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东方通信股份有限公司第三章预算管理第一节预算启动会议索引号 预算管理001版本号 2001-1序号流程编号流程名称1C-03-001-001预算启动会议2C-03-002-001销售预算的编制3C-03-002-002研发预算的编制4C-03-002-003生产计划和材料需求预算的编制5C-03-002-004投资、信息技术预算的编制6C-03-002-005采购预算和运输费预算的编制7C-03-002-006人力资源预算的编制8C-03-002-007固定资产预算的编制9C-03-002-008财务预算的编制10C-03-002-009预算的审批和下达11C-03-003-001预算的滚动调整3-1-2东方通信股份有限公司第三章预算管理第一节预算启动会议索引号 预算管理001版本号 2001-1预预算算启动会议1 范围预算启动会议系指根据公司总体经营战略中对下一年度的经营目标的要求，在各部门事先充分准备基础上，召开由公司董事长、总裁、营运总裁、执行副总裁级、副总裁级以及各部门总经理级参加的会议，以确定下一预算年度的总体经营目标值，并将年度经营目标值分解到各部门。各部门根据分解后的年度经营目标值，具体落实到其所属的小组负责人或业务人员，作为其编制预算的基础。2 控制目标2.1 确保公司的年度目标符合长期战略规划要求2.2 确保董事长、总裁、营运总裁、执行副总裁级、副总裁级以及各部门总经理级参加年度预算会议2.3 确保各部门在事先充分准备的基础上参加会议2.4 确保年度经营目标值分解落实到相关部门3 主要控制点3.1 于9月中旬第一个周末召开预算专题会议，由各部门总经理阐述预测制定的依据，总裁、营运总裁和相关副总裁级负责协调并确定公司年度经营目标值，以作为全面预算编制的基础3.2 各部门总经理在预算会议纪要上签字3.3 各部门总经理签收由总裁签署的预算专题会议纪要，附年度经营目标值4 特定政策4.1 董事长、总裁、营运总裁、执行副总裁级、副总裁、总会计师和财务总监级以及各部门总经理级必须在参加年度预算会议前，充分准备，各部门总经理需要根据公司下一年战略规划，预测本部门未来年度的收入和费用4.2 总会计师和财务总监在预算启动会议开始时汇报本年度财务状况及预算执行情况4.3 所有董事长、总裁、营运总裁、执行副总裁级、副总裁级以及各部门总经理级董事长、总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁、总会计师和财务总监以及各部门总经理必须参加年度预算会议，会议期间不准借故离开4.4 会议结束目标必须明确落实到各部门4.5 所有在10月20日后申报预算的部门均要求在10月20日之前将部门人员减员计划、部门人员招聘计划、部门人员退休计划交人力资源部；所有在10月27日后申报预算的部门均要求在10月27日前将电脑需求预算交信息技术部；所有在10月29日后申报预算的部门均要求在10月29日前将固定资产预算和低值易耗品需求预算叫物资管理部4.6 在预算表格中涉及物资采购金额和销售收入金额的，均指不含税值；涉及应收帐款、应付帐款、货币收支均指含税值；制造费用中产品成本组成部分的指不含税值，其他为含税值；管理费用均指含税值。4.74.8 会议经营目标中需包括各部门费用制定依据及调整幅度5 涉及部门5.1 所有部门6 流程说明6.1 预算启动会议流程说明(C-03-001-001)预算启动会议流程说明步骤涉及部门步骤说明系统操作1 1财务总监8月中旬财务总监发出反馈式电子邮件通知提醒总经理办公室主任总经办总裁办主任，通知考虑明确的预算专题会议召开时间,总经办总裁办主任于8月30日前确认预算专题会议召开时间2总经理办公室主任总经办总裁办主任9月1日总经理办公室主任通知各部门总经理及以上人员准备预算专题会议资料，并通知召开预算专题会议准确日期，同时分发会议召开所需资料清单3各部门总经理中央研究院院长总经办总裁办主任 中央研究院院长总经理办公室主任9月10日各部门总经理根据下年度长期战略规划结合市场预测、历年销售情况、销售能力、研发能力、生产仓储能力、人力资源、资金状况等情况提交初步预测报告，包括：市场部市场预测、终端、系统销售部系统设备营销总部销售预测、客户服务中心的服务收入预测、网络工程部网络工程服务部的服务收入预测、生产、研发预测、采购物流预测、人事人力资源培训预测、投资预测、固定资产预测、财务预测及其他部门费用预测等4总裁办总经理办公室主任组织各位秘书汇总各部门提交的初步预测报告，并作为预算启动会议初步审议内容，纳入会议资料，另外将战略行动计划也纳入会议资料5总经办总裁办主任做好会议准备工作,安排会议议程,预定开会场所,准备开会所需物资5.1财务总监财务总监将未来年度的预算表格准备一份及1-8月预算执行情况分析、四季度的预算调整申请交给总经理办公室主任总经办总裁办主任，纳入会议资料6总经理办总裁办公室主任总经理办公室主任拟定会议通知、复印上述会议资料并装订成册，并将会议通知和资料一并分发给董事长、总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁、各部门总经理、中央研究院院长、总经理办公室主任总经办总裁办主任7董事长、总裁、营运总裁、执行副总裁、副总裁、各部门总经理、中央研究院院长、总经理办公室主任总经办总裁办主任1. 