美国半导体企业核心竞争力研究.doc

043025029刘创业美国半导体企业核心竞争力研究Y| 951539 学 号f 043025029 #：学位论文硕(专业学位） 美国半导体企业核心竞争力研究院系：管理学院专业：工商管理姓名：刘创业指导教师：杨永康教授完成期-2006年4月26曰1.前言1.1.问题的提出与研究的意义根据经济学原理，经济的长期增长取决于资本、劳动和技术的供给，而短期的 产出水平却是由需求决定的。在市场经济环境下，企业作为现代经济生活中最具代 表性的组织在不断满足社会需求和创造社会需求的活动过程中进行着激烈的竞争。 随着信息通信技术的飞速进步和经济全球化浪潮中的兴起，企业间的分工与合作愈 加精细和紧密，而竞争的范围和激烈程度也是前所未有，竞争的手段更是丰富多彩。 竞争提高了效率为发展带来了无限活力：竞争加速了产业内的分工，进一步促进 了全球范围内企业之间前所未有的合作与交流，促进了不同文化之间的理解；竞争 为创新提供了无尽动力；在某种意义上，竞争体现了企业生命的存在方式。尽管迈克尔.波特认为决定企业盈利能力的首要和拫本因素是产业的吸引力， 其次才是企业在其产业中的相对地位；但产业经济学理论指出，在不完全竞争的市 场结构下,任何产业的长期盈利能力总是向着各行业正常利润的长期均衡状态调整。 只要该行业存在超额利润，就会有新的企业进入，而长期缺乏竞争力的亏损企业则 被迫退出。从长远上讲，企业能否赚取超额利润，仍然取决于其在产业内的相对其 它企业的竞争能力。正如迈克尔所说竞争是企业成败的关键竞争决定对企业经 营业绩有所贡献的各种活动是否得当,例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竞争的目的是发展和成长，企业成长是国家发展的基础；有企业的竞争力才 会带动产业的竞争力，国家也才会有竞争力。21世纪是信息化的时代，以半导体集 成电路（以下简称半导体或集成电路）为主的微电子技术是信息技术的基础，在社 会信息化方面起着核心的作用。我国政府将软件和半导体作为国家信息化建设的基 础支撑，采取了多种支持和促进产业发展的政策、措施，并且取得了明显的效果 国外及台湾地区半导体生产企业加快了向我国大陆转移的步伐，国内成长出了一批 中小型半导体设计开发企业。纵观美国半导体产业40多年的历史，每一个生存下来 并保持发展的企业莫不具有独特的核心竞争力积累和增强核心竞争力关系到企业 的生存与发展。进行美国半导体企业核心竞争力的研究对促进我国半导体产业发 展、增强我国综合国力具有重要的现实意义。1.2.研究方法与框架本文关于企业核心竞争力的研究采用理论联系实际的方法，以国内外学者关 于企业核心竞争力的相关理论论述为基础，以现代竞争战略理论、国内外关于企业 研究的观点为指导首先从归纳核心竞争力的理论入手研究核心竞争力的定义与 要素概念，以及企业的使命、战略与核心竞争力的关系：借助管理学、营销学、组 织行为学等方面的基本理论，剖析核心竞争力的内涵，归纳核心竞争力在企业发展 中的作用及保持与提升企业核心竞争力的基本思路。然后在对美国半导体产业的发 展历程进行简要回顾并借助波特五力模型对产业内竞争关系进行分析的基础上以 美国代表性半导体企业发布的年度报告、CEO访谈文章、投资机构分析报告、企业 官方网站信息及其他相关公开资料介绍为基础，对美国代表性半导体企业的核心竞 争力因子进行实例破析最后试图对我国新兴半导体企业的核心竞争力成长得出一 些可供借鉴的启示。本文的研究框架见图1.1. 全球半导体产业背景与竞争分析概述企业核心竞争力内涵的不同理论观点企业核心竞争力理论概述JJr实 1探讨与结论美国代表性半导体企业核心竞争力内涵特分析美国半导体企业核心竞争力研究对中国半导体企此的启示 本论文的研究框架结构本文对企业核心竞争力的内涵因子及其深层驱动力量的要素构成、相互关系、 评价原则、发展目标等进行了理论探讨，但对每一项要素的具体实现方法与培育过 程的展开研究却是本文所无法具体涵盖的如考核与激励办法，技术与产品的开发 过程、营销实施的具体组织等。核心竞争力是在企业使命约束下依据其对环境的假043025029刘创业美国半导体企业核心竞争力研究$t设所釆取的对策与客观实际相匹配的结果，由于每个企业所处的环境条件与发展阶 段不同，使命目标各异，任何企业都不可能有完全相同的核心竞争力实践核心竞 争力设想与发展途径必须基于各企业的不同情况量身订制，并在实践中根据环境的 变化相应修正。核心竞争力本质特点、构成要素、表现形式、发展规律等方面的共 性是本文力图把握的重点。2.企业核心竞争力的理论概述核心竞争力（Core Competence)的概念，是由两位商业研究人员普拉哈拉德（C. K. Prahalad)和加里哈默尔(Gary Hamel)于1990年在哈佛商业评论上发表 的公司核心竞争力一文中首次提出他们认为，企业的核心竞争力是组织综合 能力的表现，并概括出用来判断核心竞争力的三条标准。首先，核心竞争力能够使 企业有潜力在一个宽广的市场范围内竞争；其次，核心竞争力对于企业终端产品的 顾客利益有着极为重要的意义；再次，核心竞争力是竞争对手难以效仿的，比如它 可能是企业技术和生产技能的复杂融合。