考核体系设计方案1017.doc

1 35 考核体系设计方案考核体系设计方案 北大北大纵纵横管理咨横管理咨询询公司公司 二零零二年十月二零零二年十月 2 35 目 录 第一篇 管理办法 1 第一章 总则 1 第二章 考核方法 1 第三章 月度考核 6 第四章 年度考核 6 第五章 申诉及其处理 8 第六章 附则 11 第二篇 实施细则 12 第一章 具体实施办法 12 第二章 考核评分表填表说明 16 第三篇 附件 17 附表一 部门 经理 月度绩效考核表 样例 18 附表二 部门经理月度周边绩效考核表 19 附件三 周边绩效评价标准 20 附表四 部门经理月度周边绩效评分统计表 21 附表五 部门经理月度管理绩效考核表 22 附件六 管理绩效评价标准 23 附表七 部门经理月度考核汇总表 24 附表八 副经理及一般员工考核表 25 附表九 部门副经理和一般员工年度考核汇总表 26 附表十 部门经理人员年度考核汇总表 26 附表十一 部门副经理和一般员工个人能力考核评分表 27 附表十二 部门经理个人能力考核表 27 附表十三 各部门周边绩效考核权重表 28 附件十四 员工能力评价指标 29 1 35 第一篇 管理办法 第一章 总则 第一条第一条 为充分调动员工的积极性和创造性 使员工紧紧围绕公司的发 展目标 高效地完成工作任务 特制定本管理办法 第二条第二条 本办法适用于公司所有正式员工 第三条第三条 考核原则 1 以提高员工绩效为导向 2 定性考核与定量考核相结合 3 公平 公正 公开原则 第四条第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面 1 薪酬分配 2 工资晋升 3 岗位调整 4 员工培训 5 荣誉的评比等 第二章 考核方法 第五条第五条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核 月度考核于下一月的 1 10 日内完成 年度 考核于次年元月 11 30 日完成 第六条第六条 考核组织机构及职责划分 一 董事会 董事会负责考核公司高层管理人员 包括总经理 副总经理 总会计师 总经济师 总工程师 二 总经理办公会 总经理办公会是日常公司考核的决策机构 由公司高层管理人员组成 办 2 35 公室主任参与 主要承担以下职责 1 考核制度及相关制度修订的审批 2 考核结果的评议和审批 3 员工工资的调整和考核等级比例的确定 三 办公室 考核工作具体组织执行的常设机构 主要负责 1 对考核各项工作进行组织 培训和指导 2 对考核过程进行监督与检查 3 汇总统计考核评分结果 形成考核总结报告 4 协调 处理各级人员关于考核申诉的具体工作 5 对月度 年度考核工作情况进行通报 对考核过程中不规范行为进行 纠正 指导与处罚 6 为员工建立考核档案 作为薪酬调整 职务升降 岗位调动 培训 奖惩等的依据 7 对考核制度提出修改建议 四 各部门经理的职责 1 负责帮助本部门员工制定工作计划 考核指标 2 负责本部门员工考核和等级评定 3 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划 第七条第七条 考核主体 考核主体分为直接上级考核 直接下级考核 相关协作部门的考核 不同 的考核维度对应不同的考核主体 详见 实施细则 第八条第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面 包括绩效维度 能力 维度 每一个考核维度由相应的测评指标组成 对不同的考核对象 不同考核期 间采用不同的考核维度 不同的测评指标 一 绩效维度 绩效是指被考核人员所取得的工作成果 从以下三个方面考核 3 35 1 任务绩效 考核员工本职工作任务完成的情况 包括每个岗位日常工 作和每个阶段的工作重点 2 周边绩效 考核同相关部门的业务协作精神 以促进工作流程在部门 间的顺利推进 3 管理绩效 考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效 二 能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能 力 主要包括以下几类 中层管理人员 包括部门经理 副经理 能力考核指标 1 领导能力 2 沟通能力 3 判断和决策能力 4 计划和执行能力 5 学习知识能力 一般人员能力考核指标 1 沟通理解能力 2 计划和执行能力 3 专业技能 4 学习能力 第九条第九条 工作绩效目标的设立 一 考核周期期初根据公司经营计划 部门工作计划及岗位职责规定的 