杨良--中华培训网如何为企业提供整合的培训资源服务.doc

杨良-中华培训网如何为企业提供整合的培训资源服务主持人： 好，下面的演讲是由中华培训网首席执行官杨良先生。为他点评的是朱国成先生。朱国成先生是中国人事科学院的人力资源专家，为多个行业的大型企事业单位提供人力资源管理咨询服务，同时朱国成先生也是第二届中国人力资源管理大奖评审专家之一。他们为这次大奖作出了很多的工作，我代表组委会向他表示感谢您。 现在请朱国成先生对杨良先生作一个简单的介绍。 朱国成： 大家下午好！在张培德教授激情点评之后，我们进入下一个演讲。 杨良先生是IBM在中国最早期的六名员工之一，可以说他也是外国跨国公司进入中国以后发掘的本土职业经理人最早的代表。他在2000年离开IBM公司的时候，已经是IBM公司在本土经理人中职位最高的。 接下来杨良先生为我们演讲的题目是“中华培训网如何为企业提供整合的培训资源服务”。让我们有请出杨良先生。杨良： 各位领导，大家好！ 我首先代表中华培训网感谢组委会昨天给我们授予了一个服务金奖。我们帮助国内的企业做了一点点的工作，今天也要跟大家分享一下我们工作中经验和做法。 所以下面花半个小时的时间，把我们的一些理念，包括我过去在跨国公司做了20年以后，有一些感想。跨国公司之所以竞争能力和效率要远远超前于我们，超前于我们的这个社会，是因为它有一套很独特的管理理念和培训机制。 今天我们的社会跟以往相比，一个本质上的区别就是竞争，因为计划经济一切都是国家安排好的。竞争就取决于适者生存。竞争能够生存，能够发展，就能够很好的在市场经济中存活下去。反之，这个企业就会垮台、就会破产、员工就会失业。我们看竞争当中的生存和发展问题，不仅仅是国内企业的问题，国外同样如此。 过去我在IT行业做了20年，在IBM做了16年，在另外两个美国公司做了2年，所以我对IT行业比较熟悉。IT在美国硅谷大概平均90%的企业生存不到5年，国内同样如此。刚才我看到包括普天、东港都是国家的支柱行业。对绝大多数的民营企业来讲，我看到中国一个数字，差不多三分之二的企业，他们的寿命不过三年，也就意味着三年以内三分之二的企业要垮台、倒闭、员工要失业回家。所以说国内企业发展的曲线，很多企业早期由于有一些机会，一些保护政策，可以得到一个比较快的发展。但是很快企业会碰到一个鸿沟。如果过了这个鸿沟就有一个快速的发展。如果一个企业不能很好地创新，不能预测到下一步的话，就很快进入了衰落。我们看到中国改革开放30年以来出现了很多明星企业，但大多数都没有顺利渡过这个鸿沟就消失了。 所以，在今天数字化和网络化的时代里，一个企业能否成功，取决于这个企业是不是不断的拓展、不断的去提升，说白了就是一个企业是不是一个学习型的组织。刚才我看到普天他们对员工的学习有很多措施，如鼓励员工学更高的学历，有很好的在线学习环境等，都是为了企业的员工能够得到很好的提升。 刚刚东港的老总也谈到，一个企业最重要的就是员工的素质。老总的素质重要不重要呢？当然重要。但是老总就那么一两个，所以中层管理干部的素质也很重要。管理团队很重要。有管理团队是不是就够了？不是。有高素质的员工队伍才是最重要的。因为我们每一项工作都要落实到一个员工头上，要每具体的人去做。 人类经历了农业社会、工业社会，今天已经进入了学习社会。一个企业和另外一个企业的差异，就是学习氛围的差异。不是所有的企业都有普天这样得很好的氛围，很好的学习环境。绝大部分企业也不像普天这么优秀。企业与企业的较量是学习能力的较量，因为今天社会发展得太快，市场发展得太快，产品发展得太快。 