此后，许多中外学者展开了以核心竞争力 为主题的学术探讨不同研究者对企业核心竞争力的理解不断发展，各自提出了互 有不同又相互补充的理论观点。2.1.企业核心竞争力内涵的不同理论观点林善浪、吴筆光两位学者将企业核心竞争力的具有代表性的不同理论观点归纳 为技术观、资源观、知识观、组织系统观、文化观等以下几点。(1) 基于技术与技术创新观的企业核心竞争力普拉哈拉德、哈默尔、梅约 (Meyer)、厄特贝克(Utterback)等是从技术和产品创新观研究核心竞争力的代表。 梅约和厄特贝克认为企业的核心竞争力是指企业的研究发展能力、生产制造能力、 市场营销能力；普拉哈拉德和哈默尔认为企业核心竞争力存在于企业的核心产品上， 核心竞争力的积累过程就伴随在企业核心产品（核心技术）的发展过程中。作为对 技术观核心竞争力研究的延伸，道西(Dosi)等人提出了 “技术竞争力”的概念，巴 特尔(Barel)和巴维特(Pavitt)在1994年首次提出了 “核心技术竞争力”的概念， 彻隆(Gallon)等人1995年进一步完整提出了 “核心技术竞争力”的概念和结构。(2) 基于资源观的企业核心竞争力。资源观强调资源和能力对企业获得高额利 润回报和持续竞争优势的作用。该学派认为，许多实物资源容易模仿，竞争对手可 以建立相似的工厂或者对过程技术予以复制，而基于团队工作、文化和组织程序的 能力则非常难以模仿，这些资源通常是在企亚长期的发展过程和难以计数的小决策 中逐步形成的，是形成企业特有能力最重要的资源。构成核心竞争力的资源具有稀 缺性、独一无二性、持续性、专用性、难以模仿性、非交易性、无形性等特征，而 企业核心竞争力是指企业在获取并拥有这些特殊资源的独特能力。(3) 基于知识观的企业核心竞争力。知识观流派认为，企业核心竞争力是指具 有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息；核心竞争力的基础是知识学习 是提高核心竞争力的重要途径。巴顿(Barton)是该流派的代表。他认为企业核心竞 争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，包括技巧和知识基础、 技术系统、管理系统、价值系统四个讳度指出核心竞争力构成企业的竞争优势， 它随着时间积累而不易为其他企业所模仿。(4) 基于组织与系统观的企业核心竞争力。组织与系统观流派认为，企业核心 竞争力是为企业在特定经营中提供竞争能力和竞争优势的多方面技能、互补性资产 和运行机制的有机融合。具体地说，核心竞争力是企业不同的集散地系统、管理系 统、社会心理系统、目标和价值系统、结构系统等的有机结合，而体现在这种系统 中的核心内涵是企业所专有的知识体系。从企业核心竞争力的开发与提高来看，作 为核心竞争力载体的人才是企业在宝贵的资源因此企业核心竞争力必须有沟通、 参与和跨越组织边界的共同视野和认同库姆斯(Combs)于1993年提出了企业核心 竞争力包括企业技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。该流派的主要 观点是，企业核心竞争力既具有技术特性，又具有组织特性，它包括企业的技术专 长和有效配置这些专长的组织能力。(5) 基于文化观的企业核心竞争力。从文化观研究企业核心竞争力的代表是拉 法(Raffa)和佐罗(Zollo：) 他们认为在知识密集的现代企业中真正的核心竞争力 是不可分割的它根植于复杂的人与人、人与环境的关系之中，是技术核心能力、 组织核心能力和文化核心能力的有机结合。企业核心竞争力的积累蕴藏在企业文化 中，樓透在整个组织中，组织共识为综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。林善浪、吴擎光两位学者本人认为，资源、能力和制度的有机结合决定了企业 的整体实力，核心竞争力是泛指一个企业比同行做的更好、能够带来持续成功的某 方面的独特资源、能力和制度核心竞争力的形成是因为企业在资源、能力和制 度的某一方面占有独特优势，而其他企业难以模仿。043025029刘创业美国半导体企业核心竞争力研究在关于资源与能力的关系方面，本文认为资源与能力是紧密联系又有明显区别 的。一方面企业的资源代表了过去的积累和当前的状态，能力却是面向未来的： 另一方面，资源与能力又有密不可分的关系，资源是能力的基础，能力发挥的程度 是基于可获得的资源而实现的，资源的运用可以转化为新的能力资源在一定程度 上限定了企业在一段时间内创造新的资源的能力如果企业所拥有的资源是通过企 业能力创造的结果，则企业资源的积累过程与其能力的成长过程是相辅相成的。在 企业经营所需的各种资源中，有一些资源是可以从外部获得的如资金、生产设施 等，有的则是只能靠企业自己创造和积累的，如知识、技能、品牌等它们对企业 核心竞争力的形成与保持具有基础性意义，有人将其称为企业的战略资源，其实这 类资源是企业能力和企业价值创造的固化形式。知识，无论是存在于与员工的头脑 中，还是企业的文件、工艺、机制或版权中，都越来越多被认为是最有价值的资源， 知识产权已经变得比产品和货物更重要；信息技术的发展使企业能够在更短的时间 和宽广的空间范围处理更为复杂的业务并且更好地满足顾客的需求对提高企业知 识管理的水平产生了不可估量的作用。