经理人的能力讲义.doc

经理人的能力-摘自经理人读本一、 经理人的能力素质301.经理人能力素质的作用4 提高领导工作的效率。5 可以以较少的人力、物力、财力达到预期的工作效果。5 树立威望，赢得更多的支持者。5 减少工作中的矛盾和阻力。5 增加企业的经济效益和社会效益。502.经理能力素质的构成503.经理能力素质的锻炼与培养6二、 经理人的语言能力701.说话的秘诀702.说话的技巧703.说话的能力704.说话的艺术805.说话的难点8三、 经理人的战略决策能力901.企业经营战略的概念902.经营战略的特点903.战略的管理过程10四、 经理人的应变与危机处理能力1201.突发事件和危机1202.突发事件的实质1303.处理突发事件（危机）的方法与艺术13五、 经理人的用人能力1501.经理目标靠别人来实现-领导活动有什么特点？1502. “动员支持”普遍原则1603.现代的动员激励1804.谁赢得智力谁就是胜利者2005.产出大于投入的秘密21六、 经理人的信息处理能力(简讲第三条)22七、 专家论经理人的能力2301.有效管理者必备的心理习惯2302.领导能力的九项自然法则24A.自然法则一：一个领导者要有心甘情愿的追随者。25B.自然法则二：领导能力是一个相互作用的活动范围，是领导者们与追随者们之间的相互关系。25C.自然法则三：领导能力随着事件发生而产生27D.自然法则四：领导者不能依仗职权施加影响。27E. 自然法则五：领导者们在组织体制所规定的程序之外工作。28F.自然法则六：领导能力伴随着风险和不确定性29G.自然法则七：不是每一个人都愿意追随领导者的。29H.自然法则八：意识信息的处理能力产生领导能力。29I. 自然法则九：领导行为是一种自我安排过程。3203.一个合格的大企业家领导3404.管理者能力之一：认识评估目标3605.管理者能力之二：把握工作重点与角度3606.企业经理人及其目标3707.经理人生涯需要具备的特质3808.我所期望的经理人39决定事物的果断力39展望未来39明察事物的轻重缓急40团体精神40具备全面性的知识40处理危机的能力40企业家特质41正直而诚实的情操4109.企业家应有的心态-稻盛和夫42.什么是企业管理中最重要的事？42.什么是经营伦理学？43.人生结果想法热情能力44.导致经营成功的“经营原点”-重要4510.我的“成功十训”-重要49要全心全意地投身于事业，忠实于事业50同管理人员同甘共苦。50经常激励督促管理人员。50把一切信息通报给手下的管理人员。50要奖赏管理人员为生意所做的贡献。50管理人员取得成绩时要给以祝贺；在他们失败时要泰然处之，不妨讲点幽默的话。50倾听企业里所有人的话，创造机会让他们讲话。50超过顾客对商店的期望。51控制开支。51逆流而上。5111.麦克利兰论有效的管理者5112.企业家与人际关系-重要5513.经理人才势必具备一些能力5714.渴望典范经理人5815.二十一世纪的全能领导59领导者和领导艺术59领导者的角色61领导者的管理工作63领导者的管理技巧6416.管理人员的基本职责65设想所要达到的结果65制定目标、政策、衡量绩效的准则和标准65通过人们来达到结果65寻求改进65帮助下属进步6517.经理人的基本任务68经理人员要确立目标。68经理人员要做组织工作。68经理人提供推动工作的动力和使上下通气。68经理工作中的第四个基本因素是做量度工作。69经理人员要使人进步。6918.必须兼顾的素质6919.德鲁克：企业家精神社会创新精神7020.谁适合当企业领导人73专业能力卓越。73自我了解。74战略性思考。74建立关系的能力。74协助别人成功的意愿。74不断学习的热情。75具备沟通的能力。75一、 经理人的能力素质经理的能力，某种程度上决定了该单位的整体运作绩效及发展。一个经理人的能力在于他对形势或时尚的了解，对信息的全面掌握，对突发事件的反应，和对失败与挫折打击的忍耐。经理人，往往不是按照当今社会的现成模式行动，而是对它提出挑战。不仅要活用部下，同时也会活用上司、前辈。只有善于运用每一个人的才干，以十当百，而且能够重于行动，不是沉溺于抽象及苦思冥想中，才会使工作成效发生相乘的结果。富士康集团历来重视干部素质及能力的培养，郭董事长要求干部拥有开放心胸与健康人生观，懂得与别人合作与沟通，有自我学习、实践和对事业高度负责的心态，具有应对困难、接受挫折、挑战失败的勇气，具有专业知识与宏观常识，有处理国际事务的能力。I/O产品事业群张副总在培养干部的能力方面付出了大量的心血，他常告诫干部要培养自己有工作计划的能力，工作分派的能力，对部属进行工作教导、工作考核，善于工作检讨和改善，能够在错综复杂的关系中进行有效的工作协调，以博大的心胸甘做“人梯”，将工作方法进行有效的传承。其中核心思想是，以负责任的心态对待每一件工作，始终如一追求一个公司、一个部门所要求的目标。01.经理人能力素质的作用有良好道德品质素养和工作能力的经理人，能够运筹帷幄，从全局上把握正确的方向。在疏通、协调好各方关系下，大胆创新、改革。通过语言感召力，使部属一呼百应。各方面的管理井井有条，富有效率，其领导业绩便也十分明显、突出。