9月中旬第一个周末召开预算专题会议，财务总监在会议开始时汇报本年度财务状况及预算执行情况，讨论并确认四季度的预算调整数；2. 各部门总经理阐述预测依据，并就战略实现和预算分解进行讨论，董事长、总裁、营运总裁协调确定公司下一预算年度经营目标值3. 财务总监解释预算表格的填制方法；4. 与会人员审阅会议纪要草稿并在会议纪要草稿上签字8财务总监财务总监向与会成员解释预算表格的填制方法9财务总监将协调确定的经营目标值与各部门总经理初步提交的目标进行比较，分析差异合理性，评估预测准确度,填写各部门预测目标值之比较分析,归档入人力资源部员工考核档案,影响干部年终考核结果10总经理办总裁办公室主任总裁总经理办公室主任整理会议纪要签发预算专题会议纪要及各部门年度经营目标值11总裁办总经理办公室主任总经理办公室主任将会议纪要及各部门年度经营目标值分发至参加预算会议人员,各部门预测目标值之比较分析交人力资源部12各部门总经理、院长、总经办总裁办主任各部门总经理签收会议纪要及各部门年度经营目标值7 主要涉及文件文件名称编制部门主要内容各部门预测目标值之比较分析 (F-03-001-001)财务总监本年预算、本年实际实际完成、本年调整后预计完成、战略规划目标值、明年预算年度预测、明年预算年度经营目标值，差异及原因89 填表说明9.1 各部门预测目标值之比较分析 （F-03-001-001）9.29.3 预算会议资料9.4步骤步骤说明投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资管理部项目小组组长会议通知步骤步骤说明投资管理部总经理在收到表格后的2天内作出同意或修改的决定，返回至投资管理部项目小组组长步骤步骤说明1在本年预算栏填制年初第一次下发的预算值，在本年实际栏填制本年度1-8月实际完成数，本年调整后预算完成栏填制经审批的四季度调整后的预算数，战略规划目标值填制战略规划行动方案中的目标值，明年预测栏填制部门总经理对本部门目标的预测数。明年经营目标值填制会议讨论结论目标值。差异是指各部门总经理的预测数和会议讨论结论之间的差异。凡有差异须说明原因各部门预测目标值分析比较10 职责分工文件编号名称及联数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率各部门预测目标之比较分析 (F-03-001-001)财务总监人力资源部总经理9月20日每年一次3-1-10东方通信股份有限公司第三章预算管理第二节预算的编制索引号 预算管理002版本号 2001-1预算的编制1 范围公司的总体预算的编制，包括销售预算、投资预算、信息技术预算、研发预算、生产计划、材料需求预算、采购预算、运输费预算、人力资源预算、固定资产、在建工程预算以及涵盖了成本预算、费用预算的利润预算、现金流量预算和资产负债预算等。2 控制目标2.1 确保公司对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量企业公司和部门经营业绩的依据2.2 确保预算的可操作性，使整套预算体系经过全体员工的共同努力可以实现。预算制定完成之后，在通常情况下实际实际与预算之间不会产生太大的差异2.3 确保预算编制的全面性、真实性、合理性和科学性，在编制过程中，各部门之间达到链式流转，明确各部门的职责和部门间数据和时间的衔接性，降低财务决策风险3 主要控制点3.1 战略发展执行副总裁10月209日前审批由投资管理部制定的投资和部门费用预算及算，11月510日前审批由战略部总经理编制的摩托罗拉采购订货预算和预计的摩托罗拉销售毛利率等、11月12日前审批由投资管理部总经理汇总制定的投资、投资回报和部门费用预算；、10月25日前审核由信息技术部总经理制定公司整体信息技术发展预算和部门费用预算；由证券部总经理编制的筹资预算及部门费用预算；3.2 市场执行副总裁9月25日前审批由市场部总经理编制市场及部门费用预算；10月15日前前审批由系统、终端销售部终端产品营销总部总经理、网络工程部网络工程服务部总经理以及客户服务中心总经理分别制定的销售、服务及部门费用预算3.3 技术执行副总裁技术总监审批10月15日前审批由中央研究院制定的研究发展及部门费用预算以及由质量管理部编制的部门费用预算3.4 生产执行副总裁10月25（流程上没有时间）日前审批由新产品项目经理制定的研发设备需求、产品试制及量产方案以及生产和测试设备需求预算，审核现有生产能力利用状况、所提需求和、新产品试制和量产方案的合理性；审批由生产部总经理制定的原辅材料、委托加工件、备品备件、低值易耗品和固定资产需求预算的合理性，以及是否满足生产计划的需求；101月830日（流程上没有时间）前审批物资管理部总经理制定的物资采购预算、运输费预算和相关费用预算3.5 