工作任务和工作重点 由上下级之间共同协商 制定当期工作计划和考核指标 形成考核表 报上一级主管领导审批后实施 二 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定 并报 上一级主管领导批准后 更改方可生效 三 公司每季度末召开经济活动分析会 公司高层及中层管理人员参加 共同讨论该季度经营计划完成情况 提出改进方案 包括纠正措施和预防措施 第十条第十条 工作绩效目标设立的要求 4 35 一 重要性 目标项不宜过多 选择考核周期内的工作重点或岗位职责 中的关键性工作作为考核指标 二 一致性 各层次目标应保持一致 下一级目标要以分解 完成上一 级目标为基准 三 互动性 考核目标经过沟通后 由考核人和被考核人共同签字确认 第十一条第十一条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度 以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度 具体权重见月度考核 年度考核的相关内容 第十二条第十二条 考核记录 考核周期的期初 被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并 讨论相互认可 同时 建立日常考核台帐 将考核内容和结果进行记录 作为 考核打分的依据 同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据 第十三条第十三条 考核评分 对于每项考核指标 按照 A B C D E 五个评分等级评分 具体评分 标准参照实施细则 具体定义和对应关系如表 1 表 1 评分等级定义表 评分等级ABCDE 定义超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标 得分90 12081 9071 8061 700 60 第十四条第十四条 部门等级评定 部门考核不单独设立指标进行 部门经理的任务绩效和周边绩效的得分作 为本部门的考核得分 任务绩效和周边绩效综合体现在部门月度绩效考核中 根据部门的考核得分排序后 由总经理办公会确定优 良 中 一般和差的比 例 部门评优的比例不超过 20 第十五条第十五条 个人等级评定 一 中层管理人员个人定级评定 5 35 通过加权计算部门经理绩效维度考核考核指标得分与能力维度考核得分 得到经理的个人综合得分 办公室将经理的考核得分进行排序 总经理办公会 根据确定优 良 中 一般和差的比例 但不能突破以下比例限制 表 2 月度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优良中一般差 评定人 中层管理人员20 总经理办公会 二 对于中层管理人员和一般员工个人由直接上级根据下属的实际得分 进行评判等级 表 3 个人绩效考核得分 等级和考核系数对应表 考核等级及系数 优良中一般差 考核得分91 12081 9071 8061 700 60 考核系数1 21 00 80 60 4 第十六条第十六条 对于高层管理人员 个人年度考核系数 个人年度业绩考核得分 100 第十七条第十七条 综合评定部门等级与考核系数的对应关系 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级优良中一般差 部门考核系数1 11 0510 80 5 第十八条第十八条 考核程序 1 直接上级对中层管理人员进行考核评分 办公室统计汇总后对部门和 部门经理进行排序 形成考核报告 经总经理办公会审议后评定等级 办公室 将考核结果反馈给各部门经理 2 部门经理对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级 部门 经理将评定结果上报办公室 办公室对所有综合评定结果进行审批 特殊情况 报总经理办公会审议 3 办公室将考核结果反馈给相关被考核人 6 35 第十九条第十九条 办公室将考核结果整理归档 根据个人考核系数与部门考核系 数计算员工的月度浮动岗位工资 年度浮动岗位工资 第三章 月度考核 第二十条第二十条 除年薪制的高层管理人员 销售代表外 中层管理人员和一般 员工均需月度考核 第二十一条第二十一条 月度考核的结果作为年度考核的基础数据 同时 作为发放 该月浮动岗位工资的依据 第二十二条第二十二条 考核内容 对部门经理考核任务绩效 周边绩效和管理绩效 其中部门经理的月度任 务绩效目标是其年度业绩合同指标在月度的分解 任务绩效和周边绩效综合体 现在部门月度绩效中 