而那些才能平庸的经理，可以说是“无能的好人”。把握不住方向，人际关系僵化、对立，内耗严重，整天也忙忙碌碌，但是没有什么效率，越忙越乱。经理人具有较高的领导才能，主要有以下几方面的作用： 提高领导工作的效率。 可以以较少的人力、物力、财力达到预期的工作效果。 树立威望，赢得更多的支持者。成功的经理人通过超群的领导才能，能很快地得到上司的赏识和信任，受到下属的佩服、拥护，在工作中自然会一呼百应，大家愿意心悦诚服地在他的领导下工作。这种支持、拥护者越来越多，否则将是相反的局面。 减少工作中的矛盾和阻力。优秀的经理人善于抓住事物的主要矛盾，运用恰当的方法解决好矛盾，使工作气氛更好，人与人之间的矛盾及时得到化解，增加各阶层员工的“融合”面。 增加企业的经济效益和社会效益。02.经理能力素质的构成 纵横捭阖的统筹能力，统帅全局的战略头脑，多谋善断，知人善任。“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。 百折不挠的意志能力。意志是一种特殊的能力。意志是指人善于控制自己的行为，善于动员自身的力量去战胜客观困难。意志是人的心理活动，它反映在有意识的有目的行为上。意志是伴随经理人的伙伴。 随机应变的行为能力。 游刃有余的协调能力：尊重、了解、给予、索取。 左右逢源的语言表达能力。 扎实全面的技术能力。 不断进取的创新能力。03.经理能力素质的锻炼与培养前述经理的才能，包括统帅能力、意志能力、应变能力、疏通协调能力、语言表达能力、专业技术能力、创新开拓能力等，是一个内涵十分丰富而又极其复杂的结合概念。它在形成和发展过程中，必然要受到其他各项内在要素的明显制约和影响。因此，领导人才在锻炼和培养自己的创造才能时，就不能局限于单纯从成才的方面去寻求提高的快捷方式，而必须在多方面打好扎实的基础，付出艰苦的努力，以求得创造性人才能力的综合性提高。领导才能的锻炼和培养有三种途径：在实践中增长才能。在竞争和自我否定中增长才能。在不断地学习中增长知识视野。经理人应是一个开拓型人才，个性特征包括：主动性洞察力变通性疑问性独创性自信心坚持力想象力严密性幽默感勇气狂劲二、 经理人的语言能力01.说话的秘诀 咬字清楚、快慢适度、语调标准、动听。02.说话的技巧知识面、商量、询问、语气温和、态度谦恭。03.说话的能力善于谈话的人，可以把他的生活弄得非常有趣，说话的能力是否有，可以反问自己：我是否见了别人就觉得无话可说？是否常说些犯别人禁忌的话？我是否可以找到一个大家都有兴趣的谈话主题？能否以各种不同的方式谈同一个问题，以适应每一个不同的对象？在我发觉我的话使别人反感时，我是否很狼狈？我是否在某些人面前有很多话要说，而在某些人面前就一句话也说不出来？我是否在别人不同意自己的意见时，只有再三地重复已经说过的话呢？我是否喜欢和别人发生争执？是否常被别人说我固执呢？对于比我年纪较大或是地位较高的人，我有没有给以适当的尊敬呢？跟别人谈话时，我的态度有没有错误？能否根据别人的态度来调整自己的态度？我是否不能引起别人发言？我是否能够很自然地改变谈话题材？我能否使谈话很顺利地进行而不中断？是否不知道在何处结束自己的谈话？我是否口齿不清楚？声调是否不悦耳？我是否常忘记别人的名字？我是否常用一些俗话？诸如此类，必须先划清自己究竟在哪几方面发生了困难。通过不断地实践、改善，使别人感到与君一席话，有胜读十年书之感。04.说话的艺术一个良好的说话，包括正确的发音、适当的速度、丰富的语句，话中略含幽默与优美姿态。一个说话随便的人，一定没有责任心。话多不如话少，话少不如话好。多言不如多知，即使千言万语，也不及一件事实留下的印象深刻。05.说话的难点沟通是双向的。不能把时间全部占用，一个人讲个不停，又没有新内容。要让别人先谈，表示你的谦逊。谈话中不要同别人争辩，使对方面红难堪。三、 经理人的战略决策能力01.企业经营战略的概念战略一词 Strategy 来源于希腊，是指兵法、军事战略之意。战略包括对实际组织目标和使用的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业经营战略，是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。经营战略是一种以变革为实质的概念。要变革企业，必须正确地回答如下问题： 应该变革什么？（目标） 应该向什么方向变革？（方向） 应该何时实施这种变革？（时机） 应该变革到什么程度？（程度） 怎样实现这些变革？（方法）02.经营战略的特点 全局性：它所规定的是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果。 长远性：它是企业对未来（五年以上）如何生存和发展的筹划。凡是为适应环境条件的变化所确定的较长期稳定不变的行动目标和实现目标的行动方案都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。战术要为实现战略转移服务。 抗争性：经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争，严峻的挑战。