人力资源事人事副总裁101月25日前审批培训部中心总中心主任经理制定的培训费预算，人事人力资源总经理汇总的人力资源预算，薪资经理制定的工资、待遇预算，人力资源部部门费用预算和总经理办公室总裁办制定的部门费用预算3.6 总裁11月5日前审批由人力资源部总经理制定的人力资源预算和部门预算3.7 资金会计经理根据3.8 预算会计预算稽核高级专员11月15日中旬前汇总各部门总经理递交的预算表格，并与本年度同期数比较，对差异较大的部分退回各部门经理作相应调整或要求出具详细的编制依据说明；若无重大差异事项，则预算会计将所有预算表格交财务部总经理，以对现金流量进行分析并编制相应的预算3.9 11月20日前（流程上无时间要求），财务总经理初审总体预算；11月25日（流程上无时间要求）复审总体预算3.10 11月27日财务总监审核总体预算3.11 12月5日总裁办公会审议预算3.12 12月15日董事会审批总预算3.13 12月23日确定总预算3.14 12月25日下达预算4 特定政策4.1 其它费用：所有占总费用比例超过3以上的费用项目必须单列并附详细制定依据4.2 所有的预算须由部门总经理负责编制，经过直接上级主管总裁、或营运副总裁、或执行副总裁级、或副总裁级的审批4.3 对于预算编制期在10月20日之后的部门需于10月20日前向人力资源部递交本部门的各人力资源计划；对于预算编制期在10月27日之后的部门需于10月27向信息技术部递交本部门的固定资产（电脑）需预算；对于预算编制期在10月29日之后的部门需于10月29日前向物资管理部递交本部门的各物资需求预算4.4 销售目标按区域、产品以及销售负责人进行分解，以制定销售详细预算的、科学性和可行性的销售预算，相应发生的销售费用应与销售目标具有配比性，并籍此作为对销售部门的绩效考核的依据之一4.5 网络工程部网络工程服务部、客户服务中心的各项详细预算与系统或终端销售部终端产品营销总部提供的销售预算具有配比性4.6 投资预算严格按照公司战略行动计划时间表中的投资规划制定，从而推动实现公司实现的年度经营战略目标值4.7 研发预算严格按照公司战略行动计划时间表中的新产品市场营销计划以及研发计划制定，从而推动实现公司的年度经营目标值4.8 技术部经理和研究所所长将不能归集在各研发项目中的费用列为各部门或研究所行政费用预算 4.9 以满足生产计划的要求为前提，制定材料需求、采购和运输等相关预算，成本预算价格以标准成本为基础，并通过预算控制提高生产效率及降低生产成本，以保证生产的顺利进行并提高产品的市场竞争力4.10 标准成本由采购部根据近三个月平均价格结合合理市场价格变动趋势制定4.11 盘活和充分利用闲置资产，以实现资产效益的最优化为原则制定固定资产预算，从而降低资本运作成本4.12 确保按性能价格比优先、选择合格供应商以及，保持合理安全库存等的原则制定采购预算，并降低仓储成本充分开发、利用和培训公司现有员工，适当引进外部人才，从而使公司保持最佳的人力资源配置，以提高公司员工的整体素质和凝聚力4.13 利润预算采用全权责发生制，现金流量预算采用直接法4.14 资金会计经理/财务经理的审批范围：李海江、汪永建资金会计/财务会计要对各部门递交的预算表格汇总，并审核各预算表间勾稽关系的正确性，对不符年度经营目标的预算予以退回；4.15 财务部总经理的审批范围：审核资金会计所汇总后的各部门预算表格，对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过5%部份，决定是否需各部门总经理作相应调整或附详细制定依据；4.16 财务总监/总会计师的审批范围：审核经财务部总经理审核后的各部门财务预算，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据；4.17 预算编制过程中，凡有关寻呼产业的预算，包括采购、生产、销售，以集团相应流程为准4.18 有关人员培训预算的制定：股份各部门与10月20日前上报集团培训中心培训申请表，参见集团相关流程4.19 股份公司财务部于12月6日将经总裁办公会讨论通过的汇总预算转报集团财务5 涉及部门5.1 所有部门6 流程说明6.1 销售预算的编制(C-03-002-001)步骤涉及部门步骤说明系统操作1市场部总经理9月20日根据总体市场营销规划方案，制定市场部产品广告宣传费预算、产品展览费用预算、企业形象费用预算、公共关系费用预算、市场调研费用预算、会议费预算、差旅费预算、业务招待费预算、固定资产需求预算、低值易耗品需求预算和其他费用预算2市场执行副总裁9月25日前审批由市场部总经理编制的上述计划和预算,若有修改意见，则将预算表格退回市场部总经理对预算作相应调整，然后再交回市场副总裁审批,若没有修改意见，则将预算表格交回市场部总经理3市场执行副总裁在于9月30日之前将总体市场营销规划方案交给终端及系统销售部系统设备营销总部总经理、中央研究院院长；所有市场部预算交财务部预算会计3.1市场执行副总裁将市场部相关预算交财务部预算稽核高级专员3.2市场执行副总裁将新产品市场营销计划交研发中心主任4终端、产品/系统销售部系统