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第3章工作分析 学习目标 工作分析是人力资源管理中的重要内容 学习本章要了解工作分析的作用 掌握工作分析的内容与方法 熟悉个体差异与职业匹配 从而能做出切实可行的工作分析 知识点了解旅游企业工作分析的概念 了解旅游企业工作分析的地位和作用 掌握工作分析的操作方法 技能点掌握获取旅游企业职务信息的方法 导入案例 谁来打扫厨房 本章纲目 3 1工作分析概述3 2工作分析方法 3 1工作分析概述 3 1 1工作分析的含义 工作分析 亦称职务分析 是指通过观察和研究 掌握职务的固有性质 责任 组织内职务之间的相互关系 以确定该职务的工作任务和性质以及工作人员在履行职务上应具有的知识 技术 能力 简单地说 工作分析就是确定某个岗位工作的任务是什么 以及确定什么样的人可以胜任该岗位的工作 作分析的内容包括对岗位存在的时间作出科学界定 对岗位内在活动内容进行系统分析 明确岗位对员工的素质要求 提出本岗位职工所应具备的资格和条件 制定工作说明书等 指对企业各类岗位的性质 任务 职责 劳动条件和环境 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究 并制定出岗位职责等人力资源管理文件的过程 工作分析 用系统化的程序方法 收集与工作相关的信息 界定工作岗位的本质特性对组织中全部工作进行有效的分解确定各岗位的工作职责 权限以及与组织内外的关联关系确定岗位的绩效考核指标提出岗位任职者的基本要求 重要的提示 分析职位而不是分析人 工作分析中的相关术语工作分析活动的实质就是要从不同个人职业生涯与职业活动的调查入手 顺次找出工作群 职务 职位 职责 任务与要素的过程 并由此确定工作的内容范围 属性关系 繁简难易程度与所需的资格条件 1 要素要素是指工作活动中不能继续分解的最小单位 例如速记人员速记时 正确书写各种速记符号 2 任务任务是工作活动中达到某一工作目的的要素的集合 例如打印一封英文信 打字员必须做到 1 熟悉每一个英文单词 2 在计算机中拼出相应的单词 3 辨认和修改语法错误 4 输出打印内容 3 职责职责是某人担负的一项或多项相互联系的任务集合 例如 人事管理人员的职责之一是进行工资调查 这一职责由以下任务所组成 设计调查问卷 把问卷发给调查对象 收回调查问卷 分析调查结果 将结果表格化并加以解释 把调查结果反馈给调查对象等 4 职位职位是指某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合 例如 办公室主任同时担负单位的人事调配 文书管理 日常行政事务处理等职责 职位一般与职员一一对应 即一个职位一个人 5 职务职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称 例如 某企业 同一组织 设两个领导岗位 一个分管企业生产 一个分管企业供销 就其工作内容来说 两个人的职责内容不尽相同 但就整个企业来说 职责相当 谁也不比谁重要 因此 这两个职位可以统称为 部门经理 与职位不同 职务与职员并非一一对应 一个职务可能由几个人分担 即可能不止一个职位 6 职业职业是指不同时间 不同组织中 工作要求相似或职责平行 相近 相当 的职位集合 例如 会计 工程师等 每个单位的会计与工程师的具体工作的内容与数量不尽相同 但他们彼此所担负的职责以及对他们的任职要求却是相似的 7 职系职系又叫职种 是指职责繁简难易 轻重大小及所需资格条件并不相同 但工作性质相似的所有职位集合 例如 人事行政 社会行政 财税行政 保险行政等属于不同的职系 每个职系中的所有职位性质充分相似 但工作繁简难易 责任轻重以及任职资格要求并不相同 每个职系便是一个职位升迁系统 8 职组职组又叫职群 是指若干工作性质相似的所有职系的集合 例如 人事行政和社会行政可以归入普通行政职组 而财税行政和保险行政则并入专业行政职组 9 职级职级是指同一职系中职责的繁简难易 轻重大小以及任职条件充分相似的所有职位集合 例如 中学一级数学教师与小学高级数学教师属于同一职级 中学一级语文教师与中学一级英语教师属于同一职级 10 职等职等是指不同职系之间 轻重大小以及任职条件要求充分相似的所有职位的集合 