对部门副经理和一般员工只考核任务绩效 第二十三条第二十三条 部门考核 一 部门考核方式 部门考核以不单独设立指标 部门经理的月度的任务绩效和周边绩效的加权 得分即为部门的月度考核得分 其中任务绩效和周边绩效综合体现在 部门 经理 月度绩效考核表 中 二 部门考核结果的用途 部门月度考核的结果作为年度考核的基础数据 同时作为员工发放月度浮动工资的依据 第四章 年度考核 第二十四条第二十四条 个人年度考核 一 个人年度综合考核 主要是对员工本年度的工作绩效 工作能力进 行全面综合考核 年度绩效考核作为计算年度浮动岗位工资的依据 年度综合 考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价 作为晋升 岗位调动以及培 训的依据 第二十五条第二十五条 一般员工年度考核 增加能力考核指标 由其部门经理在每年度元月 11 20 日对能力和素质有 关指标评分 年度考核的具体得分为 7 35 年度绩效考核综合得分 每月考核综合得分 12 年度综合考核得分 每月考核综合得分 12 90 年度能力考核得分 10 第二十六条第二十六条 中层管理人员年度考核 增加能力考核指标 由其直接领导在每年度元月 11 20 日对有关能力指标 评分 1 部门经理 部门经理的业绩合同考核得分作为年度绩效考核得分 参见 业绩合同 年度绩效考核得分 年度业绩合同考核得分 90 每月管理绩效考核 综合得分 12 10 年度综合考核得分 年度绩效考核得分 90 年度能力考核得分 10 2 部门副经理考核办法与一般员工相同 第二十七条第二十七条 高层管理人员年度考核 对高层管理人员只考核绩效维度 以业绩合同的考核得分作为年度任务绩 效考核得分 1 总经理 总经理的业绩合同考核得分作为年度任务绩效考核得分 年度综合考核得分 年度任务绩效考核得分 80 年度管理绩效考核得分 20 2 副经理 总会计师 总经济师和总工程师 业绩合同考核得分作为年度任务绩效和周边绩效考核得分 年度综合考核得分 年度绩效考核综合得分 90 年度管理绩效考核得分 10 第二十八条第二十八条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务晋升 工资等级升降 年度浮动岗位工资 发放 评选先进等工作的依据 对于薪酬的具体影响参见 公司薪酬设计方案 8 35 依据考核结果的不同 有以下几种用途 一 职务晋升 年度综合考核为优的员工 优先列为职务晋升对象 年 度考核不合格的员工考虑调岗处理 二 先进评比 办公室将部门年度综合得分进行排序 由总经理办公会确定优 良 中 一般 差的比例 评定等级在良以上的部门方能获取先进评比的资格 三 工资升降 1 部门经理 按年度综合得分进行排序 由公司总经理办公会根据当年公司经营业绩确 定工资晋升 保持和降级的比例 工资升降结果只通知到本人 不予公布 2 部门副经理及一般员工 年度得分 个人年度综合考核得分 70 部门年度得分 30 办公室将一般人员年度得分进行排序 由总经理办公会根据当年经营业绩 确定工资晋升 保持和降级的比例 工资升降结果只通知到本人 不予公布 四 年度浮动岗位工资发放 根据部门经理的业绩合同考核得分确定年度考核系数 部门副经理和一般 工以年度绩效考核得分确定年度考核系数 结合部门年度考核系数作为年度浮 动发放的依据 五 年薪的发放 对于高层管理人员由董事会根据其业绩合同考核得分确定本年度的年薪实 际发放金额 以其年度综合考核得分作为确定下一年度年薪金额的依据 第二十九条第二十九条 部门考核 一 部门考核方式 部门考核不单独设立指标 部门经理的年度业绩合同指标的完成情况考核 得分即为本部门的年度考核得分 根据部门的考核得分确定各个部门的综合评 定等级及部门年度考核系数 二 部门考核结果的用途 部门考核结果直接决定部门年度考核系数 年度考核系数影响部门员工的年度浮动工资 9 35 解释原因 上报总经理办公会处理 第五章 申诉及其处理 第三十条第三十条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议 可以采取书面形式向办公室 提交申诉书 申诉书内容包括 申诉人姓名 部门 申诉事项 申诉理由 第三十一条第三十一条 申诉受理机构 总经理办公会是员工考核申诉的最终机构 办公室是总经理办公会的日常 办事机构 一般申诉由办公室负责调查协调 提出建议 第三十二条第三十二条 申诉受理 一 办公室接到员工申诉后 应在三个工作日做出是否受理的答复 对 于申诉事项无客观事实依据 仅凭主观臆断的申诉不予受理 二 受理的申诉事件 