品牌概念指的是产品和服务与众不同的特性， 它能够向顾客保证质量，当顾客缺乏足够信息在众多产品和服务中做出明智选择时 知名品牌所产生的信心和暗示尤为重要知名品牌的活力能力远远超过那些没有名 气的品牌，能够为企业带来更多的价值。品牌是企处差异化价值内涵的外在标志， 反映了企业核心竞争力实践的成果积累。对战略资源的管理能力，决定着企业核心 竞争力的建立、保持和成长能力一般是在活动中表现出来，战略资源在一定程度 上反映了企业核心竞争力因子的积累和存在形式，战略资源的这些特性及其与企业 竞争力之间的直接转换关系可能正是一些学者将企业资源归结为企业核心竞争力构 成因于的原因。从核心竞争力字面表述上理解企业的核心竞争力意味着企业在参与市场竞争 中所表现出来的，自身拥有的最根本、最代表自身价值和接近其自身本质内涵的超 越他人的生存与发展能力。基于其字面意义和学者相关研究论述，可以推论核心竞 争力包含以下含义。(1) 核心竞争力首先是一种核心能力，每一个企业的生存与发展都是基于某些 特别的核心能力，这些能力构成了企业在市场上的竞争资格；从根本上说核心竞 争力是企业创造的价值得到顾客认可并因此获得价值回报的能力：(2) 核心竞争力的水平通过与他人的市场竞争而得到评价，核心竞争力大小强 弱是在确定的比较范围内相对于比较对象而言的企业核心竞争力中优于他人的部 分构成了企业的相对竞争优势；(3) 企业制胜发展的关键在于构建持久的竞争优势，对核心竞争力的根本目标 要求就是拥有持久竞争优势，保持企业的领导地位；(4) 竞争优势从根本上讲是差异化的优势，核心竞争力的发展过程是企业差异 化能力的成长过程，从一定意义上讲核心竞争力本身就是来自差异化的产物：(5) 差异化的过程从根本上讲是创新的过程，此处不仅限于技术诀穷、生产工 艺的创新还包括对客户概念、营销战略、服务流程甚至整个业务模式的创新企 业维持差异化的能力不仅是因为其差异化因素的综合特性或其实现过程的复杂性而 难以拷贝，而是在于其不断探知环境、市场和客户的变化并适时地创造出新的差异 化的能力。因此企业的核心竞争力其实是其组织综合能力的表现。(6) 企业核心竞争力的成长过程是一个组织学习的过程，可能需要数年时间的 发展才得以达到一定水平。企业领导人的丰富经验与远见卓识可以帮助企业在战略 实践方面少走弯路，加快核心竞争力的培育步伐但是，核心竞争力仍是企业多年 艰苦工作的结果。(7) 企业的能力是多方面的，只有自己赖以生存且使自己保持于相对他人的领 导地位的那部分根本能力才属于核心竞争力的范围。从价值创造的源泉分析，核 心竞争力属于技术能力包括提供顾客需求的产品与服务技术和实现顾客需求满足 与企业价值回报的营销技术。核心竞争力的最终衡量标准是持续的对顾客价值创造 并取得满意回报的程度。核心竞争力是企业生存与发展的基础。(8) 除了企业外部的变化导致核心竞争力的内涵调整外，企业自身的发展也会 导致企业对其核心竞争力的原有设想不再有效从而对核心竟争力的构成提出新的 目标定义。因市场等企业外部环境变化造成的原有核心竞争力失效大都是批判与再 生的问题，而因自身发展导致的对自身核心竞争力重新定义所涉及的一般则是改进 与提升的问题。综上所述，核心竟争力是企业在为顾客提供产品与服务的市场竞争中持续表现 出来的胜过他人的根本能力，它源于企业的知识积累和面向顾客的创新过程，对外 表现为相对于他人的竞争优势，对内表现为持续的价值创造与价值积累能力，它可 能是企业多项核心产品、服务或营销方面的技能有机融合的结果是企业独特的组 织综合能力，是企业业务回报模式与外部环境相符合的反映，是企业多年艰苦工作、 反复思考和探索实践的结果*其内涵随企业的实践而深化，需接受企业外部环境和 内部条件变化的不断检验并应对这些变化进行调整和新的创造。2.2.企业使命、战略与核心竞争力的关系管理大师彼得德鲁克认为核心竞争力与关于外部环境的假设及对组织使命 的设想一起，构成了每一个企业赖以建立和运营的一套业务经营理论的三个有机组 成部分。关于环境的假设定义了企业取得回根的模式；关于使命的设想定义了什么 是企业认为有意义的结果，而核心竞争力则定义了企並为完成组织使命所需要的核 心能力即企业必须在何处胜过他人以保持领导地位。德鲁克还指出，一套有效 的处务经营理论需满足四个条件。一是关于环境、使命、核心竞争力的设想必须符 合实际；二是三个方面的设想必须相互匹配：三是该业务经营理论必须得到企业上 下广为知晓和理解：四是必须不断对该业务经营理论进行检验。有些业务经营理论 威力极大并可以延续较长时期,但不会延续永远,每一个都会最终变得陈旧和无效。以上论断指出了企业使命、战略与核心竞争力的如下特性和相互关系。（1)企业关 于价值创造和价值实现的思想和战略必须符合实际；（2)企业战略是在对企业外部 环境判断的基础上形成的实现企业使命的行动方略，企业核心竞争力则定义企业战 略实施所需要的核心能力；（3)企业核心竞争力是企业全员一致理解和共同参与的 结果；（4)企业核心竞争力的内涵是动态调整的，必须保持与环境、使命和自身发 展的协调，并随外部环境的变化而与时俱进。由此可以推论核心竞争力实际上是 企业在基于对社会、市场、客户、技术等外部环境条件与需求的判断和对自己在一 般意义上为经济和社会创造不同的预想理念指导下的有效制胜战略的设计与实施能 力。