企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。企业的兼并、购买就是抗争性的典型事例。 纲领性：企业战略都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。03.战略的管理过程战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体可分为两个阶段：战略规划和战略实施。 战略规划是指如下方面的决策a.规定组织的使命。b.制定出指导组织建立目标、选择和实施战略的方针。c. 建立实现组织使命的长期和短期目标。d.决定用以实现组织目标的战略。 战略实施是指下述诸方面的决策a.建立实现战略的组织结构。b.确保实现战略的必要活动能有效进行。c. 监控战略在实现组织目标过程中的有效性。 战略管理中常用的概念a.长期目标：规定着组织执行其使命时所预期的成果，通常超出一个现行的会计年度。b.短期目标：是执行目标，其时限常在一年内，是管理人员用来实现长期目标的。c. 战略管理：对有关组织未来方向作出决策和决策的实施，它包括战略规划和战略实施。d.战略规划：规定组织的使命，制定方针，建立目标和拟定达到目标的战略。e.战略实施：确定实现战略的组织结构、人员配备、领导和激励、监控战略在实现组织目标中的有效性。f. 组织使命：一个组织的哲学和宗旨。g.组织宗旨：决定组织现在的或打算进行的活动，以及组织现在的或预期的类型。h.战略：说明组织打算如何去实现自己的目标和使命，包括各种方案的拟定和评估，以及最终选定的将要实行的方案。i.方针：是指导组织行动的总则，它概括了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。04.竞争战略竞争战略就是在一个行业里（即竞争产生的基本角斗场上）寻求一个有利的地位，以利更好的竞争。竞争战略的选择有两个中心问题： 从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力，行业选择。 在一个行业内决定相对竞争地位的因素，是企业间的比较竞争优势。归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值超过了该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价钱。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的价格而有余。竞争优势有两种基本类型，即成本领先和别具一格。四、 经理人的应变与危机处理能力01.突发事件和危机随着科学技术的进步、社会生产力的发展以及利益群体的多元化，领导活动的时空跨度越来越大，个体成员中的参变量越来越多，领导对象的诸种构成也越来越复杂。因此，在领导活动中产生一些突发、危机和棘手的事件，并因此使一个组织陷入危机是难免的。对于一个经理人来说，处理突发事件和危机在于有超然的领导艺术。在偶然中找必然，在危机中找有利因素；把握突发事件发生的规律，及早严加预防；充分准备掌握处理危机的方法和艺术；谨慎面对、尽力避免突发事件所造成的危害和损失，并且能缓解矛盾，化险为夷，维护企业信誉，推动企业的健康发展。企业不论规模大小，不分业务类别，每天都可能面临危机：员工裁减企业减肥；诉讼客户上访；财务危机；不公平待遇员工纠纷；媒体负面报导；谣言中伤；产品瑕疵或品质出错；在职或离职员工的蓄意报复暴行或恐哧；职场上的伤言；主管的紧急异动（意外伤亡）。02.突发事件的实质 所谓突发事件，具备三个条件：a.突然发生，难以预料，造成组织危机。b.问题极端重要，需要马上处理。c. 首次发生，无章可循。三者缺一不可。例如地震、火灾等符合条件 a、b， 但不满足 c，不是首次发生，不是无章可循。抗震救灾有许多原则规范可以遵循的，所以把一切天灾人祸列为突发事件是不准确的。 突发事件的处理是一个非程序化决策问题。突发事件危机的先兆。危机可以理解为潜伏的祸机，生死成败的紧要关头。只要经理人用心，善于透过偶然性发现深刻的必然性，并善于运用领导艺术机敏地处理突发事件和突发事件带来的危机，那么突发事件和危机是可以把握和避免的。这里所讲的领导艺术是一种离开数字领域的才能，它能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西，这种才能在经理人处理突发危机时表现得更加明显。03.处理突发事件（危机）的方法与艺术处理突发事件造成的危机是棘手的。哪位经理人都不希望这类事件发生，但是又必须面对客观事物，不能感情用事，不能有任何侥幸心理，必须掌握处理突发事件的方法和艺术。 一般原则是：a.当机立断，以速度控制事态。b.注意效能，标本兼治。c. 打破常规，敢冒风险。d.循序渐进，寻求可靠。例如社会性案件，可做如下十个方向的处理：a.指定人员担任对外联络（发言）窗口。b.经常透过媒体诚实地告知对方（大众）事件发展情况，尽量以浅显的文字表达，避免让情况更恶化。c. 