首先由办公室对员工申诉内容进行调查 然后与 员工所在部门经理进行协调 沟通 不能协调的 办公室上报总经理办公会处 理 三 申诉处理答复 办公室应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确 答复申诉人 办公室不能解决的申诉 应及时上报总经理办公会处理 并将进 展情况告知申诉人 总经理办公会在接到申诉处理记录后 一周内必须就申诉 的内容组织审查 并将处理结果通知申诉人 四 考核申诉流程图 表格 提交申述书 办公室调查情况 是否受理 是 能否进行协调 否 是 否 图图 5 15 1 申诉流程图申诉流程图 员工对考核结果有 异议 协调解决 10 35 11 35 表表 5 15 1 员工考评申诉表员工考评申诉表 申诉人姓名申诉人姓名所在部门所在部门岗位岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表表 5 2 5 2 员工考评申诉处理记录表员工考评申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间接待人 问题简要描述 调查情况 建议解决方案 处理 记录 协调结果 经办人 备 注 12 35 第六章 附则 第三十三条第三十三条 考核过程文件 考核评分表 统计表 严格保密 考核结 果只反馈到个人 不予公布 第三十四条第三十四条 本办法由办公室制定 修改并负责解释 第三十五条第三十五条 本办法实施后 原有考核规章制度自行终止 如另有与本 办法相抵触的规定 一律以本办法为准 第三十六条第三十六条 本办法自颁布之日起实施 13 35 第二篇 实施细则 第一章 具体实施办法 第一条第一条 高层管理人员考核 1 考核周期 高层管理人员每年度进行一次考核 2 考核时间 每年元月的 11 日到 30 日对上一年度进行考核 3 考核维度 总经理的考核维度包括任务绩效和管理绩效 副总经理 总会计师 总经济师和总工程师 以上简称三总师 的考核维 度包括任务绩效 周边绩效和管理绩效 4 考核方式 对高层管理人员任务绩效的考核以业绩合同的形式进行 1 年初由董事长与总经理签订业绩合同 具体界定总经理的年度业绩目标 和相应的考核标准及奖惩方案 2 年初由董事长与副总经理和三总师签订业绩合同 具体界定年度业绩目 标和相应的考核标准及奖惩方案 5 考核主体 1 直接上级 总经理直接上级是董事长 董事长对总经理的任务绩效进 行考核 副总和三总师的直接上级是总经理 董事长对副总和三总师进行任务 绩效和能力维度进行考核 总经理参与考核 2 直接下级 所分管部门经理对管理绩效进行考核 3 同级 副总 三总师互相评价周边绩效 6 考核组织 办公室负责年度考核的组织 过程监督 汇总统计等工作 7 考核与薪酬 1 董事会根据总经理的年度业绩合同考核得分确定该年度年薪实际发放金 额 2 董事会和总经理根据副总经理和三总师的年度业绩合同考核得分确定该 14 35 年度年薪实际发放金额 8 考核与年薪标准的晋升 1 综合总经理的绩效考核分数和能力维度考核得分得到总经理的年度考核 综合得分 由董事会确定下一年度的年薪标准是否晋升 2 综合副总经理或三总师的业绩考核分数和能力维度考核得分得到副总经 理或三总师的年度考核综合得分 由董事会确定下一年度的年薪标准是否晋升 9 考核表格见 业绩合同 第二条第二条 部门经理考核 一 月度考核 1 考核时间 月度考核在该月度下个月的 1 10 日完成 2 考核维度 包括任务绩效 管理绩效和周边绩效 3 考核主体 直接上级 副总经理 总会计师 总经济师 总工程师 总经理对任务 绩效进行考核 副总经理考核办公室 企业管理部 总会计师考核财务部 总 经济师考核计划预算部 规划部 销售部 开发部 总工程师考核工程管理部 材料设备部 拆迁部 同级 其他与本部门有工作关系的部门经理 共同参与相互间的周边绩 效考核 直接下级 对管理绩效进行考核评分 4 考核组织 办公室负责月度考核的组织 过程监督 汇总统计等工作 5 考核薪酬 综合任务绩效考核分数和周边绩效分数影响该月度薪酬 具体参见 薪 酬体系设计方案 6 考核表格见 部门 经理 月度绩效考核表 二 年度考核 15 35 1 考核时间 元月 11 20 日完成个人能力考核 元月 21 25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作 2 考核维度 月度考核的任务绩效 管理绩效和周边绩效考核数据作为年度考核的基 础数据 以一定的权重进入年度考核中 其中部门经理的任务绩效和周边绩效考核以业绩合同的形式进行 