企业存在的意义在于为社会创造价值。然而作为组成社会的人的需求是如此 广泛、复杂、永无止境，任何单个企业都不可能有能力去广泛覆盖，而只能选择在 某一细小的领域内有所作为所以绝大多数企业都以在某一方面为社会创造价值作 为自己的使命。就使命而言，它涉及到企业对环境条件、社会需求和自身实力愿景 的假设，所以使命应包含了方向与目标两层意义明确了企业努力的方向以及在质 量、层次和结果方面的要求。w043025029刘创业美国半导体企並核心竞争力研究社会需求是由个体消费者、其他企业组织、社会团体等的个别需求而构成对 提供价值的企i来说，反映为颗客的需求。满足顾客需求的前提是对顾客需求的理 解，然而这并不是一个容易的过程，因为顾客的需求是复杂多样的并不断发展变化 的且企业满足顾客需求的能力受到自身条件的制约。企业的努力是否得到顾客的 认可，只能通过市场与其他供应者一起接受顾客的检验。满足顾客需求的过程，是 一个企业与顾客认知互动的过程，是企业对顾客需求的假定遂步符合实际的过程 是企业对价值创造的自我定位与外部环境和自身实力相互匹配的过程，更是一个不 断发现市场变化的过程。在满足顾客需求的过程中，其他竞争者的活动对企业结果 的影响至关重要。由于竞争者向顾客提供了更有吸引力的产品或方案，可能使得企 业原来成功的产品或服务不再为顾客所需要，或已使其变得不再那么有竞争力，由 此可致使企业陷于困境。如果自己的产品或服务不再被顾客所需要，企业的价值创 造就不能实现；如果企业的产品或服务缺乏竞争力，则自己的价值创造无法从顾客 那里得到理想的回报，无论哪种情况都会阻断企业价值创造过程的良性循环过程， 影响企业完成使命目标的能力持续下去形成恶性循环则会最终危及企业的生存。 因此，企业的生存与发展能力隐含了两层基本含义。一是不断识别与满足顾客需求 的能力 二是比竞争者更有效的满足顾客需求的能力；所有的企业战略莫不试图在 有效地识别顾客需求并能动地满足顾客需求上找到出路。创造竞争优势构成了现代 企业战略的核心任务，也是核心竞争力的根本目标战略的实施过程也是企业核心 竞争力的成长过程核心竞争力是企业战略创造与战略执行能力的综合体现构建核心竞争力本身就是一种企业战略。核心竞争力对企业战略提出了质量方面的要求 与评判成败的标准在竞争决定企业成败的今天，核心竞争力标准可以成为企业竞 争战略的中心。2.3.企业核心竞争力的构成要素企业参与竞争的基础是能够为顾客提供价值，企业因此得到的回报只能是基于 顾客认知的价值。战略大师迈克尔.波特指出，竞争优势归根结底来源于企业为客 户创造的超过其成本的价值；价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低 于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。企业为 了提高自己的回报所得或提高自己面对顾客的竞争力，就必须为顾客增加价值。 为顾客增加价值的过程是了解顿客价值需求、创造和满足顾客价值的过程，是企业 的技术与营销互动配合的过程。管理大师彼得德鲁克指出，“任何企业都有两个基 本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新”。“营销和技术决定了 (产品 的)成功或失败” 。从营销的角度看产品是指能提供给顾客使用和消费、可满足某种欲望和需求 的任何东西顾客购买的目的不是产品本身而是产品所具有的满足顾客需求的内 在价值产品的价值基础是产品的使用价值。产品在整体上包括三个层次：核心产 品、有形产品和附加产品。核心产品是顾客所要购买的实质，例如食品的核心是满 足充饥和营养的需要；企业的设计和生产人员必须将核心产品转变为各种具体的有 形产品以便卖给顾客有形产品一般具有质量、功能、款式、品牌、包装等几个 方面的特征；附加产品是指顾客在购买产品时所得到的附加服务或利益，如提供信 贷、送货安装、售后服务等。产品不仅要给与顾客生理上、物质上的满足，而且要 给与心理上、精神上的满足。企业的市场在哪里？目标顾客有哪些？要服务的顾客 对核心产品、有形产品、附加产品的具体需求是什么？对价值成本的要求是什么？ 这些都是企业营销首先必须解答的基础问题营销第一步的任务就是准确地识别和 定义顾客的需求，而对企业技术的要求则是以最有效的方式创造出符合顾客需求的 新产品，通过满足顾客需求最终实现良好的价值回报。企业具有竞争力的技术能力 是创造优于竞争对手的整体产品顾客价值的能力，技术能力的基础可能涉及企业的 专利发明、技术诀转、设计经验及对开发流程的协调控制经验、设计开发技术与生 产技术工艺的匹配融合能力等0满足顾客需求不仅是指在质量、功能、款式、成本 等绝对值指标方面符合顾客要求更要求在与其他竞争者的比较中占有优势，优于 他人的价值创造能力从根本上是源于持续的技术创新能力。在产品方案实现后营 销工作又是与顾客认知互动的过程，是检验产品与顾客期望的匹配程度、对产品进 步改进和完善、并使顾客充分认知产品价值的过程，是满足顾客需求和实现价值 回报的过程。产品技术是创造顾客价值的基础，营销活动决定了企业创新的方向、 结果，并使创新价值得以实现，技术能力与营销能力体现在以顾客需求为中心、始 于顾客终于顾客的整个价值创造与实现的过程中，营销活动贯穿了企业整个价值创 造与价值实现过程的始终。