设备营销总部总经理10月初根据总体市场营销规划方案、新产品销售计划、年度经营目标值资料初步分解制定区域销售计划5终端产品/系统设备营销总部总经理终端、系统销售部10月上旬，终端、系统销售部系统设备营销总部总经理分别与其所辖的区域总经理就终端、系统销售部总经理商讨制定的区域产品销售计划，对销售目标按地区和产品进行分解，并确定分别按地区和产品划分制定的销售收入预算6终端、系统销售部系统设备营销总部总经理将分区域、分产品系统销售收入预测交网络工程部网络工程服务部总经理6.1网络工程部网络工程服务部总经理根据分区域、分产品系统销售收入预算编制相应的网络工程服务年度计划，然后编制分地区、分产品系统服务收入预算6.2网络工程服务部总经理10月125日前网络工程服务部总经理制定系统服务收入预算（分产品、分区域、分销售负责人）、网络工程新产品服务收入预算、客户培训计划和费用预算、销售费用、会议费、差旅费、业务招待费、固定自产需求、低值易耗品需求、其他费用预算7系统销售部系统设备营销总部总经理10月12日审批网络工程部网络工程服务部制定的预算编制是否与相关系统产品销售预算配比，各项费用预算是否合理、是否与收入配比。若有修改意见，则将预算表格退回网络工程部网络工程服务部总经理，要求其作相应的调整；若没有修改意见，则将其预算汇总8客户服务中心总经理参考年度经营目标值，结合销售目标设计客户服务规划9客户服务中心总经理10月12日前根据以往经验、客户服务规划及本年度产品销售预算制定本年度系统、终端备品备件需求、维修费用、会议费、差旅费、业务招待费、固定自产需求、低值易耗品需求、其他费用预算10终端销售部终端产品营销总部总经理10月12日审批客户服务中心的预算编制是否与相关终端产品销售预算配比，各项费用预算是否合理、是否与收入配比。若有修改意见，则将预算表格退回客户服务中心总经理，要求其作相应的调整；若没有修改意见，则将预算汇总11终端产品/、系统销售部系统设备营销总部网络工程部总经理各大区经理10月10日前，各区域总经理召集其所辖销售负责人召开区域销售及服务预算任务分解会议，确定落实到各销售负责人的销售收入预算及系统服务收入预算12终端、产品/系统销售部系统设备营销总部 总经理10月11055日前终端销售部终端产品营销总部总经理制定终端销售收入预算（分产品、分区域、分销售负责人）；10月1105日前系统销售部系统设备营销总部总经理制定系统销售收入预算（分产品、分区域、分销售负责人）；同时终端、系统销售总经理分别制定销售费用、会议费、差旅费、业务招待费、固定自产需求、低值易耗品需求、其他费用预算13市场执行副市场执行销售副总裁10月15日前前，审批由系统、终端销售部终端产品营销总部总经理、网络工程部网络工程服务部总经理以及客户服务中心总经理分别制定的预算，判断其销售目标的分解方法是否正确，销售目标是否分解到区域、产品以及具体的销售负责人，网络工程部网络工程服务部和客户服务中心的预算编制是否与相关系统和终端产品销售预算配比，各项费用预算是否合理、是否与收入配比。若有修改意见，则将预算表格退回相关的系统、终端销售部终端产品营销总部总经理、网络工程部网络工程服务部总经理或客户服务中心总经理，要求其作相应的调整；若没有修改意见，则将预算表格交回各销售部门总经理14系统设备/终端产品营销总部、客户服务中心及网络工程服务部总经理终端、系统销售部总经理10月20日完成预算的编制工作，将销售预算交生产部经理；固定资产预算中所含电脑需求预算交信息技术部总经理；其他固定资产需求预算和低值易耗品需求预算交物资管理部总经理，部门人员相关变动计划和部门员工培训申请表交人力资源部，部门员工培训申请表交培训中心，客户培训计划和费用预算交集团培训中心，所有预算交财务部预算稽核高级专员10月20日将销售预算交生产部经理；6.2 研发预算的编制(C-03-002-002)步骤涉及部门步骤说明系统操作1中央研究院副院长根据预算启动会议要求安排中央研究院预算制定工作任务2中央研究院副院长结合新产品总体市场营销规划方案根据公司的年度产品战略规划制定预算年度新项目研发预算和专题研究预算2.1中央研究院研发负责人根据本年度研发预算执行情况汇总现有项目在预算年度的研发预算2.2软硬件、结构和测试部门经理技术部经理、各研究所所长参考新产品研发项目和现有研发项目制定部门常规预算,包括会议费预算，业务招待费预算，差旅费预算，固定资产需求预算，低值易耗品需求预算等3中央研究院副院长10月10日前根据新产品营销计划、研发规划和新产品研发计划等资料制定新产品研发预算，并汇总现有产品研发预算编制或修改研发预算和部门的其他预算4质量部总经理根据预算启动会议要求制定工作任务，编制质量部预算，包括会议费预算，业务招待费预算，差旅费预算，固定资产需求预算，低值易耗品需求预算等5执行技术总监/中央研究院院长10月15日前审批研发预算和部门的其他预算、质量部预算是否符合公司年度经营目标值，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回中央研究院副院长或质量部总经理作相应调整6技术执行副总裁技术总监/中央研究院院长技术副总裁若没有修改意见，签字确认研究院预算，将预算表格交回中央研究院副院长或质量部总经理中央研究院院长，人员变动相关计划和部门员工培训申请表交人力资源部，部门员工培训申请表交培训中心，其余预算交财务部预算稽核高级专员6.3 