充分告知政府官员不要被动地等待他们来电查询。d.面对媒体和政府官员经常保持真诚及时效性。e.从对方（大众）利益的观点来提供信息，而非从本公司的角度。f. 从预感最坏的情况开始展开计划。g.寻求对方支持，依社会准则寻求外界客观第三者的支持，例如专家学者，来对大众解释这个危机。h.也要关心其他相关者，例如员工、销售人员或是股东。i.如果这个危机严重到媒体必须做持续的现场报导，应该提供他们所需的设备及设施，并定时对媒体演示文稿。j. 将记者视为危机小组成员，因为你需要他们的协助才能将讯息传递给消费者。危机处理得当会让坏事变好事，从而给企业带来实际的益处。增加曝光率及增加品牌效应，会提高市场占有率。利用处理危机能力，展现企业领导人的魄力与能力，改善企业重要关系人的关系，并促成更团结合作、为企业的长期经营成功而做必要的改变。 危机处理的禁忌：a.不要还在臆测发生了什么事，或是先计较损失了多少钱。b.不要急于责备他人。c. 在受害当事人的家属被知会前，不要公布细节。d.在危机发生之际不要保持沉默，因为沉默暗示有罪。e.避免说出“无所置评”的话，因为这表示你承认有罪。f. 不要私下发表评论。g.不要批评竞争对手。h.不要泄露经营敏感机密。i.不要细水长流的不断透露信息，这会延长大众对此危机的注意时间。j. 信息之提供不能相互矛盾。04.危机管理危机的预防、处理和善后统称为危机管理。作为一个经理人不能误把危机处理当作危机管理。危机处理是突发事件发生造成危机时的解决之道。其实，经理人还要注意危机的连动性。在危机事件过后，员工心态松懈、意志焕散，以及有心借机从事人事斗争，因此要做好善后工作。 危机管理的原则：a.判定危机。b.矫枉过正的处置。c. 最糟剧本原则。 危机管理的七个步骤：a.找出企业内最脆弱的地方。b.防止最脆弱的地方演变成危机。c. 危机一旦发生，应有快速清除的事前计划。d.找出危机的原因，予以快速制止。e.迅速与企业最重要关系者沟通，并获得他们的看法与意见回馈。f. 密切监视并评估危机状况，并做必要的调整。g.持续推动公关关系（客商）运作，以维护公司商誉，防止未来的危机再现。 在危机管理中常犯的错误：a.事 前缺乏 危机 管理计 划和 缺乏危 机意识，尤其是企业生意兴隆、快速成长期，不能意识到企业潜伏的危机。b.忽视危机前的警讯。c. 决策缓慢。d.未能与企业相关的重要人员沟通（如员工、客户、供货商、传播媒体）。e.未能事前准备相关信息。f. 没有获得企业相关的重要人员的意见、回馈及疑问。g.未能及时回复给关心危机的人（如客户、新闻记者、员工家属）。h.对媒体回答“不予置评”或“不知道”。i.不愿意做适当的调整。j. 隐瞒事实，误导或欺骗。 由于危机管理不妥常造成危机加剧，甚至产生更加严重的后果：a.商机受损，难以弥补。b.员工对公司不信任。c. 员工生产力降低。d.营业金额及收益下降。e.利润降低。f. 处理危机所雇用的律师、顾问及相关人员的代价高。g.因为处理危机，公司经营方向乱了分寸。h.高阶主管用的相关人员受惩罚或工作异动。i.因应危机必须修改产品及服务。j. 严重时，需更改产品品牌、公司名称。五、 经理人的用人能力01.经理目标靠别人来实现-领导活动有什么特点？它和艺术家、科学家、工程师的行为模式有何区别？可以这样说，“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。没有士兵，长官的决策是无法实现的，所以领导行为与目标之间的联系有间接性，这就是领导行为模式的本质特征。而科学家、艺术家、发明家等一切非领导人，他们的目标靠自己的行为来实现，这与领导行为有明显的差异。一个优秀的经理，如何评价他的用人管理才能，不是看他在职时的情形，而是看他不在职时公司运作是否正常。例如摩托罗拉公司非凡的总裁乔治一九九四年辞职，去了柯达公司，引起了极大的震动，大家都为摩托罗拉担心。然而，事实上人们所担心的波动在摩托罗拉并没有发生，它仍是那样的出色。哈佛大学商学院教授肖纳佰夫解释说：“这家公司是职权分散的公司，由几个相对独立自主的单位组成，公司并不要大家等候乔治总裁分配工作才去做，而是各单位主管却尽量做他认为是正确的工作。”每个职工每年必须至少在摩托罗拉自己的大学里花上四十小时，以提高他们分析、解决问题的能力。七十年代被日本同行挤得气喘吁吁的摩托罗拉，现在已使日本人自叹不如了，这也说明经理人的目标要通过大家的努力来实现。只要经理人选定了方向，制定了相应的策略，又善于运用组织的机能，就不难实现所定的目标。一个经理人在用人问题上要注意“控制幅度”，不可能面面俱到。法国著名社会学家格兰丘纳斯曾提出一个计算复杂人际关系的数学公式：n2（n-1）+(n-1)=人际关系其中，n 表示下属的人数。据此，如直接下属是 6 人，那么经理人要协调的关系就是 222 种。所以经理人应尽量在“控制幅度”内工作。要切记领导行为与目标是间接的。02. “动员支持”普遍原则既然领导的行为与目标是间接的联系，目标是由手下人的行为直接达到的，那么经理人就要得到下属的支持，使下属以行动为其目标工作，否则目标无法实现。动员是领导人赢得下属的普遍支持过程，无论什么样的领导人，他们均以动员谋求支持。