由于市场环境与条件在变化、客户需求与客户本身在更 新、其他竞争者在不断进步，识别和定义顾客需求的营销活动及创造顾客需求解决 方案的技术活动的竞争是永久循环的，技术和营销作为企业核心竞争力就是要保证 企业不断及时准确地识别这些变化和机会，发现新市场、定义新客户，并采取相应 的对策满足新需求，甚至创造新需求并引领市场与顾客，有的企业只有技术能力但缺少市场营销技能，只能帮助别人做ODM,创造的价值 与品牌企业分享：有的企业只有营销能力但缺少自有产品技术，如DELL电脑，就永 远难以创造出真正独特价值的产品，因为其ODM伙伴拥有的技术可以属于一流水平 但不会只为DELL家所用，真正优秀的差异化品牌难以实现。在技术方面，有的企 业只保留了产品幵发技术而把生产设施出让外包，主要是因为自己缺乏过硬的生产 管理技能，在生产成本上缺乏与他人竞争的能力，在通过生产外包保持成本竞争力 的同时也失去了开发自己独特的生产工艺以配合差异化产品创造的可能。以上关于 技术的意义对服务产品以及分销或零售企业同样适用。在原理意义上，营销本身也 可以被看作是一种技术，技术与营销作为企业核心竞争力，主要是指技术与营销能 力的应用过程,技术与营销是企业所有活动中真正直接创造并实现顾客价值的部分。技术与营销活动都是由人来执行的，因此管理融贯于价值创造与实现的各个环 节。市场分析、新的市场的发现、顾客的识别、需求的定义、价值回报测算、营销 模式设计、分销渠道建设、顾客需求的预测与顾客服务的安排，都离不开企业管理 机制对人和活动的协调、组织与控制。指导企业价值创造过程的关于研发、生产和 营销活动的分工协调机制、业务流程、检验方法、控制标准等大都是基于过去管理 实践总结的成果。但是，这些业务机制、流程、标准等已经成为企业技术、生产和 营销能力的有机部分，脱离产品创造与营销活动后，企业内部管理本身并不另外产 生独特的顾客价值创造，本文从寻找差异化客户价值的直接创造因子作为核心竞争 力内涵的角度出发，不把纯粹意义上的管理作为企业核心竞争力的直接因子，而将 企业各种活动中无处不在的管理与企业文化同样归结为对企业核心竞争力的建立、 保持和增强必不可少的内部保证和驱动力量创业美国半导体企业核心竞争力研究2.4.企业核心竞争力的内在驱动力量对企业核心竞争力的初始需求产生于外部竞争，核心竞争力的成长同样离不开 竞争包括外部和内部竞争。关于外部竞争与企业核心竞争力的关系，前面已有述 及。关于核心竞争力内部动力的讨论则需首先从对人的认识开始，因为人对企业 是如此重要企业的所有运作都离不开人，产品与服务竞争的背后是有组织的人的 竞争，有效的技术创新的实现与营销模式的实施都离不开人的潜力的充分发挥。其 实，企业本身就是人的创造物，是因为人的某种目的而存在的。研究人与企业的关 系，涉及企业问题的核心2.4.1企业员工是创造企业核心竞争力的根本力量尽管马克思主义哲学首先认定世界的物质本源性而精神只是人脑对物质世界的 反映，但根据辩证法的原理，物质应是相对于精神而存在的，物质和精神是构成坦 界的一对基本矛盾，考虑这一点，已难以在通常的物质意义上解释人的含义，其实 是物质与精神一对矛盾的对立统一构成了人。即使单凭人们的实际经验也不难看 出人的创造性和人的潜力受到人的精祌影响程度之深，所以人们非常重视崇高理想 与远大目标的作用国家也特别强调政治思想工作的重要性就个人与企业的关系 来看，企业的每个员工都拥有一定的知识、经验等个人资源，也具有以个人资源为 基础的某种工作能力。员工具有企业所需要的资源与能力两种属性且其资源与能 力都归员工个人所有而不是归企业所有,企业无法直接拥有员工个人的资源与能力 也不能保证永久得到员工的服务。因此，将员工称为企业的人力资源可能具有误导 性，为企业正确处理好与员工的关系平添了困难。在处理与企业的关系时，员工一 般首先从保护自身的利益出发，在此基础上再从企业的利益角度处理问题。如何把 员工利益与企业利益有机统一起来，达成员工与企业的共同远景，主要是企业的责 任。其实如果把组织内的每一个成员包括CEO理解为企业的特别合作伙伴而非属 于企业自身的一部分企业理解与判断员工的行为倾向就变得比较容易了，在分析 企业现有可支配的资源与竞争力来源时，也就容易区分出哪些是企业真正拥有的资 源与能力哪些是实际上掌握在员工个人手中的资源与能力。明确自身现有的能力， 是建立和增强新的能力的基础。把员工从企业分离出去的目的，是为了在此基础上 使企业思考如何才可能真正拥有员工的资源和潜力怎样才能把他们永久性地结合 为组织的一部分。企业目标的实现、组织的进步与文化的传承都靠人，“人在为企 人走则止”，从这个意义上讲，企业就是组织状态的人。2.4.2实现由平凡的员工成就非凡的业绩，是企业保持核心竞争力的 组织目标在知识的老化与更新速度变得越来越快，世界正在进入知识型社会的今天，当 个体能力离幵企业资源、信誉的支撑仍能充分发挥作用时，只有留得住人心的企业， 才有持续发展的可能企业有效地吸引与保留杰出人才，并通过一定的机制不断地 将个人知识与经验转化为组织的资源，将个人能力学习为组织能力的能力，是保持 企业核心竞争力的基础驱动力量。特别是在主要以技术作为企业核心竞争力基础的 所谓高科技领域，这种能力尤其具有战略性。