年初 由总经理与各部门经理签订业绩合同 具体界定部门经理的年度业绩目标和 相应的考核标准及奖惩方案 对作为长期指标的个人能力进行考核 3 考核主体 直接上级 主管领导对经理个人能力进行考核 4 考核组织 办公室负责将每月度的任务绩效 管理绩效 周边绩效得分进行汇总 其中各月度的任务绩效和周边绩效作为业绩合同考核的基础数据 办公室负责年度考核的组织 过程监督和汇总统计等工作 5 考核与薪酬 部门经理的业绩合同考核得分决定其个人年度考核系数 影响该年度浮动 工资 具体参见公司 薪酬体系设计方案 6 考核与晋升 由总经理和主管副经理根据部门经理年度综合考核得分评定等级 作为工 资晋升 评优的依据 具体参见公司 员工职业生涯管理办法 7 考核表格见 业绩合同 第三条第三条 部门副经理和一般员工考核 一 月度考核 1 考核时间 月度考核在下个月的 1 10 日完成 2 考核维度 任务绩效 3 考核主体 16 35 由部门经理对部门副经理和一般员工进行考核 4 考核组织 办公室负责月度考核的组织 过程监督 汇总统计等工作 5 考核与薪酬 任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数 影响该月薪酬 具体参见公 司 薪酬体系设计方案 6 考核表格见 副经理及一般员工考核表 二 年度考核 1 考核时间 元月 11 20 日完成个人能力考核 元月 21 25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作 2 考核维度 月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据 以一定的权重 进入年度考核中 对作为长期指标的能力进行考核 3 考核主体 直接上级 部门经理对部门所有员工的个人能力进行年度考核 4 考核组织 办公室负责年度考核的组织 过程监督和汇总统计等工作 5 考核与薪酬 以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资 具体参见公司 薪酬体 系设计方案 6 考核表格 见附表 第四条第四条 部门考核 1 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核 2 部门考核由办公室组织实施 每月一次 年度末总评一次 3 考核内容 包括任务绩效和周边绩效 每月度分别考核 综合体现在部门经理月度绩 17 35 效考核表中 年度则以业绩合同为考核内容 部门经理全年的业绩合同考核得分作为该部门考核得分 4 考核时间 每月的考核必须在次月 10 号前完成 年度考核在次年元月 30 日之前完成 第二章 考核评分表填表说明 1 绩效考核评分表 中任务绩效的指标和权重 在考核期初 由被考核 者和直接上级在协商的基础上确认 在考核期间出现的重要任务的变化 必须 重新协商并填写指标和权重 2 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效 周边绩效 管理绩效 能力的定义或评定表描述进行评分 3 考核评分一般分为 A B C D E 五级 含义见表 评分结果与分数对照表如下 评分等级ABCDE 定义超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标 得分90 12081 9071 8061 700 60 2 考核评分表汇总到办公室后 办公室根据各个指标的权重和评分情况统 计出所有人的综合得分 3 指标权重参见附表 18 35 第三篇 附件 19 35 附表一 部门 经理 月度绩效考核表 样例 被考评人考核期间 立 项 前 期 中 期 后 期 A费用节省率5 以上 B按预算费用采购 C费用超支 D费用超支率2 以上 E 费用超支度5 以上 A费用节省率10 以上 B按预算费用采购 C费用超支 D费用超支率5 以上 E 费用超支率10 以上 A主动配合 及时反映信息 热情服务 B基本能够积极配合 适时响应 服务周到 C部门配合 信息反映 后勤服务效果不理想 D部门配合 信息反映 后勤服务效果较差 E缺乏部门配合 信息反映 后勤服务意识 A误差率 2 以内 B误差率 2 以上 C误差率 3 D误差率 4 E误差率 5 或以上 A误差率 2 以内 B误差率 2 以上 C误差率 3 D误差率 4 E误差率 5 或以上 A误差率 5 以内 B误差率 10 以内 C误差率 15 以内 D误差率 20 以内 E误差率 20 以上 A提前一周以上完成招标工作 B提前一周以内完成工程预决算编制 