美声组织调整结案0128.doc

庄周企业管理顾问有限公司2005.01.24.目 录壹、企业现状诊断一、 公司发展的优势（一）公司所处的产业具有良好的发展前景（二）明确的发展目标（三）员工对公司发展有信心（四）具有菁英人才的核心竞争力二、目前存在的组织问题（一）组织发展缺乏平衡（二）部门层级未能统一（三）管理职权未能划清三、组织机构调整说明（一）组织调整目标（二）组织调整原则（三）组织调整方向四、 现有的组织架构图贰、组织结构建议组织架构调整建议 （一）划分组织层级的原则与说明 （二）统一职级职称 （三）直线与支持体系关系人事权责划分参、访谈汇总 壹、 企业现状诊断报告一、 公司发展的优势（一）公司所处的产业具有良好的发展前景随着服饰业市场需求的扩大，将带动服饰辅料市场的发展，这给公司提供了很好的发展机会，所处的市场发展潜力很大。公司因较早进入中国设厂生产，拥有稳定的客户基础，经过十年发展已形成中国辅料行业中占据重要地位的企业，甚至成为全球主要的生产厂商之一，并且已经掌握市场的一定份额。（二）明确的发展目标在经过访谈与公司内部资料的搜集发现，公司领导高层能够清晰掌握市场的发展脉动，对于未来的发展也有明确的蓝图，并且对于公司未来发展目标也非常明确。大致来说，公司充满着美好的愿景与机会，能够做大做强。然而，在追逐市场占有率的同时，组织架构在发展上受到了限制，亟需进行组织改造与变革，唯有如此，才能继续提升经营效率。 （三）员工对公司发展有信心在高阶主管的访谈过程中，可以发现受访谈的人员对未来的市场发展，以及公司的前景充满信心与希望。并且主管人员相信组织的发展也能带给他们发展的机会。因此，公司的管理者对公司具有高度的向心力。（四）具有菁英人才的核心竞争力由于公司早期以国际贸易起家，在多年的人才积累中聚集了一批专业与经验丰富的的业务强将。在业务的销售过程中，公司的台籍业务主管能够开发市场的订单，来使公司营业额不断地扩充成长，这些人才具有现代国际贸易知识和行销能力，他们是菁英，也是美声的宝贵资产，对公司的贡献卓著。然而，在未来如何将他们的经验传承给新一代的优秀人才，这需要建立良好的选才、育才，留才、用才的人力资源体系，这是公司未来亟需改善的目标。二、目前存在的组织问题（一）组织发展缺乏平衡由于公司业务快速成长，导致组织架构在业务导向的发展下，缺乏整体规划，在同一层级部门有大有小。例如：印务部部门组织庞大，人数众多且层级较多；相对地，研发部、电子商务部等部门，人数与层级相对较少。这会产生部门中的岗位层级无法合理地相互对应。在公司发展初期以国际贸易公司设立，营业目标实际上以业务发展为考量，但当公司继续成长壮大，建立了自己的生产基地后，原来由业务发展的唯一目标，转而成为产销一体化的发展目标，使得原有组织不能相对应调整，此时，调整组织架构能强化管理效益，使公司经营更上轨道。（二）部门层级未能统一公司内部各部门的组织架构层级未能一致，无明确职位职级，这会导致上下层级与跨部门的互动不协调。部门间职级名称不一致，组、课、部层次名称不统一，岗位对内不容易找到在公司职等职级表对应的关系，对外也容易造成混淆。因此，确实有必要重新划分各部门的层级，统一确定部门单位层级，以作为各部门岗位的参照。（三）管理职权未能划清公司管理职权以直线部门管理功能较强，支持部门对各部门的管理功能较弱。许多规定由部门内部单独订定，部门间管理制度未能统一，公司整体管理制度不明确，而缺乏一致性的管理制度与办法。例如：印务部下设置印管部，与现有公司管理部门在职务上应该如何区分职责，以避免职责的双重设置，或者源于在工作流程上的阻碍与冲突。三、组织机构调整说明（一）组织调整目标根据美声当前的生产与业务经营状况，以及未来一段时期发展的需要，通过系统化的设计，建立健全与企业生产经营的性质和特点相适应的组织体系，实现企业运作的科学化和规范化，从而得到一个持续发展的高效能组织。（二）组织调整原则1. 权责分明原则：明确组织中各级部门的权责，使各个部门各司其职，相互配合。2. 单线报告原则：理清公司各级脉络，使毎个岗位受到直接上级的单线领导，避免出现多头领导的现象。3. 平稳过渡原则：本次组织调整建议重点在于理清层级与建立岗位对应关系，为了确保公司组织在调整的过程中平稳运作，我们建议可以分阶段进行，等到公司营运顺畅之后，可以对组织进行更合理的调整。4. 层级分明原则： 统一并理清组织架构层级，可以建立岗位之间合理的对应关系，有利于公司制定相关的办法规章。（三）组织调整方向1、管理幅度不宜过小或过大，否则容易出现管理不到位现象。因此，组织的管理幅度、管理能力都必须适当，并据此调整部门名称。2、 企业发展短、中、长期的策略，规划不同的调整建议，一般以逐步调整或一次重大调整，但都有其优缺点，因此，必须考虑主管与员工的心态配合和企业的执行力。