例如大学讲师和工厂的工程师属于同一等级 职级的划分是在于进行同一性质工作程度差异的区分 而职等的划分则是寻求不同工作性质之间比较的共同点 3 1 2工作分析的意义与作用 1 为制定人力资源规划提供科学依据2 为招聘工作提供客观标准3 为培训工作提供依据4 为制定科学有效的考评标准提供依据5 为制定科学合理的薪酬制度提供依据6 提高工作效率并更好地激励员工7 规避法律风险8 加强职业咨询和指导 工作分析是进行招聘录用的前提和基础 工作分析是进行人员定编的基础 工作分析是评估的基础 工作分析是进行人员培训和开发的基础 工作分析是进行职业规划的一个内容 工作分析是进行晋升考核的依据 工作分析是HRM最基本的工具 任务 责任 职责 工作分析 工作说明 工作规范 知识 技能 能力 HRP 招聘与选择 HR开发 绩效评价 报酬与福利 安全与健康 劳动关系 HR研究 均等就业 工作分析与人力资源管理的各项功能密切相关 工作分析模型 工作分析的实质 研究某项工作所包括的内容以及该工作岗位的员工必需具备的知识 Knowledge 技能 Skill 能力水平 Ability 以及应承担的责任 Others 并区别出本工作与其它工作的差异 即对某一职位工作的内容及有关因素做全面 系统的描写或记载 又称KSAOs分析 工作描述书与工作规范书 工作分析 招聘与甄选 培训与开发 绩效评价 工作评价薪酬体系 人力资源规划 工作再设计 改进组织绩效 一 企业员工招收 选拔 任用的基本前提 二 定编定员 组织机构精简高效 劳动者和生产资料配置最佳 工作分析的意义与作用 定编 指按照一定的程序 采用科学的方法 从企业生产技术 组织条件出发 合理确定企业组织机构的结构 形式和规模 以及人员配置数额 定员 在定编的基础上 严格按编制和岗位的质量要求 为企业每个岗位配备合格的人员 现代组织设计的原则 以客户为导向扁平化专业化灵活性团队导向强调内部客户关系强调平台的集约化作用 三 工作岗位分析的结果及方法为确定劳动定额提供基础与依据 劳动定额 企业在一定的生产技术组织条件下 采用多种方法 对生产某种产品或完成某项工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额 四 工作分析的结果是岗位培训必不可少的客观依据 岗位培训 为满足岗位的需要 对具有一定文化素质的在岗在职人员进行有针对性的专业知识和实际技能的培训 五 工作分析是绩效考核的前提 工作分析 为事择人 绩效考核 人适其位 六 工作分析 岗位评价最根本 最直接的目的是反映岗位与劳动报酬之间的对应关系 薪酬主要取决于 工作性质 技术繁简及难易程度 工作负荷 责任大小 劳动条件等 徐武事件 七 工作分析所形成的人力资源管理文件为企业准确地编制人力资源规划 核算成本提供了前提 八 工作岗位分析推动员工生产积极性 主动性 创造性 工作分析中常常出现的问题 九 工作分析促进劳动组织的科学化 十 工作分析是构建现代企业制度的重要前提和基础 3 1 3工作分析要素 1 工作主体 Who 2 工作内容 What 3 工作时间 When 4 工作环境 Where 5 工作方式 How 6 工作原因 Why 7 工作关系 Forwhom 工作分析的内容6W1H1S WHO谁来完成这项工作 确定工作的责任者WHAT这项工作具体做什么事情 确定工作的内容WHEN工作时间的安排 确定工作的时间WHERE工作地点在哪里 确定工作的岗位WHY为什么工作 确定工作目的ForWHO为谁工作 确定为谁做工作HOW如何工作的 分析工作的方法和程序 Scope 什么范围 确定职责范围 工作分析的内容1 基本信息 职位名称 任职者名字 任职者主管2 设立岗位的目的 3 工作职责和内容 4 职位的组织结构图 以该职位为中心 把相关的职位画出来 5 职位的权力与责任 财务权 计划权 决策权 建议权 管理权 经济责任等 6 与工作关联的信息 就是这个职位在企业内部和外部 包括与政府机关 供应商 客户之间发生怎样的沟通关系 沟通的频率和方式怎样 7 职位的任职资格 1 从业者的学历 专业要求 2 工作经验 3 专业资格要求 4 专业知识要求 5 职位所需技能 沟通能力 领导能力 外语水平 创意能力等 6 个性要求等 8 职位的工作条件9 职位所需使用的设备 