动员成功之后便可使下属以其自觉行为完成领导的既定目标，否则只能以强制的手段促使其完成。经理人欲完成目标任务，就要动员下属接受远景目标。美国人华伦u20025X尼斯，世界领导学界公认的“领导科学大师”，曾以引人注目的成就先后担任过四位总统的政府顾问。他在一九八五年对九十位美国杰出的领导人的研究后，提出了经理人的四种重要能力： 目标管理的能力。 沟通协调的能力。 信任管理的能力。 自我管理的能力。目标管理是经理人主导的组织从现在跨到未来的大桥，沟通协调是将目标转化为行动与成果的能力体现过程，信任管理是巩固经理与部下关系的情感粘合剂，自我管理是经理人坚忍、向上的动力，提高威信的基本条件。一般来说，妨碍你获得成功的死敌只有一个，那就是“蔑视别人”。被轻视会使人自惭形秽，对个人的自信也是致命的一击。在现实世界里普遍的不正现象就是对人的尊重的轻忽漠视。虚伪和装腔作势是表示轻蔑的方式之一。例如，高级经理使用停车场对于没有这种特权的其他人就是一个轻蔑。同一个企业同一相同职位而因来自不同的区域或出身不同就有不同的福利待遇，这也是一种“蔑视”，其结果破坏了“融合”的精神，造成生产力下降。03.现代的动员激励激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。它包含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义，被激励的员工才会从“被动”转为主动。“被动的服从”去实现目标，只能是低效，甚至零效、负效。只有“主动”地支持，才能发挥人的主动性、创造性，获得高效益。哪一个经理人不希望高效地实现自己的目标呢？激励操作的具体形式是多种多样的。然而就其内容来说，可归纳为精神激励和物质激励。精神激励是采用精神鼓励的手段调动下属的积极性。例如大会上对某些单位、个人提出公开表扬，肯定其工作效果。物质激励是采用物质手段调动人们的积极性。公司颁发的各种奖金，同表扬二者有机地结合，就构成了激励的完整内容。精神激励有时需要借助一定的物质载体，例如奖状、奖章等。而物质激励则必须包含一定的思想内容，例如各种奖金物品的鼓励则意味着组织和社会对其成绩的承认，本身就会有精神的价值。这两者好比车之两轮、乌之两翼，缺一不可。经理人只有把两者结合起来，才能有效地发挥激励的作用。经理人对下属的激励有种种，现分述如下：(1)目标激励人的需要确定了人们行动的目标，人的行动都是为了达到一定的目标，当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就会持续和高涨。一个万米赛跑的运动员，当人们告诉他只有最后的一千米时，再加把劲就可以夺得金牌了，他就会信心百倍，加快速度完成最后冲刺。在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，这一目标又被称为“零点王”目标。目标难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳”够得着的目标，积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需要的价值最大。(2)评判激励评判激励是对人的某种行动做出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及人的需要的不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类型的评判。引导下属分清正确与谬误、高尚与卑微、光荣与耻辱、美与丑，从而影响人的行为，追求光明、进步、高尚。(3)榜样激励榜样是人的行动参照物。作为经理人，根据要实现的目标及时建立起人们努力的参照物，就会把人的行为导向组织目标的实现。榜样不是僵死的“样板”，也不是十全十美的圣贤，而是人们群体行为中孕肓成长起来的、被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人，绝不是经理硬性拔苗助长的、不被群体认可的人。经理在实施榜样激励时要注意以下几点： 实事求是地宣传榜样的事迹，激发下属向其学习。 一分为二地看待榜样，不要机械地模仿。 要分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明学习榜样的有效途径。 关心榜样的成长，使之不断成长、进步。 保护榜样、对那些中伤打击榜样的错误言行要制止，防止狭隘和嫉妒心理的产生。(4)荣誉激励荣誉表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有重要的地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军中广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。