我过去20年在跨国公司做主管，2004年以后三年做国内企业培训工作，因此对IT企业的人力资源管理有一点了解。 首先我们看左边的这张三角图。每个企业都一样，高层主管三五个，总裁、总经理，总监就这么几个人。中层经理可能几十个，大的有几百个。不同的部门有不同的主管，基层员工，小的企业几十个，大的企业上万个。对这些人怎进行么培训的？老板容易，拿点钱就可以到国外或者国内拿到学位，很容易做，或者听一些公开课。比如说针对销售技巧、绩效管理、领导力等等课程。但对基层员工来说，今天在国内的环境，普天是一个例外，我们绝大部分的企业的基层员工基本上没有正规的培训，或者说培训得很少。这些人需要培训，但是这些人得到很少的培训。为什么？因为培训是要花钱的，有的培训课程的费用是很高的。国内企业中大部分拿不出那么多的资金用来培训本企业的普通员工。 今天国内的培训行业已经成为一个巨大的行业。单单IT一个行业它的培训活动的经费支出约一千个亿。我2005年看到上海有一个报告，说中国国内的企业管理方面的培训费用一年高达一千个亿，而且每年还以20%的速度在增长。但是这个市场大家却不愿意谈，人们不象谈论金融、证券、房地产那样比较热闹，因为那些行业比较有意思。而管理培训是很枯燥，很无聊的。问题在什么地方呢？我跟国内企业打交道最多的就是民营企业。我很少看到企业老总说我花了上千万元搞培训，认为这个钱花的很好，花的很值。这是老总的困惑。有企业人力资源部门是老板们最头疼的单位，因为他们做了很多工作，帮老板花了不少钱，但是最后没有得到老板的认可，也没有得到员工的认可，这是国内一些企业人力资源的培训部门所遇到的困惑。 我认为国内培训市场良莠不齐。我去年参加了上海第四届人力资源博览会，说老实话，整个会场跟大卖场一样，有的企业说我们的销售培训可以增加你30%的销售。有的企业说，用我的测评工具可以帮你改善20%的绩效。但我说放屁。如果能够帮助增加企业销售30%，真的能这么量化的话，为什么还要这么讨价还价。培训市场中一方面价格越来越高，一方面企业越来越往下压价格，为什么压价？销售增加30%，绩效提高20%，企业怎么还会压价呢？我看它就是在忽悠。公开课更是一种大杂烩，现在就是找一些明星大腕，搞一点热点、噱头，低俗得很。有的培训老师在会场上当场下跪，为的是要达到某种宣传效果，看上去热热闹闹的。说老实话，老师在某种程度上来讲成了企业的吸血鬼。国内很多是中小企业，挣钱不容易。台湾余大师的讲课，三天定价15万。企业挣15万容易吗？不容易。他三天一忽悠就从你身上拿走了15万。老师忽悠7个小时，实际上只讲3小时，另外3个小时，大家讲。老师只是点评一下。问题是他讲的那一套管不管用？天知道。这就是目前发生在国内企业培训市场的一些不正常的的状况。 我的话可能有一点偏激，但至少这是我的感觉。我在跨国公司做了20年的人员培训。IBM是业界龙头老大，它的培训做的非常周到、非常细致。1985年我去IBM的时候，平均每个员工每年有15天面对面的培训。IBM培训人均成本当时规定为每年200美金。当时IBM是30万员工，平均15天，就是450万个人天，450万个人天乘上200美金，就是9亿美金。在今天IBM每个员工降到不到5天，这不是说IBM不重视培训，IBM通过网络的培训形式，很好跟面授结合在一起。但是我看国内的企业开办的公开课，看上去比较新奇，比较宏大，比较微妙，也比较热闹。光是老师一个人在那讲。比如一个企业送一位领导去听余老师讲执行力的课。听的特别激动，会场特别热烈，气氛特别活跃。但培训完了回去以后，效果如何，这位经理的领导力、执行力真的提高了吗？我看是收效甚微。 国内企业的领导喜欢说我们通过培训开拓了思路，听一些管理的新的方式方法，一些手段。