生产计划和材料需求预算的编制(C-03-002-003)步骤涉及部门步骤说明系统操作1生产部总经理参考年度经营目标值，综合考虑终端/系统产品销售预算、库存预测报告、安全库存，结合新产品项目经理提供的产品计划及生产方案、生产和测试设备需求，以及生产部已有的根据市场部总经理提供的新产品市场营销计划制定的新产品生产计划，于10月20日前进行汇总分析和计算，编制原辅材料、委托加工件、备品备件、低值易耗品和固定资产需求预算(非生产)、生产计划以及部门常规费用预算2生产部总经理如果生产能力能满足生产计划，将预算报生产副总裁审批，若不能满足，编制生产用固定资产需求预算，确保生产计划得以保证完成，报生产副总裁审批3生产执行副总裁审批由生产部总经理制定的生产计划、材料需求预算、费用预算及生产用固定资产预算，判断需求是否合理、能否满足生产计划的需求。若有修改意见，则将预算表格退回生产部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回生产部总经理4生产部总经理10月27日将原辅材料、备品备件、委托加工件、低值易耗品、固定资产需求预算（除电脑）交物资管理部总经理、电脑预算交信息技术部总经理、所有预算交财务部预算稽核高级专员6.4 投资、信息技术预算的编制(C-03-002-004)步骤涉及部门步骤说明系统操作1投资管理部总经理10月10日9月20日根据战略行动计划时间计划表、投资项目可行性研究和各子公司发展战略制定预算年度投资预算和、投资变动预算、投资收益预算和子公司投资收益预算；根据以往月份的费用发生情况编制预算年度会议费、差旅费、业务招待费、固定资产需求、低值易耗品需求及其他费用预算，然后将上述预算报战略管理执行副总裁2投资管理部总经理10月20日将部门人员相关变动计划和部门员工培训申请表报人力资源部，部门员工培训申请表报培训中心，10月27日前将电脑需求预算报信息技术部总经理，其余预算交战略发展执行副总裁3战略投资管理部总经理10月20日将固定资产预算中所含电脑需求预算交信息技术部总经理；其他固定资产需求预算和低值易耗品需求预算交物资管理部总经理，所有预算交财务部预算经理4信息技术部总经理10月27日分析各部门上报的电脑需求预算，对其中不合理的需求,要求上报部门作调整，根据需求进行电脑配置安排，对其中不合理的需求,要求上报部门作调整,另外根据公司的总体发展战略和信息技术发展战略考虑未来年度信息系统的整体升级换代需求,编制固定资产需求预算、ERP实施计划及费用预算、用户软硬件维护费用预算、应用系统的更新和支持费用预算、网络信息的发布和制作费用预算；另外根据部门以往发生的费用和预算年度的需要编制会议费预算、咨询费预算、差旅费预算、业务招待费预算、其他费用预算、固定资产需求预算、低值易耗品预算报信息技术副总裁审批5信息技术部总经理根据公司的总体发展战略和信息技术发展战略考虑未来年度信息系统的整体升级换代需求,编制固定资产(电脑)需求预算、ERP实施计划及费用预算、用户软硬件维护费用预算、应用系统的更新和支持费用预算、网络信息的发布和制作费用预算；另外根据部门以往发生的费用和预算年度的需要编制会议费预算、咨询费预算、差旅费预算、业务招待费预算、其他费用预算、固定资产需求预算、低值易耗品预算报信息技术副总裁审批6信息技术战略副总裁根据公司整体信息技术发展战略审核电脑需求预算、ERP实施计划及费用预算、用户软硬件维护费用预算、应用系统的更新和支持费用预算、网络信息的发布和制作费用预算、会议费预算、咨询费预算、差旅费预算、业务招待费预算、其他费用预算、固定资产需求预算、低值易耗品预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回信息技术部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回物资管理部总经理战略发展执行副总裁，若没有修改意见，则将预算表格交回物资管理部总经理，并由其传递给相关部门7战略发展执行副总裁审核信息技术部电脑需求预算、ERP实施计划及费用预算、用户软硬件维护费用预算、应用系统的更新和支持费用预算、网络信息的发布和制作费用预算、会议费预算、咨询费预算、差旅费预算、业务招待费预算、其他费用预算、固定资产需求预算、低值易耗品预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回战略副总裁作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回战略副总裁8信息技术部总经理战略副总裁审批投资管理部子公司投资收益预算、投资变动预算、投资收益预算、投资预算及相关费用预算和信息技术部的ERP实施计划及费用预算、用户软硬件维护费用预算、应用系统的更新和支持费用预算、网