工具10 劳动强度 工作饱和度11 工作特点等 工作分析的步骤 计划阶段的主要工作 明确工作分析的目的 限定所需要收集的工作分析资料的类别以及收集的方法 以利于节约时间 精力和费用 选择被分析的职位 与职务的区别 建立工作分析小组 制定工作分析的规范 作好必要的心理准备 一 确定需要进行工作分析的职位 行政部行政文员市场部销售经理企业发展部公共关系经理 二 工作分析样本选择 出于工作经验 工作完整性及其他相关因素的考虑 计划选取各部门以下员工职位为工作分析样本 三 工作分析方法的选择 由于各样本的工作性质不同 特采用不同的职位分析方法 行政部行政文员 问卷调查法 观察法 参与法相结合市场部销售经理 问卷调查法 面谈法相结合企业发展部公共关系经理 问卷调查法 面谈法 职务表演法相结合 四 工作分析的步骤及时间安排 五 工作分析小组构成 组长张大鹏 常务副总经理 副组长王建 人力资源部经理 成员赵校庆 人力资源部招聘专员 刘需才 人力资源部薪酬专员 设计阶段的主要工作 选择信息来源工作执行者 管理监督者 顾客 工作分析人员以及 相似工作分析汇编 职务名称辞典 等信息文件 选择工作分析人员工作分析人员应具有一定的经验和学历 同时应保持分析人员进行活动的独立性 选择收集信息的方法和系统信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析的目的决定 具体的方法和系统见后 调查阶段的主要工作 编制各种调查问卷和提纲灵活运用各种调查方法 如面谈法 问卷法 观察法 参与法 实验法 关键事件法等等广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据重点收集工作人员必需的特征信息要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 1 需要收集什么信息 实际工作活动 工具设备及其他工作辅助设施 工作条件 对员工的要求 这一阶段涉及两个关键问题 2 怎样收集这些信息 一 观察法 二 问卷法 三 关键事件分析法 四 访谈法 五 工作日志分析法 六 事故分析法 信息收集方法之 观察法 观察法是指工作分析人员在不影响被调查人员正常工作的条件下 在工作现场运用感觉器官或其它工具 观察员工的操作过程 行为 内容 特点 性质 工具 环境等 采用文字或图表形式记录下来 最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料 现场观察法的使用原则 被观察者的工作应相对稳定 即在一定的时间内 工作内容 程序 对工作人员的要求不会发生明显的变化适用于大量标准化的 周期较短的以体力活动为主的工作 不适用于脑力活动为主的工作要注意工作行为样本的代表性 有时 有些行为在观察过程中可能未表现出来观察前要有详细的观察提纲和行为标准 收集信息方法之 面谈法 也称采访法 它是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法 在面谈之前 职务分析人员应该准备好面谈问题提纲 一般在面谈时能够按照预定的计划进行 美国财政部副部长麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准 所提问题要和职务分析的目的有关职务分析人员语言表达要清楚 含义准确所提问题必须清晰 明确 不能太含蓄所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围所提问题和谈话内容不能引起谈话人的不满 或涉及被谈话人的隐私 面谈法步骤 一 事先需征得样本员工直接上级的同意 尽量获取直接上级的支持 在无人打扰的环境中进行面谈 向样本员工讲解职务分析的意义 并介绍面谈的大体内容 为了消除样本员工的紧张情绪 职务分析人员可以以轻松地话题开始 增大样本员工真实 客观的回答问题 不必对面谈的内容产生顾及 职务分析人员按照面谈提纲的顺序 由浅至深地进行提问 面谈法步骤 二 营造轻松的气氛 使样本员工畅所欲言 注意把握面谈的内容 防止样本员工跑题 在不影响样本员工谈话的前提下 进行谈话记录 在面谈结束时 应该让样本员工查看并认可谈话记录 面谈记录确认无误后 完成信息收集 向样本员工致谢 