参考书目第一单元战略导论第二单元基于机会的战略环境分析第三单元资源与能力战略第四单元竞争与成长战略第五单元战略实施与案例讨论 4 TOT战略课程介绍之 教学安排一 课程教学目的 本课程的目的主要是通过理论讲授 案例分析以及项目研究 使TOT的教授对象能够熟练地掌握基本的战略分析 战略制定与战略实施的理论与方法 并能结合中国管理的实践 运用新思维和新理念去管理新创企业 二 学分与学时课程学分一般为2 3个 学时为36 52个学时 其中安排理论结合实际的讲授约为2 3 案例讨论与分析1 3 考试3 4个学时 5 三 教学方法强调当代国际创业与战略理论与新创企业实际相结合 鼓励创业者积极参与课堂讨论 在课时有限的情况下 需要TOT学员们做好对授课学员的课前相关阅读材料的准备和课后的复习检查整理工作 要求学员们能够运用所学理论分析实际企业实际案例 TOT的学员们可以尝试分6个大组 最后一节课对案例进行讨论 四 检查与考核 同样对TOT学员 平时成绩 出勤 课堂发言与讨论 20 案例分析以及平时课程作业30 考试 论述 战略情景问题解答与案例分析 50 6 TOT战略课程介绍之主核心内容 掌握并理解 战略 战略管理 使命 核心能力 异质性资源 竞争力 团簇 等核心概念 并能解读复杂 商业现象 了解产业演化方向 正确选择已经或者要创业进入的行业并把握好进入新产业的机遇了解自身的资源和能力 做 正确的事 帮助思考和规划本组织现实和未来的战略 使其更具组织灵活性 竞争性和环境适应性了解全球化时代战略的演变 树立正确的战略思维 运用最新战略工具帮助创业者思考战略成长 7 主要参考书目 1 JayB Barney GainingandSustainingCompetitiveAdvantage 2ndEdition Publisher PrenticeHall 20012 Kuratko 创业战略管理 原第2版 清华大学出版社 2005年3 迈克尔 波特 竞争战略 竞争优势 国家竞争优势 论竞争 华夏出版社 19974 普拉哈拉德 哈梅尔 竞争大未来 电子书 5 A 钱德勒 看得见的手 商务出版社 1998年6 周三多 战略管理思想史 复旦大学出版社 2002年 7 21世纪经济导报 21世纪经济评论 美国的 商业周刊 财经 等 8 风险投资战略 创业成长战略 任荣伟著复旦大学出版社 2002年清华大学出版社 2009年 9 希捷公司 Seagate 是位于美国加州斯考茨谷 ScottsValley 的一家风险企业 它的初始创业是在1980年 企业创业人首先因为研制成功了可以替代10英寸的5 25英寸的硬盘驱动器之后开始创业 并继而争取到了向IBM和其他与IBM相容的PC制造商提供此类驱动器的机会 1980年代中期 3 5英寸驱动器面世时 希捷公司仍是5 25英寸驱动器的主要制造商 至1986年 其收入已经增长到70亿美元 希捷公司是该行业第二家开发3 5英寸驱动器的厂商 到1985年初 公司的工程师们已经以较少的资金制造出了80多个模型 但是 希捷公司的主要客户IBM和其他替代性个人电脑制造商却对新驱动器毫无兴趣 原希捷公司和5 25英寸驱动器的其他制造商的员工因对公司以 顾客是上帝 的理由迟迟不将3 5英寸驱动器投放市场的做法感到灰心 于是他们自己创业建立了一家新的风险企业 康纳 两个创业成长战略案例之一 Seagate希捷公司战略成长中的创新烦恼 新创企业如果不持续创新 明天企业就将是希捷之翻版 10 1865年 诺基亚创始人弗雷德里克 艾德斯坦 FredrikIdestam 在芬兰 诺基亚河 沿岸创建了一家木材纸浆厂 取名诺基亚 NOKIA 今天 仅此一家5万人的企业营业额就相当于芬兰GDP的 每年上缴十多亿欧 目前 芬兰517万人口中移动电话人均拥有率超过 人均上网率世界排第一 大部分人的银行业务是在网上完成的 两个创业战略案例 之二 NOKIA 11 问题 NOKIA如何演变成长为通讯设备领域大鳄 如果没有新产业机会和创业家奥列拉的创新突破 能否想象 仅做木材生意后来又做机械 化工等生意的NOKIA公司今天将会怎样 12 1912年100强 长期保持领先对任何一个创业企业都是一个挑战 FOUTURE 100家最大跨国公司多年来的业绩变化 1912年 1995年 100 49 31 20 普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因地制宜 调整业务组合 被收购破产或被收归国有数 仍在生存但不再是前100强 1995年仍是前100强的企业 13 企业生生死死 凸显了环境的复杂性 突出了创业者今天学好 新创企业成长战略 课重要性 特别是对于转型中的中国创业者 成长已经提到了高位 对创业培训师的对象意义重大 14 第一单元战略导论 15 第一节战略理论基本概念回顾一 什么是 战略 Strategos 军队统帅 将领 指挥官 