在具体与个别意义上，企业应该是不 受任何个人威胁的任何个人离开企业，包括CEO,都不应伤害到企业的发展。项 保华老师提到，当企业的资源、能力、信誉具有稀缺、专用特征，并且不依赖于特 定个体而存在时企业将有强大生命力。我认为，这样一个有强大生命力企业，也 一定是一个在整体上把人作为最重要因素并对员工具有极大吸引力的企业。德鲁克 指出，大型组织需要的是，由平凡的人成就非凡的业绩。这是一个组织能力的学习 过程，是学习型组织的目的所在。利用组织战略保证朝向目标前进，使组织成为一 个主要以发现、培养、选拔、激励和保持人才的程序为基础的机构“，应是组织努力 的目标之一。组织的生命靠竞争，激励的基础是公平，公平的前提是衡量标准的制定。傲到 把企业目标与每个人的个人目标、理想和兴趣结合起来、最大限度地发挥每个人的 才能，要从理解个人需求开始。人的需求包含多个层次，例如满足生活需要的经济 需求要求适宜工作条件的健康与环境需求，受到他人关心和理解的社会需求、对 于医疗、养老等社会福利保障的安全需求、追求他人尊重与个人发展的自我需求、 探寻工作意义的价值需求。不同的人对具体需求的侧重不同，需要差异化的激励方 式。但总的讲，在员工报酬体系方面相对其它企业的整体竞争力是有效激励的基础。 使个人的优势、潜力与工作内容相匹配，个人的贡献与报酬相匹配，个人的能力与 企业的跨期激励安排相一致，个人的发展及不同需求的满足与企业的成长相统一。 为员工提供个性化的人力资源系统解决方案和价值分配形式，完善多层次互补的个 人牵引、激励、约束、竞争机制，使之成为组织制度的有机组成部分，内部竞争是 组织激励的重要手段之一,是保持组织活力的源泉。企业对外是一个内部充分合作、 各员工、各功能协调配合，以企业全局利益为基准的有机整体；但在企业内部，不 同事业部门之间、不同的业务团队之间需要建立内部的竞争性绩效指标评价体系。 确保使内部竞争与企业发展的整体需要相协调，实现各部门所创造的技术资源在企 业范围内的共享和有效的内部竞争之间的相互促进，是企业管理者的责任917_04302S029刘创业美国半导体企业核心竞争力研究管理作为一种内涵可大可小、范围无处不在的活动，存在于社会、企业、个人 的各种具体任务与目标的执行和实现过程中，并且是其过程的有机组成部分；企业 的目标需要管理企业的技术创新、生产组织、营销实施、风险控制、成本预算、 绩效评价、战略决策、组织发展、文化建设等活动也都分别伴随着有目的的管理过 程。管理目标主要关注活动的结果，但活动的主体是各种不同的人，所以管理在根 本上是对人的管理，是对由人所组成的团体的活动过程和结果的控制。考虑到环境 的不确定性、个人能力素质价值理念及具体需求的差异性、不同企业的各种活动目 的与目标的特殊性、个人情感的高度复杂和不稳定性，管理是一种受当时当地主客 观具体情况髙度影响的活动，也是一个与管理对象不断互动的过程，管理在实践上 是一种艺术性很强的工作。马克思主义辩证法的基本原理告诉我们，任何事物的发 展变化与相互联系都有其内在规律性，对管理活动一般内在规律的研究与掌握则掲 示了管理工作的科学性。对艺术的掌握主要是与个体相联系的，而对科学的学习与 应用能力却应当是组织的强项，管理作为创造并保持企业核心竞争力的内部驱动力 量之一，就是要做到把企业对管理一般规律与方法的认知和创造不断地转换为企业 的组织制度、工作程序、评价标准、文化理念从而保存下来，把企业在管理活动中 对管理艺术性的把握和发挥通过员工的实践与学习在企业中传承与发扬下去，使管 理作为企业自身的能力得以固化并持续增强。杰出领导人是至关重要的经验与知识的载体，是企业的最宝贵财富之一，对引 领企业发展的正确方向、保持企业的活力和健康发展起着极其关键的作用特别是 在企业的初创阶段，领导人的远见、经验和能力在很大程度上决定着企业的命运， 其企业家精神对企业价值观、文化及管理风格的塑造产生着重要的影响，在很大程 度上决定了企业今后很长一段时间的竞争力。但是领导人的个人能力与影响力的 发挥应当促进企业能力的成长而不是强化企业对领导人个人的依赖性。领导人的 重要任务之一就是要帮助企业逐步建立自我成长与发展的机制和能力，包括领导 人的培养继承机制，摆脱对任何个人过分依赖强化企业自身的核心竞争力，避免 因主要领导人离开企业对企业造成大的冲击。2.4.3以追求企业、员工、社会三者利益关系的长期良性循环为目 标的企业文化，是保持企业核心竞争力的持久基础制定激励措施与员工绩效价值评价标准的潜在指导思想是企业的价值观，价值 观塑造文化；企业追求什么，重视什么，就评价什么。评价与激励体系、组织制度， 与企业文化、价值观、核心思想是相互协调和有机配合的，企业的激励制度和文化 建设都应最终归结到为顾客创造价值的最初始讨论上来。彼得德鲁克指出，我们有关组织文化的谈论，实际上是指整个企业上下对一 些共同目标和共同价值的承诺；没有这样的承诺，就没有企业，而只有民众；管理 的任务是透思、设定和示范这些目标、价值和目的2。以上对于组织文化的定义明确 指出企业使命、价值观是企业文化的核心内涵。企业的使命描述了企业存在的核心 目的，反映了企业存在的理由；价值观则是指引组织的永恒原则，反映了组织的深 层信仰，并在全体员工的日常行为中表现出来。