(5)逆反激励这种方法并不是直接从正面鼓励下属去实现目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这种结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾地向前看，依既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。(6)许诺激励经理人的许诺激励是适应下属心理需要来激发其积极性，从而实现工作目标的一种激励形式。许诺一般有公开许诺和个别许诺两种。许诺必须正确运用： 准确性原则。内容要准确，范围要准确，不能无边无沿。 适度性原则。掌握分寸，恰到好处。 公平性原则。要用公平的尺度来衡量，不能乱开口子，赏不当、罚不公。 针对性原则。深入细致地掌握好下属的不同需要，有针对性许诺，要知道“盲人不会因为你送给他镜子而感谢你”。(7)物质激励每一个人都有自己的物质需求和经济利益。物质激励就是通过满足一个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。尽管拿破仑说“金钱并不能购买勇敢”，但为了保护部队高昂的士气，他总是慷慨地给立下战功的官兵赐以物质奖赏。他给仅在一次战斗中立了战功的元帅一百万法郎就是例证。其实在企业内运用物质激励方法的经理人更多，我们颁发的提案改善奖、新品奖都是此例。激励中的胡萝卜与大棒我们已经相当肯定，在恰当的条件下，在组织环境中能发挥出难以想象的创造性的人力资源。问题是如何看待人的本性，由此导致了X理论与Y理论。X 理论的观点是外部控制论，而 Y 理论的观点是自我控制、自我指挥，这种差别就是把人作为孩子来看待，还是作为成年人来对待。罗斯福曾经说过：“言语温和，你手中拿着根大棒。”这就是说，X 理论、Y 理论两种极端均不好。正确的做法是既要相信人，用目标管理，又要有外部控制的手段。传统观点（X 理论） 领导人员要负责为了经济目的而把生产要素金钱、物资、设备、人员组织起来。 就人员来讲，领导就是指挥他们、激励他们，控制他们的活动、矫正他们的行为，使之适合于组织经济目的的需要。 如果领导不积极地干预，人们会对组织需要采取消极的甚至对抗的态度。因此必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制，必须用外部的预防指挥他们。 一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。他本性就反对变革，他易于受骗，易于受到骗子的野心家的蒙蔽。从而有了在一个极端情况下，领导管理是严厉的、强硬的，对人的指挥是强迫、威胁，严密监视、严加控制。新观点（Y 理论） 领导要负责为了经济目的而安排生产性要素金钱、物资、设备、人员。 消极被动和抵制组织需要并非人的天性。 发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都存在于人们身上，而不是由领导人员强加到人们的身上的。领导的责任在于使得人们有可能自己认识并发展人的这些特性。 领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。这主要是一个创造机会、挖掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程。只有那些对人的能力有信心，并且自身也致力于组织目标而不是致力于个人权力的经理人才能够掌握正在出现的各种新理论的含义，才能有效。这种领导人将会找到并成功地应用其他的创新思想。没有任何一家公司只反映某一个人的能力，不管这个人的能力有多强。所有领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才。付诸实践的良好的人事管理，比公司的管理结构本身要重要得多。对于最高层领导至关重要的是高度注重各阶层经理人员对人的发现、培养和有效运用。为了高度激励人，创造良好的环境是最重要的。在长期内激励一个大规模的组织是几乎不可能的，但那里必定存在被高度激励的人，环境必须为这些人提供必要的条件，再由他们带领下属创造性的工作。04.谁赢得智力谁就是胜利者智力是人的创造力，即人的聪明才智。用日本的话说，就是做出别人未干、别人未想的事。大陆海尔公司就是做别人未想到的事而成为赢家。用美国创造学家的话，就是经理人要发明创造世界上没有的东西，绝不能做那种“做化学实验怕烧伤手指的庸人”。谁赢得智力谁就是胜利者，对人、对组织、对经理人都是适用的。历史上的成功者，无论是个人或组织都是那些敢为人先、勇于开拓的创新者。比尔u30422X茨从一个穷书生不过二十年就一跃成为世界首富，把过去的石油大王、钢铁大王抛在后面，全在于他的创新思想，设计了一代又一代的新型计算机操作系统。应该说这二十年是难以置信的冒险过程。日本索尼公司从四十年代开始，就提出“做别人所没有做的事，研制全世界都能接受的新产品”。索尼公司除了拥有众多科技人才外，还特别制重视选拔和配备具有高度创新精神的经理人。