但国内企业大部分注重中高层，为自己花钱，为自己的核心团队花钱，这是成本问题。很多企业都是学归学，用归用。国内企业做培训就是讲课，老板说要加强培训，员工就抱怨，这是人事安排。国内大部分企业培训的投入，对企业的老总是被迫的，不是百分之百愿意去做的。跨国公司很少送人去听余世维、王中秋的执行力课，虽然他们讲的不错。他们的讲课题目很小。我们今天就培训这么一点点的东西，目的就是试图来解决一个具体的问题。IBM把学和用紧密的联系在一起，开展员工面对面的培训。你今年做什么工作，这个工作需要什么技能，这个技能和你目前的技能水平有没有差距，如果有差距，就有针对性的安排一些学习。跨国公司的培训老总亲自参与。我在IBM做过很多解决问题的培训，跨国公司把培训当做企业战略发展的投入，而不是为培训而培训。今天IBM的培训，网络时代也要考虑成本，也不可能说平均每个人200美金，每年15天，现在竞争越来越激烈，费用越来越低。所以今天绝大部分国内外企业建立了一个很好的企业培训中心，他们有自己的学习中心，有很多在线的，分门别类的，有专业的，有管理类的，有多媒体课程，有一些管理参考实践，让人们借鉴和参考。IBM今天是80%的培训是通过网上进行的，这就大大地降低了培训成本。我们希望把这些理念能够通过互联网方式带给国内的更多企业。像蒙牛。他们刚刚通过我们的企业学习中心给蒙牛设在全国的地方销售渠道、生产、研究开发机构做的学习交流网络。下面我给大家演示一下这个网络是如何进行的。 这是我们帮助国内企业搭建的一个网络学习中心，它是一个性化的管理平台，很多中小企业说我的企业连一个网站还没有，通过这个就相当于一个模拟的网站，它设立了很多栏目，如企业介绍、老总讲话、培训课程、专题报告、专题讲座、联系我们等。蒙牛的人力资源不有位经理给改了一句话，牛根生老板知道后，送了他一个红包。是一句什么话呢，因为是自主管理，他在蒙牛网站的平台上贴一个图片在这里，并在后面加了这么一句话-“每天一堂课，提升蒙牛人”。就这么简简单单一句话，被牛老板看到了，这个小办法怎么这么好，我们给别人的感觉，不光是提供很好的产品，我们有一个很好的学习氛围，有一个很好的企业环境，很好的企业形象。这是一个全功能的知识管理的首页。这是我们企业学习中心的一些做法。一点就是路径图。 这个是一个房地产学习中心，学习中心本身开放的时候，我们赠送给他150个学时的多媒体课程，我们赠送给他一万份分门别类的管理文档。他自己把自己的专业内容、行业内容、企业流程加了进去。这边是项目运营管理、市场研究、营销推广，这是他自己开发的课程放在这里。如何去建立培训内容体系、如何去管理、如何去授权、如何收集不同的培训需求、如何根据不同的需求制订不同的培训计划、如何去跟踪、如何去考核，对于企业来讲就是一个虚拟的、缩小规模的IBM学习中心。我们希望能够把这些东西带给企业。我相信这也是组委会05年评给我们一个客户服务金奖，可能是基于他们用了我们这一技术有关系吧。 我给大家在看一个页面。这是一个考核页面。它可以根据不同的课程可以制订不同的题库，根据不同的题库可以制订出不同的试卷，根据不同的试卷考核可以得到不同的管理绩效考核方案来。 最后一点就是说，这是更多的，我们说网上有很多多媒体课程可以学习的。但是对于管理人员最好的还是能够借鉴别人的工作。我们大学的时候写论文有多少人是自己一个字一个字写出来的？绝大部分都是去图书馆把这个专业过去三年、五年的经验借鉴回来的，这里抄一段，那里抄一段，这里借鉴一点。同样做管理工作也是如此，所以我们给客户赠送了各种各样的实际管理工作经验，同时企业也可以把自己的东西加进去。