与人类进步和追求幸福生活的美好 理想紧密结合的企业使命，可以把个人工作与社会价值统一起来，使人对自己的工 ,作目的赋予更深刻的意义，具有极强的生命力和感召力；同样，在以极高道德准则为基础的企业价值观指导下，可以使企业利益与社会利益统一起来，使企业的业务 表现出一种社会事业的正义感，使员工对自己的企业满怀尊敬，对自己的工作产生 道德上的自豪感。使命和价值观是企业与员工分享共同目标的基础，以崇高的企业 使命和价值观为核心的企业文化具有很强的企业凝聚力，企业所受到的包括顾客在 内的他人尊敬，很大程度上是对其文化的尊敬，文化是企业创造的且可以拥有的最 持久、最根本的无形资产，对企业核心竞争力产生着深刻影响。从根本上讲，企业是一部拥有巨大潜力的发动机，是人类所创造出来的用来实 现其梦想的最重要工具“，企业的发展应是以人为出发点，也是以人的发展为最终目 的的，企业价值的创造最终是为了促进社会进步和人的发展。个人潜力的充分发挥，有赖于个人发展与企业发展的统一，需要激励措施与共同愿景的有机结合。通过有 效沟通，实现组织内部人员之间的深度心灵与思想交流，在考虑个人使命远景差异 的基础上，在整个组织上下形成对能够持续激励人们前进的共同使命和作为指导目 标的核心竞争力设想的一致理解与接受。把发展企业核心竞争力与个体的竞争力统 起来，以企业核心能力作为动态平衡客户、员工、股东三者利益关系的标准，达 成环境、使命、核心竞争力三个假设的匹配在整个组织的基本共识，实现客户、员 工、股东、企业自身、社会五者利益关系的相互促进与良性循环，既是关系企业长 期生存与发展的根本命题，也应是企业文化建设的核心内涵。2.5.核心竞争力在企业发展中的作用每个企业面临的最大压力是必须不断地成长和发展。每个企业的生存基础都是 基于自己某些特别的核心能力，企业的生命力来自于自身的核心竞争力。任何企业 的成长都是基于某一种或几种核心竞争力。譬如新兴的企业可能是基于某种特别的 技术、一项业务创新、一个新的市场、或是更加有效的组织，因此发明了新的产品 或服务、开发了新的顾客、明显降低了成本，使自己在满足顾客需求的基础上实现043025029刘创业美国半导体企业核心竞争力研究自身的价值回报。很多年青的企业之所以可以超常速度快速成长，就是因为其核心 竞争力的有效发挥；不少企业成长到一定阶段后表现出明显的成长瓶颈，则是因为 随着业务活动规模的扩张，带来了对内部分工与组织结构的需求，企业内部协调与 管理能力的不足削弱了企业在市场营销或产品技术方面的原有核心竞争力，或者企 业原有核心竞争力因没能随行业技术的进步或顾客需求的发展同步提高而被削弱， 就已经成长起来的企业来讲，大并不足以维持生存，强才是持续生存发展的基础， 满足企並成长和成熟对正规化管理及复杂的协调控制的要求，同时保持引导企业最 初成功的原有核心竞争力优势得以持续最佳发挥，亦即实现所谓“大企业的管理与 协调，小企业的环境与运作”两者优势的有机平衡，应是企业管理发展中努力追求 的目标。如果借助有些学者把企业作为树木的比喻,客户则是这棵树木赖以生存的土壤， 营销系统构成了树木的根系，其核心产品技术能力支撑起树木的骨干，组织、财务、 文化等构成了树木的代谢营养遗传功能，其他枝干可类比于企业不同的业务分支， 而员工可以类比于树叶。只有根深干壮，才会技繁叶茂。企业核心能力与战略资源 的积累过程是目标明确、持久执著、从针对个别利基市场到全面覆盖广泛市场与应 用的过程,极高质量和极富创新性产品技术与工艺积累的价值链成长与完善的过程， 由面向产品到面向应用、进而面向大客户提供整体方案的整体能力构建过程（例如 供货能力的可靠性）由面向某一地区到跨国经营的过程，从新兴竞争者到在全球 范围内成为重要客户核心供应商和战略伙伴的过程；业务规模位次逐步走向前列、 企业走向成熟的过程。2.6.企业核心竞争力的保持与提升正如德鲁克所谈到的，要使企业上下保持对企业核心竞争力的理解，在企业 的早期阶段是容易的，但随着企业的成功，就倾向将其认作当然而失掉感知，变得 懒散，开始抄近路，幵始追求方便的而不是正确的，停止思考，停止提问，只记住 了答案而忘记了原来的问题是什么，使企业的业务经营理论变成了“文化”。但核心 竞争力是企业的原则。整个社会技术的进步、顾客需求的变化、市场的转移、员工的更替及各种企业 内外环境的变化，都不可避免地会使企业原来行之有效的一些管理方法或战略不再 起到增强自身的核心竞争能力的作用。德鲁克认为，任何一个组织，如果在很短的 时间里，其规模扩张至原来的二倍或三倍那末他的经营管理理论肯定已经不再适 用了。企业的产品销售旺盛、业务高速增长，一般是过去已经建立的核心竞争力充 分发挥作用的表现，一个企业在技术与营销方面的成功必然引起竞争者的注意和业 界的模仿与改进，从而导致顾客需求条件的提升和企业竞争优势的消失；而企业业 务的高速增长也会对自身的服务能力和管理适应提出挑战，在企业内部集聚起新的 矛盾，从而加速了原有核心竞争力的丧失。这时的企业容易陶醉于成功之中，认为 过去引导企业成功的核心竞争力会长久有效而漠视外部环境的变化和顾客的要求， 结果导致企业业绩下滑、人才流失，企业发展轨迹产生大的波折甚至导致经营衰落。 可以说，企业昨天培育起来的核心竞争力创造了今天的发展，今天的增长导致了已 有核心竞争力的失效，核心竞争力所衡量的是满足顾客未来需求的能力。