络信息的发布和制作费用预算及相关费用预汇总电脑需求预算，其余固定资产需求预算和低值易耗品需求预算交物资管理部总经理，所有预算交财务部预算会计9中央研究院院长根据新产品营销计划、研发规划和新产品研发计划等资料制定新产品研发预算，并汇总现有产品研发预算编制或修改研发预算和部门的其他预算10技术副总裁审批研发预算和部门的其他预算是否符合公司年度经营目标值，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回中央研究院院长作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回中央研究院院长，并由其传递给相关部门11新产品项目经理制定研发设备需求、产品试制及量产方案以及生产和测试设备需求预算，报生产副总裁审批12生产执行副总裁审批新产品项目经理提交的项目预算，判断现有生产能力是否得到充分利用、所提需求和新产品试制和量产方案是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回新产品项目经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回新产品项目经理，并由其传递给相关部门13生产部总经理根据充分利用现有生产能力和闲置资产的原则编制原辅材料、委托加工件、备品备件、低值易耗品和固定资产需求预算和生产计划14生产执行副总裁审批由生产部总经理制定的生产计划和材料需求预算，判断需求是否合理、能否满足生产计划的需求。若有修改意见，则将预算表格退回生产部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回生产部总经理，并由其传递给相关部门15战略发展执行副总裁审批投资管理部总经理制定的投资及投资回报预算，判断各项投资计划和子公司发展战略是否符合公司年度经营目标值，子公司投资收益预算和投资收益预算是否真实，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回投资管理部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传递给相关部门6.5 采购预算和运输费预算的编制(C-03-002-005)步骤涉及部门步骤说明系统操作1物资管理部总经理物资管理部总经理10月279日前，根据年度经营目标值,结合生产部总经理提供的原辅材料、备品备件、委托加工件、低值易耗品的需求预算，各部门总经理提供的固定资产（非电脑）、低值易耗品（非生产）需求预算，信息技术部总经理汇总的固定资产（电脑）需求预算（含电脑配置安排）以及战略规划部提供的基建、技改项目规划等资料进行汇总调整，准备编制/修改材料采购预算汇总各部门总经理提供的需求预算，并根据充分利用资源的原则查询闲置资产库台帐。若可以用闲置资产调拨代替采购，则制定资产调拨计划，否则直接编制采购预算，交生产执行副总裁审批2物资管理部总经理查询库存设备结存，了解固定资产年底预计库存情况3.1物资管理部总经理根据固定资产台帐及固定资产使用记录制定固定资产大修理计划、固定资产报废清理计划和固定资产修理费预算3.2物资管理部总经理根据公司战略规划制定基建、技改预算3物资管理部总经理汇总各部门上交的固定资产需求预算，以了解各固定资产预算年度需要量4物资管理部总经理查询闲置资产库台帐，判断可否用闲置资产调拨替代固定资产采购5物资管理部总经理为可以调拨使用的闲置资产制定资产调拨计划6物资管理部总经理物资管理采购查询供应商档案库，结合市场部提供的对于采购周期长、较紧缺的设备或材料的预定建议，制定预算经济批量、采购提前期（安全库存模型）7物资管理部总经理汇总编制采购预算，包括材料采购预算及固定/非固定资产采购预算（数量）物资管理部总经理根据经济批量、采购提前期、起初库存、采购预算等资料制定存货收发存预算（数量）7.1物资管理部总经理根据目前的运输能力出运输能力报告8物资管理部总经理结合运输能力报告和采购预算分析运输能力的配比性，判断是否满足运输需求8.1物资管理部总经理如果运输能力不满足运输需求，编制固定资产需求预算，通过运输工具的采购增强运输能力9物资管理部总经理在编制运输预算时首先考虑目前运输能力能否满足采购预算的要求，若能够满足，则汇总分析上述各预算，查询供应商档案库，将标准成本金额添入单价栏，并结合市场部提供的对于采购周期长、较紧缺的设备或材料的预定建议制订预算经济批量、采购提前期（安全库存模型），汇总编制部门特定（数量）特定和常规预算，交生产执行副总裁审批；若不能满足，则需根据采购预算所要求的运输能力制定固定资产需求预算，并与其他部门特定和常规预算一并交生产执行副总裁审批10物资管理部总经理把部门常规预算交各物流生产执行副总裁审批，把部门特定预算（数量）交采购部总经理11采购部总经理根据物资管理部采购预算编制部门常规预算（数量）查询供应商档案库，将标准成本金额添入单价栏，并结合市场部提供的对于采购周期长、较紧缺的设备或材料的预定建议制订预算经济批量、采购提前期（安全库存模型）12采购部总经理物资管理部总经理交各预算给物流生产执行副总裁审批13物流副总裁审核材料采购预算和生产计划是否配比，资产采购是否合理并得到控制，费用预算是否合理，若不同意，退回物资管理部采购部总经理修改14物流副总裁如果审批同意，将预算交生产执行副总裁审批15生产执行副总裁审核材料采购预算和生产计划是否配比，资产采购是否合理并得到控制，费用预算是否合理，若不同意，退回物资管理部总经理物流副总裁修改16生产执行副总裁如果审批同意，将预算交回物资管理部总经理物流副总裁17物资管理部副总裁、采购部总经理11月510日前，将所有预算交财务部预算稽核高级专员6.6 