Stragia 战役 谋略 Strategy theartofplanningoperationsinwarorskillinmanaginganyaffair 汉语中 战略 事关战争全局的谋划和策略 策略 达到某种目的的方法 16 在国家计委的会议上 小宫龙太郎曾断言 中国没有 企业 日本学者小宫龙太郎曾于1980年代初考察中国南北国有企业 发现基本都是生产单元 17 1992年 这样一位老人的南巡讲话之后 中央提出关于 建设有中国特色社会主义市场经济 的战略转型要求 三个有利于 标准解放了思想 姓社姓资 讨论不再 赋有权利的真正企业的出现使得 战略 重要性突现出来 著名的战略语录 发展就是硬道理 18 我们的国家战略目标 创新型国家 中国国家战略的重大调整 19 波特国家经济发展四阶段论 1 生产要素驱动阶段 Factor driven 2 投资驱动阶段 Investment driven 3 创新驱动阶段 Innovation driven 4 财富驱动阶段 Wealth driven 国家竞争优势 一个国家所处在的阶段很重要 决定了发展的方向和政府投资政策 中国处在第二 第三阶段 凸现了中国目前投资 跨国公司 民营经济 和创新的双重重要性 20 三 任何战略都要回答的3个问题 战略问题其一 我们的企业究竟是什么 明白战略之前首先要回答企业存在的根本理由 为什么会存在 要不要有使命 社会责任这些战略基础 其次要回答企业为什么能够得到回报 市场用户为什么需要企业 企业能为他们做什么 战略问题其二 我们的企业应该是什么 创业家们经常需要动态思考企业的边界目标 考虑明天的生存基础是什么 如何做到不断实现用户 员工 股东 社会 多重价值 战略问题其三 我们的企业应该怎么做 要不要有动态 正确的战略规划 战略实施 战略执行 战略细节 回答这三个战略基本问题时 可以就三聚氰胺等发人深省之公共事件回答新创企业存在的理由 突出社会使命与责任 21 三 战略的层次 公司战略决定企业应选择哪类业务 进入哪些领域业务战略或竞争战略如何在即定业务范围内开展有效竞争 新创企业往往业务单一 与公司战略相重叠 职能战略如何通过不同的职能活动支撑各级战略还有些提法十分笼统模糊如 发展战略 一般是指公司战略 经营战略 一般是指竞争战略 22 运营战略 策略 牢牢记住 战略金字塔 23 第二节战略管理 一 什么是战略管理1 定义 战略管理定义为 制定 实施和评价使组织能够达到其目标的 跨功能决策的艺术与科学 戴维新创企业战略管理的思维过程 创业者在经营管理过程中 根据新企业经营所面临的各种环境及各要素变化的情况 进行分析 综合 判断 推理然后作出战略分析与战略选择的过程 24 2 战略管理过程三个阶段战略分析在于明了企业所处的战略地位战略选择在于制定可能的行动方案及对这些方案进行选择和评价战略实施则在于解决实施选定的战略时进行的资源规划及组织管理手段 25 图战略管理过程模型图 26 创业企业战略管理的思维模式 内生 外生 核心能力与异质性资源 发展机遇与竞争威胁 4 战略定位 27 动态评估和定位组织的战略目标 确定新组织的使命 目标与责任 四 新创企业战略管理的动态规划过程 战略反馈与调整 28 在多元化时代 已经没有谁对谁错 而是如何解决对与对的冲突 管理大师彼得 德鲁克 在机会很多 多重选择的中国 结合新创企业的多重案例 例如巨人GIANT 29 休息 30 第二单元环境分析 基础与宏观 31 天 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地知利危 知彼知己识长短 扬长避短趋利避害 地 彼 己 外部环境和内部实力研究 战略原则 32 经济要素 政治要素 行业环境 企业内部环境 外部宏观环境 技术要素 社会文化要素 一般基础环境 33 一 基础环境与外部宏观环境分析法 通过收集相关资讯 分析基础资源状况 进而运用PEST TEMPLES等方法 找出影响企业的外部关键要素 ExternalKeyFactor EKF 对EKF的各种变化进行预测和判断 主要方法有 1 定量方法 经济模型 回归分析 趋势线等2 定性方法 专家评估法 脚本法等 34 国家的基本要素定位澳大利亚丹皮尔港等待出口中国等国家的铁矿石料堆 35 我们总是接受这样的教育 我们祖国像花园 地大物博 人口众多 36 重要的PEST分析法 考虑 1 政治与法律环境 Politicalenvironment 2 经济环境 Economicenvironment 3 社会和文化环境 Socialenvironment 4 技术环境 Technologicalenvironment 通过调研对四大要素进行分析 评估 最后确定哪些是战略要素 需要在战略制订中重点考虑 37 企业战略环境经济 政治法律 社会文化 技术 GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资 