分析阶段的主要工作 仔细审核已收集到的各种信息 创造性地分析 发现有关工作和工作人员的关键成份 归纳 总结出职务分析的必需材料和要素 即把所获得的分类信息 进行解释 转换和组织 使之成为可供使用的条文 工作信息分析的主要内容 工作名称分析 使工作名称标准化 美化工作描述分析 包括工作任务 责任 关系 性质 内容和劳动强度分析工作环境分析 包括物理环境 安全环境 社会环境工作人员必备条件分析 包括必备知识分析 经验分析 必备操作能力分析 必备基本能力分析 必备心理素质分析 有些企业还说明理想条件 结果表达阶段的主要工作 主要解释如何书面文件的形式表达分析结果的问题 具体的工作如下 1 工作分析人员编写初稿与样本员工 样本员工上级 企业管理顾问等人员讨论其具体内容2 确定试行稿 试行期使用无误后 确定为正式文件 工作分析结果的表现形式 工作描述 主要有 工作说明书 工作规范 职务说明书 1工作描述 具体说明某一工作的物质特点和环境特点 工作描述主要是对工作环境 工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明 它是一种书面文件 上面记载着任职者实际上做什么 如何去做以及在什么样的条件完成其工作 它并没有固定的格式 通常包括以下内容 工作定义 包括工作头衔 工作部门 工作地点 工作分析的时间等 定义即说明工作的目的 包括这项工作存在的理由 与其它工作及组织的关系 绩效标准等 工作说明 包括指明工作的主要职责 工作任务 受监督程度 工作者行为的界限和工作条件 2 资格说明书又称工作规范 是工作分析结果的一种表达形式 主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质才能胜任某一工作岗位的工作 主要指从事某项工作的人员必须达到的工作数量 质量方面的要求 要回答的是需要哪些个人特征和经验 才能胜任这项工作 工作规范要说明一项对承担这项工作的员工在教育 经验 和其它特征方面的最低要求 而不是最理想的工作者形象 在建立工作规范时 需综合考虑以下因素 某些工作可能面临着法律上的资格要求 职业传统即进入某行业之前必须经过学徒阶段 胜任某一工作应达到的标准和具备的特征 3 职务说明书职务说明书是工作分析结果中最为完整的一种 它包括工作说明书与资格说明书中所有甚至更多的内容 包括 工作状况 工作概要 工作关系 工作任务与责任 工作权限 考评标准 工作过程与方法 工作环境 任职资格条件 福利待遇及其他说明 4 工作说明书工作说明书又称职务描述 主要是对岗位或职位工作职责任务的说明 以某企业文秘的工作说明书为例 编写要求 清楚 不能与其他工作说明混淆 指明范围 界定职位时 要确保指明工作的范围和性质 专门化 选用最专门化的词汇来表示 简单化 职位表述简单 员工阅后即明白自己的工作 准确性描述要准确 语言要精炼 一岗一书 不能雷同 不应 千岗一面 一岗概全 实用性任务明确好上岗 职责明确易考核 资格明确好培训 层次清楚能评价 完整性一般由现岗人员自我描述 主管领导审定 专家撰写主要职务 人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述 从程序上保证文件的全面性和完整性 统一性文件格式统一 参照典型职务描述书编写样本 岗位工作说明书 任职者签名 直接主管签名 公司总裁签名 日期 年月日 日期 年月日 日期 年月日 四种工作分析结果的关系工作描述最直接 最原始 最基础 其它三种形式都是在此基础上再生和开发出来的 工作说明书是人力资源对工作描述中有关岗位工作的规范化说明 主要以 事 为中心 对岗位进行全面 详细与深入的说明 为人力资源及其它管理提供基础 把组织的总任务与总目标落实到每个具体的岗位和人员上 是目标管理的基础 资格说明书是在工作描述的基础上对任职资格条件的界定和说明 以 人为中心 主要说明什么样的人能干好某项工作的问题 它可以为人员招聘 培训 考评 选拔任用提供依据 职务说明书涉及的范围最为全面 全面反映对 事 的说明和对 人 的说明 结果运用阶段的主要工作 在工作分析运用阶段 主要解决如何促进工作分析结果的使用问题 其具体的活动包括 制定各种具体应用的文件 如提供甄选录用的条件 考核标准 需进行培训的内容等 提高整体管理活动的科学性和规范性 