C 在规定时间完成预决算阶段编制工作 D未能在规定时间内完成预决算阶段编制工作 E工作任务严重滞后 延期一周以上 A提前3天以上完成招标工作 B提前3天以内完成工程预决算编制 C 在规定时间完成预决算阶段编制工作 D未能在规定时间内完成预决算阶段编制工作 E工作任务严重滞后 延期一周以上 A现场及时办理变更事宜 B当天完成变更工作 日清日结 C 施延三天以上 D施延一周以上 E施延两周以上 严重影响工程进度 目标确定考核人时间被考核人时间 结果确认考核人时间被考核人时间 变更洽商审 核的及时性 工程结算误 差率 工程结算与决算审计结 果误差率 5 属于 否决指标 否决指标的含义 若检测结果不满足标准 则该月绩效考核结 果为零 财务部 在不发生重大设计变更 的情况下 工程结算与 施工预算的误差率 财务部0 0 计计划划预预算算部部经经理理月月度度绩绩效效考考核核表表 成本预算控 制率 实际发生费用与预算费 用的比较 即 预算费 用 实际费用 预算费 用 其中预算费用是指 与实际完成的业务所对 应的预算费用 财务部30 项目周期阶段建议 权重 绩效指标指标界定评价标准 10 本项得分为 部门经理周 边绩效考核 得分 施工预算误 差率 信息来源 0 20 20 5 15 5 部门费用的 控制率 部门费用是指日常办公 费用和必要的业务招待 费等 跨部门的协 作效率 指项目周期的不同阶段 与相应的业务协作部门 的相互配合 相应协作部 门 50 5 5 20 65 年 月 工程量结算审核在计划 时间内完成 财务部0 0 10 0 得分 组织变更洽商在计划时 间内完成 工程量结算 审核及时性 20 招标进度 排除重大不可控因素 在计划的时间内完成招 标工作 检查小组0 工程管理部 30 0 0 0 30 否决指标 0 备注 财务部20 投资估算误 差率 投资估算与设计概算结 果的误差率 财务部0 20 0 0 设计概算误 差率 施工预算与设计概算的 误差率 财务部0 20 0 0 20 35 附表二 部门经理月度周边绩效考核表 考核期间 年 月至 年 月 被考核人部门岗位 序号考核指标考核标准权重得分 1主动性主动去其他部门询问是否有工作协作需要20 2响应时间 其它部门 人员提出合理工作协助要求时 及时响应 20 3解决问题时间尽快协助 解决问题远低于预期时间20 4信息反馈及时 协助工作完成后 及时将完成情况反馈到 要求协助部门 人员 20 5服务态度对协助其他部门的工作热情 周到20 加权得分 ABCDE 超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标评分规则 91 12081 9071 8061 700 60 考核人部门 21 35 附件三 周边绩效评价标准 ABCDE 考核项 超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标 主动性总是主动去 其他部门询 问 是否有 工作协作需 要 经常去其他 部门询问 是否有工作 协作需要 有时去其他 部门询问 是否有工作 协作需要 很少不去其 他部门询问 是否有工作 协作需要 从来不去其 他部门询问 是否有工作 协作需要 响应时间其它部门 人员提出合 理工作协助 要求时 每 次及时响应 其它部门 人员提出合 理工作协助 要求时 多 数及时响应 其它部门 人员提出合 理工作协助 要求时 有 时及时响应 其它部门 人员提出合 理工作协助 要求时 很 少不及时响 应 其它部门 人员提出合 理工作协助 要求时 从 不及时响应 解决问题时间尽快协助 解决问题远 低于预期时 间 尽快协助 解决问题在 预期时间内 尽快协助 解决问题超 出预期时间 对于需协助 解决的问题 几乎不处理 对于需协助 解决的问题 根本不处理 信息反馈及时协助工作完 成后 每次 都及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 人员 协助工作完 成后 经常 能及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 人员 协助工作完 成后 有时 能及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 人员 协助工作完 成后 很少 及时将完成 情况反馈到 要求协助部 门 人员 协助工作完 成后 从来 没有及时将 完成情况反 馈到要求协 助部门 人 员 服务质量其他部门对 协助工作结 果非常满意 其他部门对 协助工作结 果比较满意 其他部门对 协助工作结 果一般满意 