物价控制可任意支配收入行业结构市场需求 国家研究开发支出行业R D支出科技研究重点政府对技术的支持专利保护新产品新技术的商品化 生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口年龄分布人口迁移文化及亚文化 政治制度 体制政府的稳定性特殊经济政策反托拉斯立法环保立法外贸立法对外国企业态度就业立法 38 政治因素 政治环境包括一个国家的社会制度 执政党的性质 政府的方针 政策 法令等 不同的国家有着不同的社会性质 不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求 即使社会制度不变的同一国家 在不同时期 由于执政党的不同 或执政领导人的不同 其当界政府的方针特点 政策倾向对组织活动的态度和影响是不断变化的 改革开放以来 我们时刻都在进行制度创新 也催生了创业 39 典型的政治法律变量 民主与专制 政治体制 民主PK专制 40 重要的政治法律变量 民主 民主的代价 41 都说民主好 能否成为中国经济持续发展的唯一法宝 诺贝尔经济学奖人 道格拉斯 诺斯观点 42 民主能否成为中国经济持续发展的终极目标诺贝尔经济学奖人 德姆赛茨的观点 43 民主能否成为中国经济持续发展的终极目标诺贝尔经济学奖人 科斯的观点 44 经济因素 经济环境主要包括宏观和微观两个方面内容 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势 国民收入 国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平 消费偏好 储蓄情况 就业程度等因素 这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小 45 重要监视的关键经济变量 GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费 储蓄 倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式 失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 46 改革开放以来确定市场经济中国经济增长增速能否持续 公平 效率 47 社会文化因素 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等 文化水平会影响居民的需求层次 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行 价值观念会影响居民对组织目标 组织活动以及组织存在本身的认可与否 审美观点则会影响人们对组织活动内容 活动方式以及活动成果的态度 48 关键的社会文化因素 妇女生育率特殊利益集团数量结婚数 离婚数人口出生 死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度 购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度 污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市 城镇和农村的人口变化宗教信仰状况 49 中国独生子女和老龄化社会问题 预计中国的养老福利院将在未来几十年呈朝阳式的发展趋势 许多企业认为现在的独生子女没有团队精神 怕吃苦 怀疑战斗力 50 技术因素 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外 还应及时了解 国家对科技开发的投资和支持重点 该领域技术发展动态和研究开发费用总额 技术转移和技术商品化速度 专利及其保护情况 等等 51 技术因素 毁灭性技术的出现 52 谁打倒了巨人 53 战略要素 哪些影响自己的创业成长 54 三 战略脚本法 SCENARIOS 脚本 一个方案在未来可能产生的结果 主要运用于预测战略环境 帮助资金投入大 回收期长的企业发现新的机会 控制新的风险 制订新的战略以应对未来的机遇和挑战 如 人民币进一步升值将给珠三角企业带来哪些影响 步骤 1 审视环境 确定关键要素2 在关键要素基础上确定三个脚本 乐观的未来 悲观的未来 最有可能的未来3 对三个脚本的可能性和影响程度进行分析4 针对具体方案制订相应的战略措施 55 脚本方案 56 建立脚本矩阵选择可能性最大的方案 高低低高战略重要性 概率 57 选择并准备方案 针对各类要素和计划筹谋最佳方案 次优方案 以备各类要素发生 典型的例子如 倘若再一次发生 大地震 或 经济大危机 你的组织和部门能否应对 是否已经准备好了各种方案以应对各种情景 58 上午课程结束 59 环境分析 行业需求与竞争 