工作分析的方法 1 定性的工作分析方法 工作实践法 又叫参与法 直接观察法 面谈法 调查表法 工作日志法 关键事件法 工作实践法指工作分析者实际从事所研究的工作 在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料 适用于短期内可掌握的工作 对需要大量训练才能掌握或有危险的工作不适应 观察法观察法是工作分析者通过对特定对象的观察 把有关工作各部分的内容 原因 方法 程度 目的等信息记录下来 最后把取得的工作信息归纳整理为适用的文字材料 应注意的问题 避免机械记录 应主动放映工作的各有关内容 对观察到的信息进行比较和提炼 观察力求结构化 确定好观察的内容 时间 位置和问题 写实法写实法与观察法不同 属于客观的描述方法 但不像观察法那样亲临现场观察 写实法主要通过结构化的问卷来收集信息 常见的方法有 职务调查表法 工作日志法和核对法 核对法根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对 获得有关工作情况的一种方法 优点 减少了信息收集的工作量 缺点 拟定工作清单比较困难 面谈法座谈法是通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法 工作分析者不应该消极的记录工作执行者对各种问题的反映 而应通过积极地引导来获取完整的信息 注意 尽量使座谈结构化 保持友好亲善的态度 优点 良好的可控性 可以获得观察法无法获取的信息 工作经验 任职资格 特别适合对文字理解有困难的人 缺点 容易导致信息失真 职务调查法根据工作分析的目的 内容来编写结构性调查表 由工作执行者填写后回收整理 提取工作信息 一份完整的职务调查表包括 基本资料 工作时间要求 工作内容调查 工作责任调查 任职者所需知识技能调查 工作的劳动强度调查 工作环境调查 问卷可以设计为开发式或封闭式 优点 费用低 速度快 调查范围广 缺点 易产生信息误差 受被调查者态度的影响大 要求 请如实填写下表 不得有任何隐瞒 姓名 职务 所属部门 直接上司 1 请准确 简洁列举你的常规性工作之内容 超出10项可以另附纸填写 下同 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工作分析调查表 开放式问卷 是指结构松散 被调查者可以自由发挥回答问题的一种问卷 这种问卷的优点是被调查者可以不受问卷的答题方式 字数的限制 自由作答 详述己见 使对问题的调查更加深入 所获得的资料丰富完整 参考价值大 缺点是调查结果不便统计 综合处理比较困难 封闭式问卷 就是把所有的调查问题和每个问题的所有答案都罗列在问卷之中 调查对象只需按统一的符号表示 作出判断和选择 完成答卷 这种问卷的优点是格式整齐 回答方便 便于统计和分析 缺点是不便于对问题作深入了解 对调查对象而言 回答问题受到一定限制 就是按时间顺序记录工作过程 然后经过归纳提炼 取得所需工作信息的一种工作信息提取方法 由员工本人自行进行的一种职务分析方法 事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单 让员工按照要求及时地填写职务内容 从而收集工作信息 工作日志法 工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题 优点 信息的费用低 适用于工作循环周期短 工作状态稳定的职位 缺点 使用范围小 信息整理工作量大 工作日志封面 关键事件法是由美国学者福莱 诺格 Flanagan 和伯恩斯 Baras 在1954年共同创立的的 它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件 一种是做的特别好的 一种是做的不好的 在预定的时间 通常是半年或一年之后 利用积累的纪录 由主管者与被测评者讨论相关事件 为测评提供依据 包含了三个重点 第一 观察 第二 书面记录员工所做的事情 第三 有关工作成败的关键性的事实 认定员工与职务有关的行为 并选择其中最重要 最关键的部分来评定其结果 首先 从领导 员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件 