还是这个房地产的公司，把自己地产运营手册、项目合同管理、项目物业管理等等，实现企业自己内部的文档电子化，统一进行管理。 简单进行总结。关于企业学习中心，一般来说是它的内容很丰富，你要学习什么东西都可以在这里下载。它是很实用的。如它有管理方面的课程，何把我的员工管理起来，把员工的需求、培训计划、业绩考核、跟踪管理等等，在人员管理软件里都有详细的说明和课件分析，经过适当培训或自学后就能自己操作。尽管国内的内训和公开课有这样那样的缺点，但是学习中心也不会取代传统的培训，传统培训还会有。但是学习中心至少可以作为企业传统培训的一个补充和延伸，它把过去培训的内训，今天往往利用节假日的学习，这个跳跃式的、间歇式的学习活动通过学习中心就变成连续的和系统的了。更不要说过去的培训主要是针对少数企业中高层人员的，而今天可以扩展到企业的全体员工。 总之，这可以帮助企业大大降低成本，提高管理水平、提高培训管理工作绩效，对人力资源工作绩效的改善，对人力资源的工作得到老总的认可能够起到一点小小的帮助。 我们对去年的会员做了一些调查，它的价值体现在这以下五个方面： 1.通过自主管理的首页平台，改善了企业的形象，加强了企业内部不同分公司、不同部门之间的学习和交流和学习，分享公司共同的经验、体会和心得。 2.通过我门提供的通用管理课程框架，他们可以通过我的界面很方便的把本企业的信息加载、积累到这个平台上，而形成自己独特的学习信息中心。 3.有了这个平台可以很好地做全员的培训管理。当然也有一些在线工具，在线交流，在线课程。通过学习中心，可以解决传统培训难以做到的，解决工学、学、用之间的矛盾，大大降低费用。同时这样一个学习中心，可以帮助企业的主管们改善他们的工作绩效。 最后一页就是对学习中心成本的评价。对于一个企业来讲，建立这样的学习中心的一年的投入可能是两万元。两万块钱也许可以做一天内训，这还是讲直接成本，还没有考虑其它间接投入，如餐饮费，外地的住宿费，场地费用、中午的午餐等等。 最后我只是再一次感谢组委会，把2006年对客户服务的金奖授予我们，同时也是简单的把我们这个公司，把我自己希望给国内企业做哪些小小的事向大家作一说明。 再次感谢大家！朱国成(中国人事科学研究院人力资源青年专家)： 我们首先感谢杨良先生的精彩演讲对杨良先生的报告有一些感受和粗浅的认识，跟大家做一个沟通。 首先我感受非常深的一点，就是要问培训的价值或者说培训的存在依据是什么，我觉得这是一个根本问题。你要给你的客户提供给什么价值东西，这是客户最关心的问题，也是你存在的依据。所以说杨良先生刚才讲的，我们现在培训市场的一些存在的种种不健康，非正常的东西。这些东西不仅没有价值，而且还有害处，起码浪费了企业的资源。对于杨良先生讲到培训行业有一些问题，在座的很多企业可能也见识过这些问题，但是我在这里要从另外一个角度来看这个问题。 现在国内培训市场所表现出来的种种状况，其根本原因，就是我们一下子进入市场条件后，培训行业市场进入的门槛是很低的。可以说呼啦一下全进来了。似乎搞培训很简单，投资10万块，招两个接线生，一本电话号码本OK了。然后去找培训客户，聘几名的教授就开始讲课。基本上是这么一种运作模式。我们在看门槛低的时候，我觉得这是一个双刃剑。我们今天培训市场可以说是一种繁荣，虽然它有还不健康的成份，但是它是一种繁荣。这种繁荣来自于哪儿呢，可能跟门槛低是有关系的。如果一开始培训行业进入标准为一千万，恐怕现在这个行业就没有了，或者说刚才讲的那些状况就减少了。所以说一开始门槛低也有它的好处。但是发展到这个阶段，这个门槛国家如何来管，就需要研究了，也就是说在改革开放20多年后的今天，我们培训市场的准入问题必须提到议事日程了。