第二单元 60 天 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地知利危 知彼知己识长短 扬长避短趋利避害 地 彼 己 外部环境和内部实力研究 战略原则 61 行业分析1 需求2 竞争 分析的目的 明确行业结构的主要特点 分析行业结构 竞争态势和获利水平之间的关系根据行业的回收投资能力评价其吸引力预测未来获利能力的变化寻找机会找出关键成功因素 KSF 62 一 基础概念 行业 Industry 产业 泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体 共有多少行 360行够么 中国国家技术监督局以1988年的 国际标准行业分类 ISIC 为参照 将行业按门类 大类 中类和小类分类 分别对应于一到四位数代码的分类方法 并于1995年开始实施 国民经济行业分类与代码 GB T4754 94 新标准 按照我国的分类体系 在中类 洗衣机 电冰箱 空调器同属于日用电器制造业 但在小类他们属于不同的行业 63 国民经济行业分类与代码表 406日用电器制造业4061洗衣机制造业4062吸尘器制造业4063电冰箱制造业4064电风扇制造业4065空调器制造业4066排油烟机制造业4069其他日用电器制造业417日用电子器具制造业4171电视机 录像机 摄像机制造业4172收音机 录音机制造业4173电子计算器制造业 64 房地产行业的代码 建筑大师贝聿明先生 65 跨行业经营风险与收益并存 2006年的顺驰 一个地产神话的终结2003年时 孙宏斌手中的筹码不足10亿元 他却心怀天下 试图借中国房地产之大势 一举将他的企业顺驰打造成中国地产界的霸主 并宣称十年后 顺驰的销售额将达到1000亿元 2007年1月 香港路劲基建与顺驰中国签署新协议 路劲对顺驰的持股比例将从原来预期的55 提高至94 74 剩余5 26 的股权为顺驰的原掌舵人孙宏斌所有 宣告神话破灭 66 二 需求指标体系 行业吸引力评价指标 包括 1 成长性 市场规模 增长率 生命周期中的阶段 国际市场规模 销售额的稳定性 2000 2005年中国家电产品需求量电冰箱洗衣机空调器微波炉洗碗机电热水器2000年12781442152612571006002005年18002000260020004001000 67 RevenuesdonotequaltheproductofARPUassubscriberfiguresareprovidedforyearend notaveragesubscribersduringayear Detailedinformationonthetimingofnewsubscriptionsandchurnrequiredforthecalculationofaveragesubscribersduringagivenyearisnotavailable AllCAGRsarecalculatedontheannounceddataSource DeutscheBank JPMorgan MII EXTRAORDINARYSUBSCRIBERGROWTHISTHEPRIMARYDRIVEROFREVENUEEVOLUTION MORETHANMAKINGUPFORLARGEDECLINESINARPUDUETOSTIFFCOMPETITION Mobilerevenues Billions Numberofsubscribers lowcaseMillions CAGR30 CAGR16 CAGR83 ARPUUS month CAGR 24 CAGR 7 CAGR19 208 235 263 291 17 16 15 15 68 电讯行业吸引力成长性的一个评价 信息产业部统计显示 截至2007年第1季度 全国手机用户超过4 8亿户 月均增加652万余户 统计表明 全国手机普及率达到每百人35 3部 随着手机普及率的增长 手机短信发送量也持续增加 一季度 手机短信发送量达到1357 8亿条 较上年同期增长37 4 因手机单向收费逐步在全国推行 手机对固定电话的替代性竞争加剧 固定电话用户数与手机用户数总量差距继续拉大 一季度 全国固定电话用户月均增加仅106万户左右 固定电话用户数超过3 7亿户 普及率达到每百人28 1部 仅短信业务 2002年为900亿条 2006年全国手机短信发送量接近4300亿条 比上年同期增长41 2007年春节从除夕到初六的七天里 中国手机用户发送的拜年短信狂飙160亿条 2008年呢 69 2 获利性 利润 市场占有率最大的企业为代表 利润的稳定性 国际上 怎样的利润水平是薄利或暴利 70 ProfitabilityofUSIndustries 1985 97 71 1999 2002美国行业获利能力 72 3 可进入性 行业集中度 开工率 设备闲置情况 