然后 描述 特别好 或 特别坏 的职务绩效 主要原则是 1 导致事件发生的原因和背景 2 员工的特别有效或多余的行为 3 关键行为的后果 4 员工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集这些关键以后 可以对他们做出分类 并总结出职务的关键特征和行为要求 对每一事件的描述内容 包括 运用关键事件法的具体做法 分析人员可以向工作者询问一些问题 比如 请问在过去的一年中 您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的 您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么 最不恰当的行为是什么 您认为要解决这些事件应该具备哪些素质 对于解决关键事件所需的能力 素质 还可以让工作者进行重要性的评定 比如 让工作者给这些素质按重要性排队 按五点 级 量表打分 或给定一个总分 比如20分 让工作者将其分摊到各个能力 素质中去 它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时 所依据的是员工在整个年度中的表现 因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的 而不是员工在最近一段时间的表现 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上 因为行为是可观察的 可测量的 同时 通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用 二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件 但是 这就遗漏了平均绩效水平 而对工作来说 最重要的一点就是要描述 平均 的职务绩效 利用关键事件法 对中等绩效的员工就难以涉及 因而全面的职务分析工作就不能完成 但这个方法也有两个主要的缺点 一是费时 需要花大量的时间去搜集那些关键事件 并加以概括和分类 专家讨论法 专家讨论法 是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论的一种方法 这种方法适合于发展变化较快 或岗位职责还未定型的公司由于公司没有现成的观察样本 所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态 材料分析法 如果工作分析人员手头有大量的工作分析资料 比如类似的企业已经做过相应的工作分析 比较适合采用本办法 这种办法最适合于新创办的企业 一份较完善的岗位责任对工作分析有较大参考价值 定性的工作分析方法比较 2 定量的工作分析方法 职务分析问卷法 PAQ 管理岗位描述法 MPDQ 功能性工作分析法 FJA 职务分析问卷法 PAQ 职位分析问卷法 PositionAnalysisQuestionnaire PAQ 是一种结构严谨的工作分析问卷 是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统 它是1972年由美国普渡大学教授麦考密克 E J McCormick 詹纳雷特 P R Jeanneret 和米查姆 R C Mecham 设计开发的 设计者的初衷在于开发一种通用的 以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型 同时运用统计推理进行职位间的比较 以确定相对报酬 目前 国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划 培训等领域 以建立企业的职位信息库 职位分析问卷的项目 PAQ包含194个项目 其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征 工作元素 另外7项涉及薪酬问题 所有的项目被划分为信息输入 思考过程 工作产出 人际关系 工作环境 其他特征6个类别 PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码 表PAQ问卷工作元素的分类 