其他部门对 协助工作结 果比较不满 意 其他部门对 协助工作结 果很不满意 22 35 附表四 部门经理月度周边绩效评分统计表 考核期间 年 月至 年 月 被考核人 姓名 被考核人部 门 岗位 周边评分序 号 指标 部门权重部门权重部门权重部门权重加权得分 1主动性 2 响应 时间 3 解决问题 时间 4 信息反馈 及时 5 服务 态度 统计人 签字 年 月 日 23 35 附表五 部门经理月度管理绩效考核表 考核期间 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 考核指标考核标准权重得分 1沟通效果 与下属沟通顺畅 人际关系和谐 下属碰到各种问题愿意和上级沟通 25 2工作分配 合理分派工作 充分发挥下属潜能 对下属工作中的重要问题给予指导 25 3下属发展 帮助下属明确自己的发展道路 并且得到 下属认同 指出下属的改进点 25 4管理力度有效规范下属行为25 加权得分 ABCDE 超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标评分规则 91 12081 9071 8061 700 60 考核人 签字 年 月 日 24 35 附件六 管理绩效评价标准 ABCDE 考核项 超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标 沟通效果 与下属沟通 顺畅 人际 关系和谐 下属碰到各 种问题愿意 主动和上级 沟通 与下属保持 良好的关系 经常与下属 进行有效的 沟通 能够与下属 沟通 与下 属关系一般 基本能够与 下属沟通 但是存在沟 通不完全现 象 难以和下属 沟通 下属 不愿意和上 级沟通 上 级难以了解 下属的想法 工作分配 合理分派工 作 充分发 挥下属潜能 对下属工作 中的重要问 题及时给予 指导 根据下属的 个性和能力 合理地分配 工作 并能 给予必要的 指导 给下属分派 工作比较合 理 基本没 有明显的忙 闲不均现象 有时会指导 下属工作 给下属分派 工作不太合 理 存在明 显的忙闲不 均现象 很 少指导下属 工作 给下属分派 工作存在较 大问题 导 致严重下属 不满意 从 不指导下属 工作 下属发展 积极帮助下 属明确自己 的发展道路 并且得到下 属认同 及 时指出下属 的改进点 关心下属的 个人发展 并能提出改 进的要求或 建议 对下属的自 身发展能够 提出一些意 见和改进要 求 对下属的自 身发展有时 会提出一些 意见 也能 偶尔提出改 进要求 不能让下属 明白自己的 发展方向 并且从未指 出过下属的 改进点 管理力度 下属行为成 为其他部门 员工效仿的 榜样 能够严格规 范下属行为 基本能够规 范下属行为 难以规范下 属行为 不能规范下 属行为 25 35 附表七 部门经理月度考核汇总表 考核期间 年 月 职位主管人职位 姓名主管人姓名 考核项数据来源权重得分 加权 分 任务 绩效 a 具体见部门绩 效考核表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 部门 绩效 90 周边 绩效 b 服务态度 A1 沟通效果2 5 工作分配2 5 下属发展2 5 管理 绩效 10 管理力度2 5 A2 考核分 A1 90 A2 10 年度考核综合得分 年 月 日 备注 部门绩效中任务绩效和周边绩效的权重 a 和 b 视不同的部门 不同的考 核阶段而定 具体见部门月度绩效考核表 26 35 附表八 副经理及一般员工考核表 姓名部门岗位 工作任务考核标准权重得分 日常 工作 本期 重点 加权得分 ABCDE 超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标评分规则 91 12081 9071 8061 700 60 考核人 签字 年 月 日 27 35 附表九 部门副经理和一般员工年度考核汇总表 考核期间 年 月至 年 月 被考核人部门岗位 月份 考核项 123456789101112 平均得分 任务绩效A1 能力A2 考核综合得分 A1 90 A2 10 考核综合得分 年 月 日 备注 附表十 部门经理人员年度考核汇总表 考核期间 年 月至 年 月 被考核人部门岗位 月份 维度考核项 123456789101112 得分 部门绩效 81 A1 绩效 管理绩效 9 A2 能力10 A3 综合考核得分 A1 81 A2 9 A3 10 考核综合得分 年 月 日 备注 1 部门绩效综合体现了任务绩效和周边绩效 该项得分为部门经理业绩合同考核得分 2 