进入壁垒 渗透难度 价格占有率的弹性 市场集中度 业绩 经营业绩与集中度之间的关系图 100 0 73 2002年 侨兴环球溢价70 以3 16亿元收购中电通信科技有限责任公司65 股权 进军手机行业 中电通信持有GSM及CDMA手机生产 销售和研发牌照 通过控股中电通信 在短短的时间里推出了20多款GSM和CDMA手机 同时进军房地产 这些产业在中国很火 74 4 环境制约条件 社会 法律壁垒对行业的制约 劳动力的制约 75 三 竞争分析经典的行业结构分析法 波特五力模型 76 举例 替代品的威胁 替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能但价格较低的产品E mail 平信 电子表 机械表 DVD VCD1产生的原因1 经济因素引起2 原材料短缺3 技术进步2作用1 短暂的补充作用2 永久性替代并导致某一行业的衰退 77 替代和防替代战略 行业采取集体行动 通过创新来降低成本 改进产品 提高顾客的转换成本 寻找产品不受替代影响的新用途 转向最少受替代威胁的细分市场 进入替代的新产业 与替代品共存与联合 78 休息 79 第四单元内部资源与能力分析 80 天 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地知利危 知彼知己识长短 扬长避短趋利避害 地 彼 己 外部环境和内部实力研究 战略原则 81 资源学派的兴起 Resources basedView 当八十年代人们受到波特行业选择过于重要的理论影响 将大量的精力集中在产业环境分析 关注热门行业的时候 也有许多学者认为企业战略不能只将眼光向外 不能忽略企业资源和能力之间的联系 现实中 对长期沿用 波特式 的静态和均衡性竞争分析方法导致许多企业盲目追逐热门产业 丝毫不顾自身资源条件状况 而更多企业采用所谓 通用战略 所招致的失败事例也使人们对李嘉图 Ricardo 1891 熊彼特 Schumpeter 1934 及彭罗斯 Penrose 1959 关于利润和竞争理论思想进行了重新思考 这就使以资源为基础的战略理论思想有了一个现实发展的土壤 参见本人著作中的描述 82 资源学派学者的观点 Resources basedView 经济学家们趋向于将资产定义得非常狭窄 仅仅定义那些可以衡量的东西 例如 厂房和设备 然而战略管理的学者们认为 许多无形的资产 例如特有技术 客户信息 商标 信誉和公司文化对公司的竞争力提升是非常有价值的 事实上 这些无形资产经常是公司保持长久竞争力的唯一真正的源泉 HiroyukiItami你必须做你能干得最好的 LucinoNoto 埃克森石油前副主席 83 组织重要的资源与能力结构图 战略 产业关键成功要素产业机会产业集聚 企业能力 直接方式 核心能力补充能力 企业资源 迂回方式 有形资源 财务资源 物资资源 无形资源 技术资源 商誉资源 文化资源 人力资源 专业技能与知识 沟通与活动能力 激励 企业竞争力 84 一 重视战略资源 企业竞争优势来源之一 关键是要辨析出哪些是组织中对战略有至关重要影响的 战略性资源 战略性资源 在组织中一定是有特殊价值 不易复制和模仿 不易在市场上买到的稀缺性资源 潜在知识是 战略性资源 的细胞 要舍得投入 细心维护 发挥效用 85 重视 资源迂回策略 资本实证论 PositiveTheoryofCapital 是奥地利学派的代表庞巴维克 Bohn Bawerk 的杰作 86 他认为 生产有两种方式 直接方式和迂回方式 所谓直接方式是一种无需其他工具帮忙的 由手到口的生产 方式 而资本则可作为一种迂回方式 这是因为 资本可以更广泛地定义成可以生产利息的物品 也可称之为获利资本或私人资本 由于这种资本不具独立的生产力 无法直接制造出消费品 它又具有生产功能 因此可通过迂回 Round about 来利用它 显然这其中 时间是个关键要素 迂回时间越长 理性投资人所要求的回报就越高 迂回改善资源非常重要 87 资源迂回策略 的实例 实例一 修路迂回发展经济实例二 学习迂回发展能力 迂回是一种不错的选择 创新的基础 88 一 背景1990年 美国战略管理学者普拉哈雷德 C K Prahalad 和英国的哈梅尔 Gary Hamel 在美国 哈佛商业评论 上发表了 论公司核心竞争力 二 核心竞争力的内涵 核心竞争力是组织中的集体学习 特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识 C K Prahalad GaryHamel 二 重视核心竞争力 89 C K Prahalad和GaryHamel提出了一个非常形象的 树型 理论 最终产品 CoreC 核心产品 他们认为 多样化的公司就像一棵大树 树干是核心产品 分枝是业务单元 树叶 花朵和果实是最终产品 而提供养分 维系生命 稳固树身的根就是核心竞争力 