美国生鲜电商大战.doc

美国生鲜电商大战 当国内的生鲜电商仍在探寻可行路径时，北美在线生鲜业的主战场纽约已经进入新一轮鏖战。十多年前的互联网泡沫，给北美的在线生鲜业带来了“代价最昂贵”的失败案例，但是巨大的需求和高额的利润仍然催动着行业内此起彼伏的征战劫后余生的老牌公司之间，虽各自固守势力范围，但互相虎视眈眈，摩擦不断；而新生代创业公司在近两年来迅速崛起，依靠模式的推陈出新又抢下了不少风头。 在老牌公司当中，“生鲜直达”（Fresh Direct）称得上是曼哈顿“老大哥”，其不但从美国传统杂货商店的围剿中杀出血路，坚守在线生鲜市场12年之久，还牢牢占据了纽约在线生鲜市场高达80%的份额。 如今，一面是大本营正遭受着来自新老两股势力的巨大冲击，另一面，生鲜直达还面临着扩张的难题。发生于美国的这几场生鲜电商之战，值得我们侧目。 站在前辈的“尸体”上 “门店做到5家以上，就很难保证生鲜的品质了。”乔?费德勒说，这是一位1973年就混迹于生鲜零售业的50岁老兵，是个喜欢叼着雪茄，言辞激烈的食品硬汉。他曾参与1997年开张的“航道上城”（Fairway Uptown）购物中心，该商店一度以出售超级新鲜并且低价的生鲜产品轰动纽约甚至周边州县。 不过费德勒在那里只呆了两年就离开了，正在失意时，杰森?阿克曼找到了他。阿克曼原本在投行工作，他看中机会，计划做一家大型的生鲜企业。费德勒有经验，而他有钱，他们可以把“新鲜加低价”的模式做大做强。 但费德勒已经对传统的商店失去了兴趣，此时正值美国互联网黄金年代的末尾，费德勒一边对阿克曼的提议大泼冷水，一边鼓动阿克曼“上网搞在线生鲜”。尽管不情不愿，阿克曼还是“骂着娘入了伙”。两人合作的生鲜直达搭上了互联网热潮的末班车。 也不知是幸运还是不幸，生鲜直达上线前夕的2001年，主打在线生鲜概念的“网络货箱”（webvan），烧光了总计高达12亿美金的投资宣布破产。这家野心勃勃的公司曾吸引了大量资本，还成功IPO上市，运营3年后留下的却是一个空壳子：预计投入10亿美金的全国仓储系统，一整个货车队，还有数以千计的彩色储物箱。 同时倒下的还有另几家在线生鲜企业，在线生鲜业一时乌云密布，不过生鲜直达却仿佛捞了宝，费德勒和阿克曼趁机信心十足地宣称：“网络货箱本质上是一家线上分销公司，搞错了做生鲜的重点”，而生鲜直达“是做食品的，不是做互联网的”。他们希望通过互联网降低到达顾客的沟通成本，就如同“戴尔卖电脑那样卖生鲜”。 前辈的教训也让生鲜直达及时调整了细节策略。网络货箱的口号是“争取进门权”，其创始人并不志在日杂销售，而希望借此搭起“跨过最后1英里”的通道套牢消费者，类似今天提出的“物联网”概念。他们投入了过多的精力在网络系统、实体仓储的打造上。而生鲜直达则反其道而行之，不提供“一小时到货”承诺，把目光放在产品质量上；不自己搭建系统，把这活交给了欧洲最大的软件企业SAP公司；不建仓库，只建加工中心；不公开高调融资，主要投资多数来自独立投资人和基金。 然后，他们还在网络货箱的破产清算时“略表心意”：买了点箱子和一两辆货车。同时参与破产物资收购的还有亚马逊，之后，亚马逊生鲜（Amazon Fresh）依靠其自身强大的仓储物流实力与冷藏仓库的搭建，猛攻“同日/次日送达”服务，成为美国西海岸最有增长潜力的在线生鲜企业之一。不过，由于其上线较晚，如今的“势力范围”仅限于西海岸。因此，东海岸起家的生鲜直达才有机会盘踞纽约，成为在线生鲜的曼哈顿老大哥。 新鲜至上 在遭遇同行狙击之前，生鲜直达最先遇上的是传统杂货商店的围剿。 上世纪90年代，纽约开始流行有机食品和素食风潮。人们受够了玉米罐头，更想在家做饭，对生鲜食品的需求越来越大。