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇用仅仅胜任某个具体职位的人，而乐于启用那些具有不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司从不把能人定在某一岗位上，而是让其合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这种环境中，索尼经理人特别乐于承担具有挑战性的工作，人人积极进取、个个奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。05.产出大于投入的秘密企业必须有能力生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西。它的产出必须大于所有的投入才有附加价值。任何一个组织，包括企业，有许多的资源，但是所有其他资源却是受机械法则支配的，人们可以把这些资源利用得好些或利用得差些，但决不可能产出大于投入。但是，其中有可能扩大的资源，只能是人的资源。在所有资源中，人是唯一增长和发展的资源，它是“独一无二”的资源。人之所以是能“扩大”、“增长”或“发展”的资源，就是人的创造力。因此，怎样使用创造型人才，并能激发他的创造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成为用人艺术的最重要课题。六、 经理人的信息处理能力富士康郭总裁经常说：“主管的工作在某种意义说就是处理信息。”可见信息收集处理的重要性。01.信息收集(1)信息包含的内容： 事实（Fact），指未经加工的事件所拥有的原始面貌。 消息、通知（Information），指由传达而来、经过某种程度整理的事。 知性、智能（Intelligence），指由经验或理性推理而创造的事情或思考方法。 知识（Knowledge），指由发现及思考而产生的系统化概念。 报告（Report），指经过事情调查后所做的记录结果和结论。 资料、记录（Data），指汇集事实后记录下来的所有文字。 报道、传闻（News），指最新、有新闻价值的事实和对这事实的传达。(2)收集计划： 设定“产品”类型。 合理调配时间、人才和经费。 进行“工作过程管理”。(3)收集信息的原则： 统一内容规格。 统一用表（纸）规格。 统一软件、制造数据规格。 最好是原始资料。(4)人事资料收集： 决定合理对象。 签订的合约。 收集前准备工作。 拟好问题备好记录。 实际的合理沟通。(5)杂志资料的收集： 收集资料的程序。 杂志资料的取舍方法。 收集学术性杂志资料。(6)书籍资料收集： 先找到购买书籍的方法。 选择利用地区图书馆。 有效利用图书检索的方法。02.信息整理(1)信息系统整理的原则收集信息后要进行整理才对今后的工作有指导价值，因此系统整理的原则是： 发现不寻常的事物。 亲身体验。 追溯既往。 扩大空间。 用图解法联想。(2)信息整理技巧 袋式档案整理。 文件资料整理。 电子资料整理。 照片资料整理。 人物资料整理。03.信息处理 找出规律性。 趋势推断。 发现异常。 发现优劣单位、个人。 发现潜在危机。通过信息的收集、整理、分析，提出新的决策、规划、指示，以指导工作、纠正偏差，避免企业风险和危机。七、 专家论经理人的能力本章摘录一些著名专家对经理人能力的论述，编入本书供学习者参考。01.有效管理者必备的心理习惯以下列出五项基本的实践，即要想成为一个有效的管理者所必须获得的五项心理上的习惯。有效的管理者知道他们的时间花在什么地方。他们可控制的时间很有限，所以他们会有系统地工作来用好这些时间。有效的管理者致力于对外界的贡献。他们不是为工作而努力，而是为成果而努力。他们从“期望我的成果是什么？”这一问题出发，而不是从要做的工作出发，更不是从干这项工作的技术和工具出发。有效的管理者重视发挥长处，包括他们自己的长处、上级的长处、同事的长处和下级的长处。还要发挥周围环境的长处，即他们能干什么。有效的管理者能避开短处。他们决不着手干他们不能干的事。有效的管理者集中精力于少数主要领域，以便以优秀的管理产生卓越的成果。他们强迫自己设立优先秩序，而且坚定地按优先秩序做出决定。他们知道只有做好最重要的最基础的事，而没有其它选择，摇摆不定将会一事无成。最后，有效的管理者能做出有效的决策。他们知道有效的决策是干事的系统问题，是适当步骤。他们知道一项有效的政策总是在“分歧意见”的基础上的一个判断，而不是在“一致意见”的基础上的一个判断。他们还知道快速做出许多决策意味著作出错误决策。有效性需要的决策少，但至关重要。有效性需要的是正确的战略而不是令人眼花缭乱的战术。02.领导能力的九项自然法则以下是领导能力的九项自然法则：一个领导者要有心甘情愿的追随者。领导能力是一个相互作用的活动范围，是领导者们与追随者们之间的相互关系。领导能力随着事件发生而产生。领导者们不能依仗职权施加影响。领导者们在组织体制所规定的程序之外工作。领导能力伴随着风险和不确定性。不是每一个人都有愿意追随领导者的主动性的。意识信息的处理能力产生领导能力。领导行为是一种自我安排的过程。领导者们和追随者们从他们各个主观参照的内在框架中处理信息。A.自然法则一：一个领导者要有心甘情愿的追随者。成为一个领导者意味着什么？