人力资源预算的编制(C-03-002-006)步骤涉及部门步骤说明系统操作21.1人事人力资源人事经理和招聘经理10月20日根据人力资源规划，包括内外部招聘计划、退休计划、辞退计划，并结合各部门申报人力资源计划及外部用工资源信息及相关监管部门要求等，汇总分析编制人力资源预算，包括：人员招聘费用预算和人员退休费用预算21.2人事经理和招聘经理人事人力资源将上述预算交人力资源部总经理审批32.1薪资经理10月20日根据参考通货膨胀系数制定的工资增长体系、员工升职加薪计划、职工人数、再就业和退休员工人数统计、公司薪资结构、工资的市场调研报告、绩效考核体系、相关国家及地方政策等资料分析并编制工资费用预算、工资附加费预算、奖金预算、应付工资增减变动预算、应付福利费增减变动预算和保险费预算人身32.2薪资经理判断各部门人员、岗位及职责有无改变32.3薪资经理若有改变，会同各部门总经理制订/修改变动人员的工资、待遇预算32.4薪资经理若无改变，将原先的工资、待遇预算直接交人力资源部总经理审批；若有改变，将修改后的工资、待遇预算交人力资源部总经理审批43人力资源部总经理审批培训中心主任制定的预算，根据人力资源结构及其相应的素质要求审核培训计划的合理性、培训机构的合格性和相关费用的配比性。；审批人事人力资源和薪资经理上报的人力资源预算、工资待遇预算，判断预算是否合理并相互间有机衔接，若有修改意见，则将预算表格退回培训中心主任经理，人事人力资源人事和招聘经理或薪资经理作相应调整，若审批同意，编制部门常规预算，并根据各部门上报的部门员工培训申请表，结合公司人事规划，编制人员培训费用预算101月15日前交人力资源事副总裁审批，若没有修改意见，则将预算表格交人事行政总监审批314人事行政人力资源副总裁审批人力资源部总经理上报的培训预算、人力资源预算、工资待遇预算和部门常规预算，判断预算是否合理并相互间有机衔接，若有修改意见，则将预算表格退回培训部总经理或人力资源总经理作相应调整，若审批同意，将预算交回培训部和人力资源部总经理5培训部总经理、人力资源部总经理人事行政总监11月7日若无修改意见，将人员培训费用预算抄送培训中心，电脑需求预算交信息技术部总经理，其余固定资产需求预算和低值易耗品需求预算交物资管理部总经理，所有预算交财务部审批人力资源部总经理上报的人力资源预算、工资待遇预算和部门常规预算判断预算是否合理并相互间有机衔接。若有修改意见，则将预算表格退回人力资源部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回人力资源部总经理，并由其传递给相关部门6.7 固定资产预算的编制(C-03-002-007)步骤涉及部门步骤说明系统操作1物资管理部总经理11月5日前，将经审批同意的固定资产采购预算，固定资产安装之备品备件采购预算，基建、技改预算，制造费用固定资产修理费预算，固定资产大修理计划，固定资产报废清理计划及资产调拨计划交预算稽核高级专员2.1预算稽核高级专员11月15日根据上述预算编制汇总在建工程预算2预算稽核高级专员11月15日根据上述预算编制固定资产清理预算和固定资产变动预算3预算稽核高级专员两天内根据固定资产清理预算和固定资产变动预算计算折旧费和修理费，编制固定资产累计折旧预算，固定资产折旧分摊预算及制造费用-固定资产修理费预算6.8 财务预算的编制(C-03-002-008)步骤涉及部门步骤说明系统操作1各部门的总经理对相关预算表格进行调整或编制详细的制定预算依据，交主管副总裁审批将预算表格和相关编制依据提交主管副总裁审批,并将审批通过的预算表格和预算制定依据交财务部预算经理汇总分析2各主管副总裁审批其所辖部门的总经理所提交的预算和关于制定预算的依据是否合理、全面。