一部分墨守陈规的杂货店很快销声匿迹，坚持下来的也业绩平平。超市尤其受到冲击。一名美食作家声称：“我可以去农场买绿蔬，去唐人街买鹌鹑，去绿色市场买一整头猪。傻瓜才去超市。” 而现在他们在生鲜直达可以买到更新鲜、更便宜的生鲜产品。费德勒这员生鲜老将，从公司创立一开始就坚持着“极品新鲜”的策略，早在2004年，他们就依靠强大的加工中心完成“生鲜直达”的目标： 在纽约地价相对便宜的长岛，生鲜直达买下了一个近3万平方米的前造纸厂厂房，改造为加工中心，目标直指纽约心脏曼哈顿。 在加工中心里，有着联邦快递一样的中枢传送系统和工业化的厨房。传送带有2英里长，高低错落地穿过温度从零下36到零下58不等的12块区域，适用于处理小到菠萝、大到200磅的金枪鱼等一系列食品。550名工人拿着扫描器读取条形码，分辨储物箱里面是麦片还是半打新鲜的牛角面包，由此分捡货物这些箱子就是从“网络货箱”那儿买来的。随后，90辆卡车会把产品送到纽约各地。 顾客们一开始并不确信食品真像宣传的那么新鲜你又没在边上看着他们剖鱼，总觉有点不放心。但当发现三文鱼价格是附近超市的一半时，低价打动了他们。 于是，传统日杂商们敏锐地感到了威胁，更何况费德勒风格张扬，常常主动招人嫌。首先出手反击的就是费德勒的老东家“航道”。 “航道”老板豪伊?格里克伯格首先对费德勒进行了人身攻击，在他看来，只顾着“卖得新鲜”体现了费德勒的廉价和低端，即使是在“航道上城”担任业务经理期间，费德勒也是在不务正业。费德勒印刷了一张生鲜直达的新海报作为反击，并借机大作广告，上面写道：“由航道上城联合创始人为您奉献。” 随后，豪伊立刻在自家店铺立起标志：“航道商城与生鲜直达毫无关系。”费德勒让员工穿着蔬菜的服装在航道商城外面发传单，并且在生鲜直达网站上发文申明自己确实是创始人之一。针对这个“创始人广告”，双方差点闹上法庭。 纷争后来变成了难看的脏话骂架。其他杂货商们先是围观看笑话，随即发现生鲜直达的商品比自己的也低上10%15%，还为新注册用户提供50美金的免费产品。正是这小恩小惠的50美金，为生鲜直达带来了大量新用户，其中至少一半变成了老客户。围观者也不得不加入战局。 一家成立于1968年的老牌杂货商“格氏”（Gristedes）也与生鲜直达交恶，生鲜直达的另一则广告宣称“比格氏便宜35%”，被对方威胁要起诉后才撤下。事后格氏不计成本地建立了自有在线销售平台，并扬言：“我们不想挣钱，就想打压生鲜直达。” 但显然，对于新鲜的追求和对互联网的正确态度，让生鲜直达走上了正轨，而对待传统杂货商的恶劣态度，又给生鲜直达带来了可观的广告效应。费德勒在外大打出手，阿克曼则在家数钱：“我们2004年1月开始盈利，只进账，不烧钱。”到2012年，其营收达到4亿美金。 曼哈顿攻防战 在2011年之前，曼哈顿一直是生鲜直达的天下。他们起步早，又走对了路，10年来长久占据曼哈顿在线生鲜市场高达80%的份额。 实际上很多同行都对曼哈顿又爱又恨，起家于芝加哥的老牌日杂商豌豆荚（peapod）早在1996年就加入了在线生鲜市场，但却小心翼翼地绕开了曼哈顿。那地方交通堵，罚单贵，媒体还热爱追着企业曝光短处。但曼哈顿毕竟是曼哈顿，充满了密度高、爱上网、没时间、有闲钱的潜在顾客。2011年，豌豆荚终于跨入了这块生鲜直达的根据地。 此时，生鲜直达的CEO是第四任的理查?布拉多克，此人过于关注公司内部的运行问题，完全忽视了竞争对手。豌豆荚趁机入侵，用为新客户提供免费送货上门，以及在鲜奶和咖啡之类的每日必需品上打低价牌，在曼哈顿站稳了脚根。 早在2001年前后，豌豆荚被食品巨头皇家阿霍德买下，从此他们有了强大的供应商靠山，这让豌豆荚转而注重在线订单处理和物流配送。