3、 据组织帕金森原理说明组织很容易朝向庞大的方向发展，因此，建议组织期初可以采取瘦身策略，先缩小后扩大，但美声公司因为之前发展过速，并没有考虑中长期的组织调整，因此重新调整时还需有良好的沟通。另外，组织调整从专业部门或利润部门规划，职能相近的部门可以考虑合并为一个部门。4、 原则上，单位层级划分需依部门人数来决定管理幅度，但依公司实际情况，可以依部门及工作的重要性来看，若所处职务比较重要，可以保持原层级不变。四、现有的组织架构图请参考附件一：上海美声原组织架构图 贰、组织结构建议 组织架构调整建议由于公司业务成长快速，使组织以变形虫方式成长以适合组织的运作与发展，但容易形成组织的部门权责划分不清、沟通不顺畅、及主管裁决事项越来越多，产生管理幅度过大等问题。故庄周顾问公司建议下列调整事项：（一）划分组织层级的原则与说明：先以美声未来的发展规划，架构一个系统化的组织骨架（见附件二），让组织员工在数量增加时及职务变多、工作复杂时，能朝规划性发展，即是健康的组织成长。国外分公司其下辖单位依课、组、班作相对应层级划分。相对应的建议有以下2个：建议方案1请参考附件二：上海美声（方案一）调整组织图 一、保持原组织层级不变，依据部门人员的数量多寡，作部分调整。 （一）、印务部（460人） 1、生管课（原生管部）（199人） （1）对内联络组（原对内联络课）（2）对外联络组（原对外联络课）2、生产车间（172人）（1）丝网印刷组-生产班、技术组（原丝网课）（2）凸版印刷组-生产班、技术组（原凸版课）（3）平版印刷组-生产班、技术组（原平版课）3、品保课（原品保部）（197人） 下属各单位依层级调整为组、班 4、资材课（原资材部）（54人） 下属各单位依层级调整为组、班 5、工程课（原工程部） 6、印管课（原印管部）（11人） （二）、辅料部（原辅料部/业务部）1、业务课(新增)（1） 业务一组（原业务一部）（2） 业务二组（原业务二部）说明：因原来的辅料部/业务部下属直接单位为业务组，故新增业务课单位，可视现况给予增设。 （三）、采购部（原辅料部/采购部）1、采购课（新增）（1） 采购一组（原采购一部）（2） 采购二组（原采购二部）说明：因原来的辅料部/采购部下属直接单位为采购组，故新增采购课单位，可视现况给予增设。 （四）、市场部 1、市场部 （1）市场一组（原市场一部） （2）市场二组（原市场二部）建议：或者将市场一组、市场二组合并为市场课。 （五）、美网部 1、业务课（原业务部） （1）业务(1人)（2）外务（2人）（3）接单（1人） 2、生产车间（原生管部） 下属各单位依层级调整为组、班 （六）、管理部1、 行政课 （1） 人力资源组（原人事课）A薪酬福利专员B招聘专员C培训与发展专员D采购专员（2）总务组（原总务课） A保安班（门卫）（原保安组） B物业班（后勤）（原支持组、勤杂组） C驾驶班（原驾驶组） D食堂（餐厅）（原食堂组）说明：增设行政课，取消原来的行政组。将原来的法务课（组）、ISO课（组）取消，其主管调整为管理师，归入管理部。 （七）、柔印部（原柔印事业部）1、业务开发课（原业务部、项目部） （1） 核价组（2） 开发组2、 生产车间（原生产部）（1） 品包组（2） 印务组说明：项目课与业务课合并成业务开发课。 （八）、网管课（原MIS部）（8人）1、电脑维修组2、网络系统组 （九）、专案事业部改为专案项目部，来区隔未来发展事业部单位。下属单位维持原组织架构。 除以上部门外，其它部门的组织架构图保持不变。 建议方案2：请参考附件三之1、三之2：上海美声（方案二）调整组织图以下按照相对应的层级来划分组织：一、总公司：事业部 （中心） 部 课（科） 组 班 二、成立印务事业部 （一）、总公司部级单位跟关系企业（例如：海外分公司）相对应。未来可以考虑在所有海外分公司上面增设一个海外事业部，来分担总公司工作。 （二）、印务事业部（原印务部）（460人），下属各部门提升为部级单位。 1、生产部（原生管部）（199人） （1）生产车间（172人） A丝网印刷组-生产班、技术班（原丝网课） B凸版印刷组-生产班、技术班（原凸版课） C平版印刷组-生产班、技术班（原平版课）说明：印务事业部下设生产部（原生管部）与印管课。 生产部下设生产车间，生产车间下设组与班。 （2） 生管课 A 生产计划组（原外联课） B 生产管理组（原内联课） 说明： 对外联络课与对内联络课合并，调整为生管课，下设生产计划组、生产管理组（原进度追踪组），取消原来的控单组与接单组。