知识经济 时代的来临、市场趋势的快速变化、顾客需求的高度时尚化与个性化、信息技术带 动的经济全球化、生产外包等，对企业核心竞争力的保持与提升提出了更为严唆的 时间挑战。应对挑战的根本出路仍然在于以不断提高顾客价值创造能力为核心的创 新活动为保持和增强企业创造对顾客利益有重要影响价值的能力，维持和创造新 的竞争优势，企业必须在组织内建立起系统的监控机制，以测试企业关于使命、核 心竞争力的设想是否仍然符合外部环境的实际。德鲁克认为，只有两种预防方案第一种他称之为“主动放宑” 每三年就对 本企业的每一种产品、每一项服务、每一条销售渠道进行一次彻底的诘问，假如我 们当初没有进入的话，我们现在还会进入吗？通过反问现行的政策和例行做法，迫 使企业重新思考自己的理论、检验自己的设想。这种方法迫使企业提出下述至关重 要的问题：为什么在五年前我们进入时看起来呈现如此良好前景的东西在实际中却 不行呢？是因为我们犯了错误，还是它本来就是错的？或是正确的东西却没有做 成？只有系统且有目的地主动放弃，企业才能保证自己有最好的资源用在因为市场 和技术的改变而出现的新的机遇上，从而培育起新的核心竞争力。第二种预防方案 是研究在企业的业务之外正在发生着什么，特别是研究企业顾客以外的群体。尽量 多地了解顾客是很重要的，但是重大变化的早期迹象很少出现在组织内部或其现有 顾客身上，它们几乎总是最先发生在非企业顾客群体中，而且非企业顾客的数目总 是多于企业顾客的数目。“意料之外的成功”与“出乎意料的失败” 一样，无论是 自己的还是竞争者的，通常就是这种变化的信号。“任何取得成功的企业和正在走向成功的新兴企业都应经常探查，企业定位的市 场是否己经变化，顾客是否已经转移，自己的战略那些需要改变：并且至少从以下 三个方面不断检验自己保持和创造新的核心竞争力的基础是否继续存在，一是企业 的组织与激励机制是否继续吸引并保留杰出人才，使其愿意和能够发挥最大自身潜 力和创造力1二是企业的技术与营销模式是否继续理想地支持企业对顾客的价值创 造和未来发展？三是那些把个人自我发展与企业愿景融为一体的思想和制度是否能 够沉淀保留下来并且转化为企业的文化、原则与习俗，从而保证企业朝着脱离任何具体的个人而不受威胁的方向发展，成长为有着自我进步的活力与机制，不断超越 自我和走向成熟的组织。043025029刘创业美国半导体企业核心竞争力研究3.全球半导体产业背景与美国半导体企业核心竞争力构成全球半导体工业经历了半个世纪的飞速发展，产业扩展到了欧洲、日本及其他 亚太地区目前从事半导体业务的企业众多，产业和产品分工复杂、竞争非常激烈， 开始显现出成熟产业的特点半导体产业是一个典型的技术、资金密集型产业全 球化程度高，产业竞争激烈，以技术和营销为基本要素的企业核心竞争力在企业发 展所起的作用至关重要，分析半导体产业的核心竞争力对明确核心竞争力的理论内 涵具有非常典型的意义。欧洲主要半导体企业有英飞凌(Infmeon)、意法半导体(STMicrodectronics)、飞 利浦半导体(Philips Semiconductor)等；日本、韩国的半导体企业主要有东芝 (Toshiba)、日电(NEC)、日立(Hitachi)、三星(Samsung)等。亚洲的其他半导体工厂大 都以从事标准工艺晶圆代工业务为主，如新加坡的特许半导体(Chartered)、台湾的 台积电(TSMC)和联电(UMC),美国的半导体企业最多，主要品牌包括英特尔(Intel)、 德州仪器(Texas Instruments Coip.)、模拟器件公司(Analog Devices Incoiporated)、国 家半导体(National Semiconductor Corp.)、凌特技术(Linear Technology)、美信(Maxim Integrated Products)、AMD(超威半导体，Advanced Micro Devices )、飞思卡尔半导 体(FreeScale原摩托罗拉半导体)、MicroOup、Intersil等。目前美国仍然是全球 半导体生产设备、半导体制造和设计技术的领导国家，亚太地区特别是台湾的中小 型半导体企业大都在美国桂谷设立系统研发机构。一般认为，核心数字器件（如中 央处理器、数字信号处理器）和髙性能模拟器件的市场基本由美国的半导体公司所 控制，世界其他地区（如日本）在这一领域与美国的技术差距仍达五年以上。以下 就全球半导体产业的发展历程、应用市场、产业竞争情况作一概括介绍并对代表性 美国半导体企业的核心竞争力构成进行简要分析。3.1.全球半导体产业发展历程21043025029刘创业美国半导体企业核心竞争力研究半导体产业发端于美国。1947年12月16曰，贝尔实验室研究团队成员布拉坦 (Walter Brattain).巴丁(John Bardeen)在研究主任肖克利(William Shockley)的 领导下发明了第一只可工作的晶体管，并在其他同事协助下于12月23曰成功演示 了可实现18倍功率增益的晶体管音频放大器。晶体管的发明，取代了电话交换台中 笨重的机械继电器转换开关和电子设备中体积庞大而能耗高的电子管放大器，在电 子科技领域中引发了一场彻底的革命，他们三人因此获得了 1956年的诺贝尔