若有修改意见，则将预算表格和相关编制依据退回部门总经理要求作相应调整，否则将预算表格和相关编制依据交回部门总经理财务部3预算经理会计资金会计经理11月中旬汇总系统设备/终端产品营销总部总经理提供的系统设备/终端产品营销总部费用预算、终端销售收入预算各地区分产品、系统销售收入预算各地区分产品、系统服务收入预算各地区分产品、系统销售收入预算分订单、系统服务收入预算分订单，网络工程服务部总经理提供的网络工程服务部销售费用预算、客户培训费用预算、网络工程新产品服务预算，客户服务中心总经理提供的系统/终端维修费用预算、客户满意度调查预算，市场部总经理提供的产品广告宣传费预算、产品展览费用预算、企业形象费用预算、公共关系费用预算、市场调研费用预算，人力资源部总经理提供的工资预算、工资附加费预算、奖金预算、人员培训费用预算、人员招聘费用预算、人员退休费用预算、人身保险费预算，各部门总经理提供的咨询费、业务招待费、差旅费、会议费和其他费用等预算以及预算稽核高级专员编制的固定资产折旧分摊预算汇总各部门总经理递交的存款预算表、长短期借款预算表、融资租赁利息支出预算、手续费预算、利息支出预算、利息收入预算、租赁费预算、保险费预算、会议费预算、咨询费预算、差旅费预算、其他费用预算、业务招待费预算，并与本年度同期数比较，对差异较大的部分退回各部门经理作相应调整或要求出具详细的编制依据说明；若无重大差异事项，则将所有预算表格交财务部总经理，以对现金流量进行分析并编制相应的销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算和销售成本预算4资金会计经理资金会计经理审核各部门递交的预算表格与本年度同期数的差异性，决定是否需各部门总经理作相应调整或附详细制定依据审核各部门递交的预算表格与本年度同期数的差异性，决定是否需各部门总经理作相应调整或附详细制定依据，如果需要，退回各部门总经理;如不需要，将各部门总经理递交的所有预算表格交财务部总经理5财务部总经理对现金流量进行分析，并编制财务特定和财务常规预算，其中包括：长短期借款预算表、存款预算表、手续费预算、利息支出预算、利息收入预算、融资租赁利息支出预算、租赁费预算、保险费预算财产、会议费预算、咨询费预算、差旅费预算、业务招待费预算、及其他费用预算5.1预算会计资金会计经理11月中旬根据固定资产折旧分摊预算、制造费用固定资产修理费预算，生产部总经理提供的生产计划、原辅材料、委托加工件、备品备件需求预算和低值易耗品（生产用）需求预算、制造费用生产车间水费、电费预算，运输部总经理提供的运输费预算，人力资源部总经理提供的工资预算、工资附加费预算和奖金预算，物资管理部总经理提供的制造费用水费、电费预算、差旅费等费用预算，并结合不同产品的成本计算方法计算原材料、人工和制造费用预算，汇总编制生产成本预算5.2预算会计预算稽核高级专员预算会计3日内汇总生产成本预算（按产品分）6预算稽核高级专员11月中旬结合生产成本预算，进行费用的汇总分摊6.1预算稽核高级专员编制销售费用预算6.2预算稽核高级专员编制财务费用预算6.3预算稽核高级专员编制管理费用预算6.4预算稽核高级专员编制销售成本预算7预算资金会计经理经理信息技术副总裁审批由信息技术部总经理制定的预算，根据公司整体信息技术发展战略审核各项需求预算和费用是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回信息技术部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传递给相关部门技术副总裁审批由中央研究院院长制定的预算，根据新产品营销计划、研发规划和新产品研发计划等资料审核研发项目是否可行、研发预算是否符合公司年度经营目标值，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回中央研究院院长作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回中央研究院院长，并由其传递给相关部门生产执行副总裁审批由新产品项目经理制定的研发设备需求、产品试制及量产方案以及生产和测试设备需求，判断现有生产能力是否得到充分利用、所提需求和新产品试制和量产方案是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回新产品项目经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回新产品项目经理，并由其传递给相关部门生产计划和材料需求预算的编制生产执行副总裁审批由生产部总经理制定的预算，根据充分利用现有生产能力和闲置资产的原则审核原辅材料、委托加工件、备品备件、低值易耗品和固定资产需求预算的合理性，以及是否满足生产计划的需求。若有修改意见，则将预算表格退回生产部总经理作相应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回生产部总经理，并由其传递给相关部门采购预算和运输费预算的编制物资管理部总经理汇总各部门总经理提供的需求预算，并根据充分利用资源的原则查询闲置资产库台帐。若可以用闲置资产调拨代替采购，则物资管理部总经理制定资产调拨计划，否则直接编制采购预算物资管理部总经理在编制预算时需考虑目前运输能力能否满足采购预算的要求。若能够满足，则汇总分析编制部门特定和常规预算，交生产执行副总裁审批；若不能满足，则物资管理部总经理需根据采购预算所要求的运输能力制定固定资产需求预算，并与其他部门特定和常规预算一并交生产执行副总裁审批生产执行副总裁审批物资管理部总经理制定的预算，以保证生产经营活动能正常运行为原则，审核作为制定采购预算依据的经济批量、安全库存模型、大修理计划和资产调拨等的合理性，以及运输费预算与采购