2、 品保部（197人）（1） 品管课（28人） A 进料检验组 B 制程检验组 C 成品检验组 D 实验室 （2）品包课（169人） A 品检A组（115人） a 物料班（原物料组） b吊牌班（原吊牌组） c 专案班（原专案组） d 布标班（原布标组） e 手工班（原手工组） f 贴纸班（原贴纸组） g 特别班（原特别组）B 品检B组（54人） a 物料班（原物料组） b 出库存班（原出库存组） c 织标班（原织标组） d 拼箱班（原拼箱组） e 综合班（原综合组） 说明：因品检组织过于庞大，在组下设班，以减少管理幅度。3、 资材部（54人）（1） 采购课（20人） A 外发采购组（12人） B 原物料采购组（6人） C 跟单员（原跟单组） D 核价员（2） 仓管课（原仓库课）（34人）A 仓管一组（原一楼现场） a 仓管员 b 收货员 c 送货员 d 文员 B 仓管二组（原三、四楼现场） a 仓管员 b 收货员 c 送货员 d 文员 说明：将仓库原来的职务统一为以上四种名称。4、印管课（原印管部）（11人） （1）设备维护组 （2）行政总务组 说明：将人事/行政、总务、水电、后勤分为行政总务组与 设备维护组。5、 工程组（原工程部）（1） 绩效班（2）研发班建议：因组内人员数量有限，建议取消工程部。 （三）、辅料部（37人）1、 业务课（原业务部）（1）业务一组（2）业务二组制稿中心员（原制稿中心）说明：原制稿中心归入业务二组，调整为专员。2、采购课（原采购部）（1）采购一组（2）采购二组（四）、条码部（36人）1、 业务课（增设）（1）业务一组（2）业务二组（3）业务三组 2、 工程组 3、 采购组说明：因原业务组直接上级为条码部，故增设业务课。 （五）、市场课（原市场部）（36人） 1、市场一组（原市场一部）2、市场二组（原市场二部） （六）、美网部（22人）1、业务课（原业务部）（1）业务组 说明：将原来的业务、外务、接单合并为业务组。2、生产车间（原生管部）（1） 制稿组（原制稿、校稿）（2） 电脑制作组（原排版/出菲林）（3） 电分员（原电分）（4） 校稿员（原投稿）（七）、管理部（68人）1、行政课（1）保安组（2）物业组（原支持组、勤杂组）（3）驾驶组（4）食堂（原食堂组）（5）薪酬福利专员（6）招聘专员（7）培训与发展专员（8）采购专员说明：将原来的行政课、总务课、人事课合并为行政课，下属各单位分别调整为组或专员。建议：将法务课（组）、ISO课（组）取消，其主管调整为管理师或高级管理师，归入总经理办公室。总经理办公室下设总经理秘书、副总经理秘书、总经理助理、副总经理助理、法务管理师、ISO管理师、资产管理专员。2、运筹管理课（原运筹客服部）（16人）（1）包装出货组（2）货运组（3）客服组说明：将原来的运筹客服部调整为运筹管理课，下级单位相应地调整为组，并归入管理部。3、财务课 （1）关务员（原关务课）（1人） （2）财务组（原成本课）（4人）（3）会计一组（原会计一课）（3人）（4）会计二组（原会计二课）（8人）说明：将关务课调整为关务员，归入财务课。 （八）、信息部 1、信息研发课（原研发部） 2、系统管理课（原电子商务部） （1）系统整合组（2人） （2）系统开发组（3人） （3）系统应用组（4人） 3、网管课（原MIS部）（8人） （1）电脑维修组（2）网络系统组 网管课与系统管理课、信息研发课合并为信息部。 (九)、专案部（原专案事业部）（6人） 1、采购组（原采购课） 2、成本组（原成本课） 3、开发组（原开发课） 4、流程规划组（原流程规划课）说明：将采购组、成本组、开发组、流程规划组并入总经理办公室，并在内部成立专案部。 （十）、MMS部（16人） 1、业务课（原OP业务） 2、生产（一）车间下面可设组（在人数多的情况下） 3、生产（二）车间下面可设组（在人数多的情况下） 4、生产（三）车间 下面可设组（在人数多的情况下）说明：业务课也可调整为业务组（视人数多寡而定） 建议：“MMS部”增加中文名称或改为中文名称。 (十一)、柔印部（13人） 1、生产车间（原生产部） （1）品包组 （2）印务组 2、业务课（未来视情况需要增设） 3、开发课（原项目部） （1）开发组（2）核价组说明：业务课也可调整为业务组（视人数多寡而定）补充说明： 当有些部门具有独立开发、接单、生产等功能后，可以考虑成立公司，并朝向集团公司发展。 （二）统一职级职称明确与统一部门单位的职别职级与名称，以及上级单位与下级单位关系的区分。组织架构中各层岗位的名称可以依体系架构属性有所不同，但要归属于职等职级表中的同一层级，才能有助于内部人员的定位。规范组织架构中职务职称架构，及部门间的职称对照，以利于统一各职称的权利责任。（1） 管理职务岗位名称 依照部门单位的上下关系，制定管理职的岗位与职称应明确命名与统 一，以便于在对内统称与对外联系上不会造成混淆。 （2）设定职等职级表 请参考附