职位分析问卷的评分标准 PAQ给出了6个评分标准 信息使用度 耗费时间 适用性 对工作的重要程度 发生的可能性以及特殊计分 核查每项因素时 都应对照这一因素细分的各项要求 按照PAQ给出的计分标准 确定职务在职务要素上的得分 于是管理者就可以运用PAQ所给出的结果对工作进行对比 以确定哪一种工作更富有挑战性 然后依据这一信息来确定每一种工作的奖金或工资等级 应当注意 PAQ并非职位说明书的替代品 但前者有助于后者的编制 问卷实施的技术要领 问卷法实施的一般程序包括被调查者的选取 发放问卷 回收问卷 分析问卷及结果处理 一般有两种发放和回收方式 一种是现场发放 集中做答 现场回收 另一种则是先发送到各个部门 再另找时间做答 第一种方式的回收和做答效果最好 但操作时由于受时间 场地等诸多条件制约 往往较难实现 第二种方式最为常用 但操作时须注意 将问卷发放到各部门时 应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训 培训内容包括调查目的 如何消除员工疑虑 常见问题及解答等 职位分析问卷的优点 同时考虑了员工与职位两个变量因素 并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来 从而为人事调查 薪酬标淮制定等提供了依据 PAQ可将职位分为不同的等级 由于PAQ可得出每一个 或每一类 职位的技能数值与等级 因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选 进而决定该工作的工资等级和奖金 PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位 使得比较各组织间的工作更加容易 也使得职位分析更加准确与合理 职位分析问卷的缺点 由于问卷没有对职位的特定工作进行描述 因此 职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊 所以不能描述实际工作中特定的 具体的任务活动 可读性不强 只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目 使用范围产生限制 花费很多时间 成本很高 程序非常繁琐 管理岗位描述问卷法 MPDQ 1976年由托诺 W W Tornow 和平托 P R Pinto 提出的专门分析管理人员的 重点从管理行为管理任务角度来考察 与前面的PAQ方法类似 共有208个问题 分为13类 也采取6分标准来评分 1 产品 市场和财务计划 指得是进行思考 结合实际情况制定计划以实现业务的长期增长和公司稳定发展的目标 2 其他组织单位和工人之间的相互协调 指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调 3 内部事务控制 指的是检查与控制公司的财务 人力以及其他资源 4 产品和服务责任 指控制产品和服务的技术 以保证生产的及时性 并保证生产质量 5 公众和顾客关系 指通过与人们直接接触的办法来维护和树立公司在用户和公众中间的良好形象与声誉 6 高级咨询 指发挥技术水平解决企业中出现的特殊问题 7 行为主动性 指在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动 8 财务计划的批准 指批准企业大额的财务流动 9 职能服务 只提供诸如寻找是适合为上级保持纪录这样的事实的雇员服务 10 监督 指通过与下属员工面对面的交流来计划 组织和控制这些人 11 复杂性及压力 指在很大压力下保持工作 一再规定时间内完成所要求的任务 12 高级财务职责 指制订对公司绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策 13 广泛的人力资源职责 指公司中人力资源管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动 管理职位描述问卷 ManagementPositionDescriptionQuestionnaire MPDQ 是一种注重工作行为内容研究的技术方法 管理职位描述问卷的工作分析结果 对评价管理工作 决定该职位的培训需求 