年度管理绩效得分 每月考该综合得分 12 3 月度不考核能力维度 28 35 附表十一 部门副经理和一般员工个人能力考核评分表 考核期间 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号要素权重得分 1沟通理解能力25 2计划和执行能力25 3专业技能25 4学习能力25 加权平均 考核人 签字 年 月 日 附表十二 部门经理个人能力考核表 考核期间 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号要素权重得分 1领导能力20 2沟通能力20 3判断和决策能力20 4计划和执行能力20 5知识能力20 加权平均 考核人 签字 年 月 日 29 35 附表十三 各部门周边绩效考核权重表 办公室财务部计划预算部开发部规划技术部拆迁部工程部材料设备部销售部企业管理部 考核部门 被考核部门 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 立 项 前 期 中 期 后 期 办公室 财务部 计划预算部 开发部 规划技术部 拆迁部 工程部 材料设备部 销售部 企业管理部 注 1 表中百分数表示考核部门与被考核部门之间的考核关系 30 35 附件十四 员工能力评价指标 1 部门经理 ABCDE 考核项 超出目标达到目标接近目标低于目标远低于目标 领导能力 反馈和培训 善于了解下 属需要 通 过一对一的 反馈和培训 以帮助他人 成长和发展 能够根据实 际情况 通 过培训和反 馈帮助他人 成长和发展 不能很好的 利用反馈和 培训的手段 对下属的工 作基本无反 馈和培训 对下属的工 作无反馈和 培训 授权 善于分配工 作与权力 并能积极传 授工作知识 引导部属完 成任务 能够顺利分 配工作与权 力 有效传 授工作知识 完成任务 欠缺分配工 作 权力及 指导部属之 方法 任务 进行偶有困 难 分配工作与 权力不合理 缺乏指导员 工的方法 内部时有不 服怨言 不善分配工 作与权力 缺乏指导员 工的方法 内部经常不 服怨言 激励 了解他人的 需求 善于 引导下级积 极主动地工 作 用奖励 和表彰等方 式提高积极 性 并使员 工积极努力 地工作 有制度 能 够利用奖励 和表彰等方 式提高员工 积极性 有一定的制 度 但不能 充分发挥作 用 无改进 措施 员工 积极性不高 制度不完善 基本无改进 措施 员工 积极性低 工作主要靠 命令与指示 责任管理 能够充分与 下属沟通 督导员工的 工作进展及 时反馈和培 训 让下属 对自己的工 作担负责任 能够与下属 沟通 注重 过程管理 指导和协助 员工完成任 务 虽能与员工 沟通但缺乏 对员工的指 导和协助 几乎不能与 员工沟通 很少对员工 的指导和协 助 放任自流 沟通能力 口头沟通 简明扼要 具有出色的 谈话技巧 易于理解 抓住要点 表达意图 陈述意见 不太需要重 复说明 语言欠清晰 但尚能表达 意图 有时 需反复解释 语言欠清晰 经常需反 复解释 含糊其词 意图不明 31 35 书面沟通 表达清晰 简洁 易于 理解 无可 挑剔 几乎不需修 改补充 比 较准确的表 达意见 文章基本不 够通顺 基 本能表达清 楚主要意图 文章不够通 顺 但尚能 表达清楚主 要意图 文理不通 意图不清 需作大修改 判断和决策能力 创新能力 工作中能不 断提出新想 法 新措施 善于学习 注意规避风 险 锐意求 新 在工作 中有较大创 新 工作中能够 努力学习 提出新想法 新措施与新 的工作方法 并有风险意 识 按步就班 有时能够提 出新想法 新措施与新 的工作方法 按步就班 很少提出新 想法 新措 施与新的工 作方法 因循守旧 墨守成规 解决问题的 能力 能迅速理解 并把握复杂 的事物 发 现关键问题 找到解决办 法 问题发生后 能够分辨关 键问题 找 到解决办法 并设法解决 发现问题 能够想办法 解决 但有 时抓不注关 键 发现问题 有时能够想 办法解决 但总抓不注 关键 遇到问题 束手无策 决策能力 善于确定决 策时机 提 出可行方案 合理权衡 优化选择 对困难的事 件处理果断 得当 善于确定决 策时机 提 出可行方案 但在权衡 选择时偶有 适当 大多 数日常事务 处理果断得 当 能够确定决 策时机 有 时能够提出 可行方案 常求助于他 人 基本能够确 定决策时机 很少提出可 行方案 常 求助于他人 遇事优柔寡 断 缺乏主 见 计划和执行能力 准确性 能够按照计 划严格执行 并确保在每 个细节上减 少差错 能按照计划 执行 比较 注意细节 偶有差错发 生并能迅速 改正 大致能大致 按计划执