90 公司核心竞争 能 力举例 91 三 核心竞争力 CC 的五大基本特性 1 是有价值的 稀缺的 2 不易被竞争对手所模仿 万燕的悲哀 3 独特性 特 你无我有 你有我精 4 内生性 非组织之外的 考虑深圳足球 5 延展性 打开市场新大门的钥匙 92 四 核心竞争 能 力的基本内容 1 基于远景 VISION 的洞察预见能力 这种能力能使公司发现和找到能创造出一流战略优势的业绩和模式 它们来源于市场演变的趋势性技术或科学知识先导性专有数据的有效性拥有前沿性业务最大份额的信息发明成功产品的纯创造性能卓越的分析与推理 93 2 基于创新的 INNOVITION 的学习能力 这种能力能使公司创造出一流技术优势的业绩和模式 它们来源于 重大技术范式转变或科学知识更新的认知性行业数据的准确性前沿性技术的市场认同性专利发明数量与质量的市场认同性卓越的分析判断与推理性 94 3 基于资源整合的组织力与前线执行能力 通过组织机制和团队运作将重要的技术整合为市场产品或服务的能力 当然 CC会因前线人员的工作质量而发生变化 取决于高层团队 TOP 的整合与基层人员的执行 95 五 忽视核心竞争 能 力培养的危险贻误发展商机 日本的衰落和政治强势资源无法调动 各个SBU 僧多粥少核心能力被割裂与削弱丧失警惕 中国国有企业竞争中的衰败忽视未来发展 参看 竞争大未来 对竞争措手不及 刻舟求剑效应体现无意中丢失重要技能 总想卖 最后卖不出去 96 蓝海战略 是欧洲商学院INSEAD的韩国学者金伟灿和美国学者莫伯尼两位博士通过历时15年针对120多年来 30多种不同行业分所采取的150多种策略行动进行分析的基础上完成的 97 十年后领先为了保持并扩大现有市场份额 需要哪些新的核心能力 3G通讯 空白领域通过创造性地重新布署或重新组合现有核心能力 我们能够创造的新产品或新的服务是什么 1个手机2个号码 新的 现有的 核心能力 现有的 新的 市场 图制定获取核心能力计划 大商机参与未来最诱人的市场 需要培育哪些新核心能力 填补空白通过更好地利用现有的核心能力 提高我们在现有市场中地位的机会是什么 98 德勤科技 传媒及电信业 TMT 服务小组最新报告预测 从现在起到2010年 全球万亿美元产值的行业将产生于IP语音 企业协作软件 移动电话内容服务 IP电视和网络游戏等 这篇题为 数字融合 万亿美元的挑战 的报告指出 数字融合将刺激新产品和新市场的出现 而更关键的是 它还会引发现有行业结构的变革 打破力量平衡 转换竞争基础 同时预言 将可能出现一批能够把握机会 迅速成长起来的创业型风险企业 创业 你准备好了么 竞争大未来 来自的德勤TMT报告 99 六 核心竞争 能 力的培育方法 演化法 经营者选定一个目标 由全体员工在原有工作岗位一起努力 设法在合理期限内建立特定核心能力 NEC的 CC委员会 蕴育法 企业成立一个专门小组 针对企业选定的目标全力开发 负责在2 3年内培育出一种核心能力 内部创业 3M CANON等兼并法 先挑选心目中的理想能力 然后采取并购拥有这一技能的公司的策略 思科几年共并购了数百家公司 网易 100 动态能力的培育方法之一 演化法 经营者选定一个远景目标 由全体员工一起努力 齐心协力争取在合理期限内建立自己的特定核心能力 NEC的 C C委员会 101 之演化法 C C委员会 的运作C C概念 即Computers与Communications该企业品牌在世界品牌实验室 WorldBrandLab 编制的2006年度 世界品牌500强 排行榜中名列第211位 该企业在2007年度 财富 全球500强公司排名中名列第159位 102 动态能力的培育方法之二 蕴育法 企业成立一个专门小组 针对企业选定的目标全力开发 负责在2 3年内培育出一种核心能力 内部创业 103 内部创业 CorporateEntrepreneurship 是指企业为了获得创新性成果以进一步提升其动态竞争力而得到组织允诺 授权和资源保证之后所实施的一系列创业活动 这些活动包括 内部设立新产品开发小组或新事业部 外部设立合资公司或独资公司以开发或收购新项目 为能开拓新市场与其他企业签署相关联盟合作协议甚至是排他性协议等 104 创业理论的概念定位 独立公司 105 大公司内部创业典型案例 一 3M公司的内部创业体系 3M公司素以勇于创新 产品繁多著称于世 公司在科研和产品开发方面形成了30多个门类的核心技术 围绕这些核心技术 开发了近六万多种高质量产品 3M在全球共拥有70多个实验室 5600多位研发人员 3M全球每年有30 的销售额来源于最近4年的新产品 而3M中国市场的新产品量更是达到了近50 核心技术是每一次创新变革的源泉 3M的创新科技令未来充满无限可能 让客户的希望成为现实 106 一 3M公司内部创业体系 所有业务部门必须有25 30 的销售额 来自最近5年投入市场的新产品对创新过程中失误的宽容 