刚才杨良讲的比较充分，而且我并不认为他讲的话有什么不恰当。当然这对于我们搞这个行业的人来说是一种警示和鞭笞。 我们既然是在这种条件下，门槛低造就的市场有一点泡沫繁荣的情况之下，我们看到了一种方案，就是杨良先生所在的中华培训网所列出来的这些模式，我也看到大会油画册非常精美对中华培训网培训模式的介绍，我个人有一点感触。这个行业发展到今天一定要进行行业的整合，这是必然的。我们看到每一个行业发展到一定阶段之后一定会进行整合。咨询行业现在已经开始整合到一定阶段，已经涌现出了一批公司，比如说彭剑锋教授的华夏基石在国内是有一定的号召力和引导力。我们培训行业也走到这样一个关口，也需要整合。但整合的模式有哪些呢？杨良提供了一种方案，要做一个渠道，平台的一边是培训提供商，或者说服务提供商，包括咨询公司、个人顾问，以及各式各样的培训机构。另一边拉着的是我们的培训客户，刚才他向我们讲了蒙牛、房地产企业。随着这两个方面的拓展，作为一个平台，一个渠道，在两个方向的伸展，向上、向下两个方向的伸展来整合这个企业。我想这是非常好的一个思路。我们打一个比方，这种渠道或者是这种行业的整合是很相似的，比如说家乐福、沃尔玛，实际上它在这个过程中就起到了推动行业整合的作用。为什么这样说呢？沃尔玛，我坐在这里，所有的商品都要通过一个中心平台进行配送和销售。这个时代是一个什么样的时代呢？在某种程度上可以说是一种渠道致胜、平台致胜的时代。今天我们都来到这里，这里是一个平台，非常好的一个平台。无论是咱们各方面的专业机构，如各个大学的、各个专业公司的、还有一些企业等等都被这个平台整合起来，联合起来共同来做一些事情。我想杨良先生所在的中华培训网，为我们提供了这种方案和模式，我认为他们将来会对我国培训行业的整合起到非常积极有效的作用。 接下来我还有一点感受，外资企业在搞培训的时候，实际上非常注重三个导向，即三个至关重要的关健词： 1：问题导向。 国外的企业的咨询行业，比如说麦肯锡，他做很多东西的时候都要讲一个问题导向。这跟中国人是不一样的，我们中国人喜欢讲一个大一统，动不动就天人合一。还没具体问题的时候，已经讲到天人合一了。外国的企业是从一个非常细微的角度切入这个问题，然后把这个问题系统的解决掉。 2：战略导向。 我们做培训的时候，也有个战略问题。就是说搞培训不能眉毛胡子一把抓，动不动就来个全员培训，动不动要求全部轮训一遍。表面看起来我做了多少了不起的培训。但因针对性不强，效果大打折扣。因此这里面不知道浪费了企业多少宝贵的时间和资源。对培训的对象一定要找到关键员工。实际上我觉得就是跟企业的战略一致，在你的战略中起到关键作用的那些员工，一定要在适当的时机给他进行恰当的培训，使他们发挥更大的作用。 3：效果导向。谁都明白，培训要花钱。今天请了某某教授来作了三天的培训，每天5万，一共花了15万。那我要就要求培训部门要预计一个投入产出比。我的投入是15万，那么今后的产出是多少？我想任何一个企业的老板，不管他认为培训是多么重要，但是他至少要考虑这个钱花得值得不值得？就是说培训的投入产出比。我相信外资企业在这点上是非常注意的。 所以说三个导向，我觉得是非常关键的，但是在最后一个导向上，效率问题，这个培训效率考察起来是非常难的。不像技能培训，培训完了你会不会把这个东西修好，这个是立竿见影，但是软性的一些培训，比如说管理中需要转变思路，对员工进行企业文化的培训，其效果短时间内是很难衡量的。这里面有一个思路和逻辑的问题，既然我认为培训是非常重要而有效果的，我也不知道这个培训如何进行具体衡量。那么好，你应该能想