在2011年，豌豆荚还提出了虚拟食品杂货店计划，吸引了100多家超市和食品店入驻。可以说，豌豆荚比生鲜直达更为“轻巧”，也能有更广的覆盖面。 这一年里，布拉多克被踢出公司，创始人阿克曼接任了第五任CEO。阿克曼十分清楚生鲜直达的优势：新鲜才是他们的传统长项。他首次对媒体公开了生鲜直达是如何在长岛工厂加工鲜品的： 如香菜是直接从本地农场运抵加工中心，经清洗、切割和包装之后第二天发货；香蕉则是从哥斯达黎加直运绿皮香蕉，在工厂加工间里用一到两天做熟后发货；而牛排则是两周前整个剥皮后的牛身被送到库里冷藏，得到订单后称重、切割第二天发货；如三文鱼沙拉及法棍面包等成品食物，则是根据订单，或是定量，由厨师团队制作，当天或第二天发货 而豌豆荚由于经过了超市一环，显然很难保证如此“生鲜直达”。阿克曼还在网站上公布了新品计划，无一例外都是直接与农场，甚至是海产品中心合作，新鲜又健康。由此，阿克曼为生鲜直达坚持送货收费找到了绝佳的“理由”。 尽管生鲜直达还能坚守其“新鲜”优势，但更多新生代的创业公司已经争先恐后地涌了进来，他们用花样百出的模式为自己营造了生存空间。 比如建立于布鲁克林的美食食材网站“大厨日”，其特色是“提供菜谱和所有食材，及在线视频教学”，最大的卖点在于，网站号称所有食材搭配和教学视频均来自于纽约著名餐厅的名厨，并保证食材优质新鲜。为了保证效率，大厨日只在规定时间内提供送货。其每人每餐“包邮”的价格是17.5美元。 来自德国的“嗨新鲜”模式与“大厨日”相仿，但更便宜；而“蓝围裙”则直接从餐厅供货渠道拿货，大打低价牌，会员每人每餐的价格可以低到9.9美元；“镀金网”除了采取菜谱+食材配送的模式外，还建立了一个社交页面，让用户在此秀出自己的晚餐照片或者烹饪技巧，借此增强社交性，培养顾客的忠诚度。 相对于这些多数把物流外包的初创公司，生鲜直达更加没有价格优势，其每单的最低消费限制是30美元。固守曼哈顿，也许不再是明智的长久之计。 老大哥的难题 生鲜直达在曼哈顿固守10年，很大一个原因就是为了避免走上网络货箱“大布局导致大溃败”的老路，对于扩张，他们十分谨慎。 实际上，即使是在大本营曼哈顿，生鲜直达的问题都没能完全解决。首当其冲的就是运输。尽管生鲜直达没有强调到货速度，但生鲜运输，冷藏大货车是必需品。当在线提交订单后，无数绿橙相间的生鲜直达大货车会在第二天拉着货物穿越曼哈顿的大街小巷，停在各个街区固定的位置，等待顾客上车提货。 这是生鲜直达最有竞争力的做法，但却带来极大的成本。诚然，新鲜的食品需要在货车上保持低温直到顾客领走，但楼下停着一辆整天轰鸣不休的大卡车，谁都会觉得是件烦心事。为此纽约市民孜孜不倦地在媒体上抗议了十来年，头两年警察给生鲜直达货车开出60万美金的罚单，但生鲜直达拒绝妥协，最多让车挪挪位置。 另外就是工人的问题，生鲜配送的模式决定了员工规模的巨大，2007年时，生鲜直达的员工规模已超过了2000人。在一次移民检查中，有300人被迫当场离开。阿克曼的廉价劳工被遣走后，他的企业差点因此停摆，他尖锐地指责政府：“这不公平。既然都已经让他们入境了，为什么不让人家工作？”但却无济于事。 另外，生鲜食品在运输过程中天然存在“高风险”，生鲜直达每年打碎的鸡蛋都要以吨计算。生鲜直达的第四任CEO布拉多克花了两年时间改善这些问题，也算颇有成效：鲜品直达没有扩张，但仍然保持了高速增长。 不过阿克曼的态度却有所改变，他认为扩张更能解决这些成本问题。 首先他准备把长岛的总部大工厂搬到纽约东北部的布鲁克斯。虽然当地民众对于工厂带来的污染忧心忡忡百般抵制，但阿克曼扬言，去不了布鲁克斯，大不了就去新泽西。这可是一大笔税收和3000人的工作机会。布鲁克斯政府