员工可以花费高达15 的工作时间 用于开发自己心目中的新产品 如果员工认为某一项目的潜力诱人 可以向所在部门申请资助 如果他所在部门不予支持 该员工还可向其它部门或公司的新业务开发部申请资助 一旦项目最终获得批准 项目发起人可以在公司内部招人组建项目小组 107 大公司内部创业典型案例 二 CANON公司的内部创业理念 在研究了日本办公室规模分布的特点后 佳能决定关注施乐小型办公室的市场 而不是现行市场上的高速复印机 Kaku通过一个类比来描述这种理念 佳能经营附属公司的系统类似于德川政府的政策 军阀们在他们的辖区内被认为有自治权 将军在军阀之上有安全统治权 我就是将军 子公司的总裁们是军阀 佳能和德川政府的区别在于后者是一个零和的社会 他的政策是压制性的 另一方面 佳能的目标是通过有效相互协作来增进所有子公司繁荣 佳能把一些事业剥离出去成为全资子公司 促进了内部创业佳能在个人复印机领域领导地位一直保持到21世纪 108 动态能力的培育方法之三 并购法 先挑选心目中的理想的市场能力企业 然后采取并购拥有这一技能策略 思科几年共并购了数百家公司 网易的并购逻辑 109 看看思科近年来并购的著名公司 110 2001年3月 网易以近1000万元人民币收购了推出了国内第一个开放式的图形MUD引擎的广州天夏科技有限公司 网易以这个公司吴锡桑 FishMan 开发团队为核心 在2002年推出了中国可数的几个成功网络游戏之一 大话西游 网易拥有该游戏全部知识产权 网络游戏成为网易的两大核心业务之一 111 从0 6美元到近100美元 网易的总市值也达到30 47亿美元 丁磊在公司中占有50 的股份个人财富超过了15亿美元 112 休息 113 第五单元竞争与成长战略 114 竞争启示一 鲶鱼效应 1 西班牙人爱吃沙丁鱼 但沙丁鱼非常娇贵 极不适应离开大海后的环境 当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后 用不了多久沙丁鱼就会死去 而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差 倘若抵港时沙丁鱼还存活着 鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍 为延长沙丁鱼的活命期 渔民想方设法让鱼活着到达港口 后来渔民想出一个法子 将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里 因为鲶鱼是食肉鱼 放进鱼槽后 鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃 为了躲避天敌的吞食 沙丁鱼自然加速游动 从而保持了旺盛的生命力 如此一来 沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港 115 启示二 森林遇熊 两个人在森林里 遇到了一只大黑熊 A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上 B急死了 骂道 你干嘛呢 再换鞋也跑不过老熊啊 A说 很简单 我只要跑得比你快就好了 116 竞争力 Competitiveness 有广义和狭义之分 美国 全美大百科全书 EncyclopediaAmericana 对 竞争力 概念进行了综合分析后指出 竞争力 广义地讲是指国家或地区在整体质量 成本等方面的竞争实力 主要是从宏观整体上反映了一个国家的经济实力 从狭义的微观角度考察 就是指一国企业或企业家组织资源来进行生产和销售产品或服务的能力 并通过整体的价格和非价格特性反映出与竞争对手相比所具有的现实和未来的市场潜力 117 美国 关于产业竞争力的总统委员会报告 认为国际竞争力是指在良好的市场条件下 能够在国际市场上提供好的产品 好的服务同时有能力提高本国人民生活水平的能力 世界经济论坛 WEF 和瑞士国际管理开发研究院 IMD 认为国际竞争力是 一国或一公司在世界市场上均衡地生产出比其竞争对手更财富的能力 118 决定竞争力的参数是什么 A 质量 可以用企业规模 产品品质 技术创新 组织能力等等来衡量 国际大的跨国公司富可敌国 建构起强大的行业进入壁垒 Rolls Royce自1905年以来一直保持手工焊接 手工装配 每辆15万美元以上 要定购 GE公司到1931年已经有1039项专利 今天已经累计有60000项专利 其中16000项今天依然有效 SONY公司发挥组织能力的结果是 磁带录音机 半导体收音机 显象管彩电 袖珍电视机 平面直角彩电 袖珍VCD等数百种电子和影视产品 日本的崛起靠的就是 质量 119 B 速度 速度时代特征 快餐店 E mail 特快专递 传真机摩尔定律 18个月一个周期 B Gates曾说过 我们的企业寿命永远只有18个月 决策的速度越来越快 