管理工作分类 薪酬评定 设计绩效评估方案等人事决策活动具有重要的指导作用 步骤 首先评定重要性指出每项活动对你职位的重要程度 以0 4记分 写在每个项目后面的空白处 注意 你要考虑的是该活动和其他职位活动相比的重要性程度和发生次数的多少 第二步 评论在后面的空白处写下你认为在该维度中还应该包括的其他工作 优点 考虑了两个特殊问题 一是管理者常使工作内容适应自己的管理风格 而不是使自己适应承担的管理工作 面谈时总谈自己做的 忘了应该做的 二是管理工作具有非程序化的特点 常随着时间变化而变化 弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足 缺点 受工作及工作技术的限制 灵活性差 耗时太长 工作效率较低 功能性工作分析法 FJA 它是一种以工作为中心的分析方法 FJA FunctionalJobAnalysis 理论依据是所有工作都涉及到工作执行者与数据 人 事三者的关系 通过工作执行者与数据 人 事发生关系时的工作行为 可以反应工作的特征 工作的目的和人员的职能 FJA定义的数据 人 事 数据 指与人事相关的信息 知识 概念 与数据资料相关 人们付出的是智力资源 人 指人或者有独立意义的动作 这些动作在工作中的作用相当于人 与人相关 人们则着力于人际关系资源 事 指人控制无生命和质的活动特征 这些活动的性质可以用物本身的特征反映出来 与事相关 工作所付出的是体力资源 FJA通过职能等级表来实施 号码越小 等级越高 行为难度较大 所需的能力越高 某员工的基本功能 假设每一种工作的功能都反映在它与资料 人和事三项要素的关系上 故可由此对其进行评估 每项均有等级和数值 这样每项工作均可以得出数值 此方法对决定薪酬标准特有效 FJA举例 我国的职业分类将职业分为8大类 66个中类 413个小类和1838个细类 现以职业分类词典中的出纳为例 出纳职位与资料的关系是 汇编 代码为 3 与人的关系是 交谈 示意 代码是 6 与物的关系是 操作控制 代码是 2 在进行工作分析时 首先可以查阅职业分类词典 找到类似的职位描述 除非所要分析的职位是全新的职位 但一定要注意 不可照搬现有的资料 只可将现有的资料作为参考 因为职业分类词典中的职位描述并不是针对某个具体组织中的职位 很多情况下 在不同的组织中 名称相同的职位其具体的职责 任务 任职要求等都有很大的差异 因此 应针对具体组织中的实际情况做出具体的分析 FJA关注的要点 执行工作时需要得到指导的程度执行工作时需要运用推理和判断能力的程度完成工作所需要的数学能力的程度执行工作时所需要的言语表达能力的程度适用于描述工作的任务 目的 绩效标准以及工作对任职者的培训要求等 优点 对工作内容提供一种彻底的描述 对培训的绩效评估极其重要 缺点 对每项任务都要求做详细分析 因而要花较大力气和时间 工作分析方法的选择 1 要考虑工作分析所要达到的的目标 当工作分析需要达到不同的目标时 使用的方法也有所不同 例如 当工作分析用于招聘时 就应该选用关注任职者特征的方法 当工作分析关注薪酬体系的建立时 就应当选用定量的方法 以便对不同工作的价值进行比较 2 要考虑所分析的职位的不同特点 例如 有的职位的活动比较外显 以操作机械设备为主 那么这样的职位就可以使用现场观察法 而有的职位的活动以内隐的脑力活动为主 不易进行观察 那么运用观察法对这样的职位收集工作信息就不适合 3 还应考虑实际条件的限制 有些方法虽然可以得到较多的信息 但可能由于花费的时间或财力较多而无法采用 例如专家访谈的方法 可以较直接地从工作任职者处获得信息 但它需要花费的时间较多 而问卷的方法 虽然获得的信息有限 但可以很多人同时回答 效率较高 很适合在时间要求较紧的情况下采用 3 2工作分析的方法 3 2 1问卷调查法1 问卷调查法的优点 1 规范化 数量化 便于计算机对结果进行统计分析 2 成本低 2 问卷调查法的缺点 1 问卷设计存在难度 2 缺乏反馈 3 信息失真 1 将问卷设计作为重点和关键问题来抓 要力争设计出完整 科学 合理又符合实际情况的问卷 2 争取填写人员的充分配合 3 问卷调查法的使用要点 3 2 2访谈法1 访谈法的优点 1 收集的信息较为细致 准确 2 快速反馈2 访谈法的缺点 1 信息失真 2 快速反馈 3 结果统