领导能力的第一项自然法则就是回答这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。然而，成为一个领导者意味着什么，这样一个关键的因素却是很典型地被忽略了。在所有的情势中，领导者们都把得到追随者们的支持作为最基本的要素。那些著名的人士也指出了上述这点。他们是林肯、列宁、金u20329X罗特、艾什和沃希纳。只有当他们取得追随者的支持，他们才是领导者。一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。领导能力的第一项自然法则改变了我们对追随者的观点，因为正是他们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与领导者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。认识到追随者是必需的合作者，对于解释领导行为的复杂性是极其重要的。一九九三年，杰拉尔德u21033X文和尼古拉斯两人都尽力领导泰姆沃纳公司，那是由史蒂夫u32599X斯兼并了出版和电影制片公司而创立的公司。利文占了优势，因为他取得了罗斯和该公司董事会的积极支持。尼古拉斯是一个精干练达的总经理，他具有天资聪颖、兢兢业业和许多其他方面的优秀品质。但是，他不能取得泰姆沃纳公司中关键人士的支持，使那些人与他保持一致。取得与保持追随者们是对领导者的基本要求。B.自然法则二：领导能力是一个相互作用的活动范围，是领导者们与追随者们之间的相互关系。领导者和领导能力不是一回事。当人们说起“我们需要好一点的领导”时，他们的实际含义是“我们需要一个与常人不同的领导者。”然而，“领导能力”一词，其涵义远远超过“领导者”这样单一的意义，它包含了领导者与追随者两个方面。因此，领导能力的第二项自然法则解说是，我们把领导称为“能力”，是指领导者与追随者的相互作用。追随者是加入领导者的合作者，是这两者一起产生了驱动组织机构向前发展的能力。人们对一些英雄般的高瞻远瞩的领导者的敬佩常常会产生一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。这种说法，不懂得领导能力是随着领导者与追随者的活动范围的出现而存在的，不懂得这种联合是暂时的和随时变化的。想一想，李u33406X科卡是如何在克莱斯勒公司的巨大转机关头赢得信任的；史蒂夫u20052X布斯作为苹果计算机公司的创办人是如何被人们所称颂的；格洛里亚u26031X坦纳姆是如何在妇女运动的紧急关头被人拥戴的。上述三位只是在与他们的追随者们的相互关系中产生影响的。任何一个为实现他的领导愿望而为之斗争的人都知道，这是一个多么微妙的问题。人们可能对领导者所走过的特殊道路不感兴趣。在九十年代的早期，通用汽车公司的董事会免去了罗伯特u26031X坦佩尔的职务，因为他们觉得他可能指导企业组织走上不正确的轨道。一九九二年，美国人民放弃了乔治u24067X什，因为人们想要变革。领导者们也知道，他们的首要问题是赢得追随者们信任，继而不断反复取得他们的信任。比尔u20811X林顿一九九二年被选为美国领导人，就在于其连续不断的斗争并在立法机构的努力下保持得到支持的结果。领导者追随者的活动有它们的开始、发展和结束的过程。它们随着不连续的相互作用的发生而出现，但每一次都有领导者和追随者参加。如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。举例来说，玛格丽特u25746X切尔在其任英国首相的十二年执政期间，拥有着一批心甘情愿的追随者。领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是领导者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力、活动范围是不可分割的整体，是整体结合的舞蹈。看一看弗雷德u33406X斯坦尔和金杰u32599X杰斯他俩的优美舞蹈。完美的舞蹈得以展开，是由于弗雷德优美的领舞，由于金杰丝丝入扣的随舞，由于迷人的舞蹈动作艺术。弗雷德金杰音乐动作舞池融为一体，这正是舞蹈的美妙之处。舞蹈是一种活动范围，是一种同时把诸多方面联系起来的相互关系模式。领导能力也是一种舞蹈，是领导者与追随者之间进退有序的相互作用。要了解领导能力的活动范围，我们必须像加里u26417X凯夫在吴莉跳舞专家一书中所建议的那样“观察舞蹈”，注意领导者与追随者之间的相互作用，研究他们之间的关系。C.自然法则三：领导能力随着事件发生而产生人们通常把领导能力看作是一个大人物所特有的持续不断的特征和一系列恒久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼“天生的领导人”增强了人们对领导能力是永久性的品质。约翰u26757X杰赢得了大多数的支持者后，撒切尔的领导就在一九九二年终结了。然而，多数的领导事件，只有“货架般寿命”的短暂时期。它们随着特定的环境中领导者与追随者之间短暂的相互作用发生而发生。在某一环境中取得追随者，而在另一情形下吸引他们或别人，在这两者之间就