万维网 W W W 使网景的浏览器Navigator1 0在2个月获得了60 市场占有 战略实施的速度越来越快 微软对IE的推出不到1年市场反应速度越来越快 日本企业3年设计一种新车型 美国5 8年 相同时间内 比谁的速度更快 网络的品质体现为 速度 120 C 价格 意味着更多的消费者剩余 价格反映了其产品和服务的成本 但成本决不只是会计意义上的成本 应该体现为综合成本 倾销价的核查机制对中国企业来说是客观有效的 因为 转轨时期 我国许多企业的价格没有体现和反映其社会成本 低价的背后究竟是什么 价格可能是不真实的 必须结合其背后真正的战略考虑 可能要体现综合优势的组合 问题 厂商设置1元电视机 1元烧鸡 1元1斤鸡蛋的促销价是一种什么样的竞争行为 东莞制鞋厂商为避免工人苯中毒制订短期合约是否合理 121 竞争就是 1 同等的质量条件下比价格 比速度 2 同等的价格条件下比质量 比速度 3 同等的速度条件下比价格 比质量 围绕 比 来做文章 122 波特三大竞争战略 我们也称之为 一般 或 通用 战略 123 波特三大竞争战略 我们也称之为 一般 或 通用 战略 1成本领先战略 1 成本领先战略的概念成本领先战略指是企业努力发现和挖掘现有的资源优势 特别强调生产规模和出售一种标准化的产品 在行业内保持整体成本领先地位 从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略 124 2 成本领先的优势可获得高于行业平均水平的利润 能有效抵御来自竞争对手的抗争 能对抗强有力的买方 给潜在进入者设置障碍 有效应付来自替代品的竞争 125 福特公司T型车生产规模与价格 1908 1916 126 3 实现成本领先战略的措施 规模经济 最重要措施 充分利用生产能力 产品的再设计 降低输入成本 采用先进的工艺技术 127 4 成本领先战略的误区 盲目上规模导致投资失效 TCL 过于专一 忽视新产业机会 人员的激励和部门合作的制约 强调企业就是成本领先者 结论 成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略 128 2差别化战略 1 差别化战略的概念差别化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色 这种特色可以给产品带来额外的加价 若一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本 则拥有这种差异化的企业将取得竞争优势 129 差异化变量扫描 130 2 差别化的优势 形成品牌忠诚 给企业产品带来较高的溢价 削弱顾客的讨价还价能力 比对手处于优势地位 131 3 差别化的误区 顾客是否接受或欣赏差别化 取决于多种因素 与对手的差异程度顾客的相对购买力水平经济环境的影响 顾客需要的产品的差异的地位和作用逐渐下降 对手的模仿可缩小顾客的感觉 132 4 实现差别化战略的途径 有形差别化 冰箱手门 斜门 抠门 无形差别化 专利 品牌 商誉等 维持差别化优势 康巴斯石英钟 133 3集中战略 1 集中战略的概念集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上 即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势 与前两种战略的不同点 集中战略不在于达到全行业范围内的目标 而是围绕一个特定的目标开展经营活动 134 2 集中战略的误区 高成本风险 需求变化引起的风险 目标市场与其它细分市场无集异 该战略不会成功 该战略对外部环境变化的适应性较差 135 休息 136 第六单元成长战略 137 138 一 什么是 企业成长 及成长的方向 所谓 企业成长 一方面是指质量的改善 另一方面指由于发展导致的规模扩大或数量的增加 A 马歇尔曾在 经济学原理 中将 企业成长 的过程类比作一个生态过程 大树原理 一系列内部变化导致成长体的个体发育及特征变化 总体 企业成长包括 质 和 量 两方面 一 量的成长表现为企业规模与经营范围的扩大 包括 生产结构专业化 经营业务多元化 组织结构集团化 市场结构国际化 二 质的成长主要表现为企业素质的提高 包括 生产过程技术创新和产品创新 组织结构 经营制度和管理方法的创新 优秀企业文化的塑造 139 制造企业 另一同业企业 成长的战略方向 后向 前向 顾客 中间供应商 最终购买者 水平一体化 纵向一体化 终端供应者 另一不同业企业 多元化 相关与不相关 140 科斯 R Coase 2008 交易费用 鲁宾逊一人世界之外所有制度费用 交易费用解决的是 三个和尚吃水问题 141 成长中的专精与一体化以及多元化战略的关系 考虑你所在的行业吸引力如何 你自己的优质资源是什么 多元经营业务种类多少为宜 是否能够溢出相应的资源