1 项目管理制度20140116 A1.doc

编 号：WI/Q PTD O032版次号：A/1第 12 页 共 11页 页项式 TCL金能电池有限公司项目管理制度项目管理制度文件编号：WI/Q PTD O032 发行版次：A/1生效日期： 会签部门签名/日期会签部门签名/日期研发部项目管理部财审部工艺技术部人力资源部工程部品质部制定： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 体系： 日期： 文件专用章目 录第 一 章 总则4第 二 章 项目范围4第 三 章 项目组长的评定及管理4第 四 章 项目级别和项目奖励4第 五 章 项目职责权限5第 六 章 项目的来源7第 七 章 项目阶段框架及事项7第 八 章 项目概念规划8第 九 章 项目立项及评审8第 十 章 项目的实施及管控9第 十一章 项目变更 10第 十二章 项目结项 10第 十三章 项目资料的管理 11第 十四章 附表 11 修 改 履 历 版本修 改 内 容 描 述发行日期制定人批准人A/0初版发行 A/11、修改了第一章，第五章至第十二章2、修改表格：项目申请表、项目可行性报告、项目行动计划项目变更申请表、项目实施结果评审表、项目停止申请表、项目风险管理表、项目成本预算分析总表3、增加表格：项目组建申请书、WBS表、项目状态表、项目会议纪要、项目总结表第一章 总则第一条 为加强项目管理、明确项目组织职责、有效控制研发项目进度及风险，特制定此制度。第二条 项目是在限定的时间、成本、人力、资财内解决公司重要技术的课题。项目管理是通过项目组长和项目组织的努力，对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法。第三条 所有在范围内的项目必须严格按照项目管理制度执行。第四条 在公司转型期间，为了鼓励创新，对于技术含量高、难度大、风险大的项目，允许失败，尤其是对能申报发明专利的项目。第二章 项目范围第五条 为了提升公司的技术水平，加强技术规范化管理，公司对基础研发类、技术攻关类、创新型工艺、大客户专项新品开发类项目进行立项管理。第三章 项目组长的评定及管理第六条 项目组长资格的资质要求：（1）项目组长应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。（2）项目组长应具备以下管理技能：计划、组织、目标定位、对项目的整体意识。（3）具备项目基本知识。（4）项目组长应对项目承诺完成项目建立必胜的信心，并在实际工作中做到言行一致。（5）项目组长要有一定的财务知识。第七条 项目组长资格评定及培养方案： 人力资源部将人员信息共享给项目管理部，项目管理部根据相关人员的行业经验、以往完成的项目情况、专业、学历、培训、管理能力等建议项目组长备选人，对项目组长备选人的能力进行初步评定，分析差距，确定提升方案。第四章 项目分级及奖励第八条 项目主要分为基础研发类项目、技术攻关类项目、创新型工艺、大客户专项新品项目，项目分三级，奖励额度如下：一级项目奖励额度：4万（以上）5万二级项目奖励额度：2万（以上）3万三级项目奖励额度：0.3（以上）1万第九条 技术委员会根据项目核心技术的创新程度、技术水平、开发难度、产生的经济效益确定项目的级别，具体标准参见项目级别评价表。第十条 项目管理部每年年底组织项目评审小组评审出优秀项目，优秀项目分为三个等级，总经理确定项目奖励金额。对于评选出的优秀项目将优先考虑推荐给TCL集团/泰科立集团，作为技术创新项目的备选项目。第十一条 为了鼓励创新，对于技术含量高、难度大、风险大的项目，如有部分输出成果，公司将考虑适当进行奖励。第十二条 项目奖励每年发放两次，一般为6月和12月，对达到阶段性目标及达到项目目标的项目进行奖励。第十三条 为了维护项目需要，在项目以后达到更大的经济效益时，与销售额挂钩。第十四条 根据项目对公司的贡献度以及项目组长、项目成员的表现，优先考虑晋升、加薪。第十五条 项目活动经费基准项目启动经费基准：各80RMB/人，结束活动经费基准：各80RMB/人/+500元，项目执行过程活动经费基准：50RMB/人/月。第五章 项目职责权限第十六条 项目组长可由开发、工艺技术部、技术委员会提出，经总经理批准后生效。第十七条 技术委员会的职责（1）项目概念的规划（2）负责阶段的技术决策，其中包括评审项目立项、变更、里程碑、结项的评审。（3）技术类问题争端的裁定；对公司各技术部门进行业务指导，对解决急、难、险、重任务提出建设性解决办法。（4）组织每年对技术类的优秀项目，优秀技术团队和个人的评选。具体见技术委员会章程。第十八条 项目组长的职责（1）对项目结果负责，使项目始终符合进度和预算要求；（2）执行项目管理体系制度；（3）负责对项目团队的管理，包括项目团队的组建、变更、考核等；（4）制订和管理跨功能部门的计划。（5）对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定功能领域的WBS。（6）进行风险评估和制订风险管理计划；（7）进行项目控制，包括项目更改控制，准确、及时地报告项目情况等。（8）确保合法的的调整的需求被满足。（9）为项目管理体系的持续改进提出建议；（10）提交项目相关技术文件；第十九条 项目核心小组成员的职责（1）作为核心小组的职能专家，具体职责包括： 负责职能领域的设计并解决问题 代表功能部门做决策 共同负责小组的最终结果（管理项目计划及完成项目任务） 对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报（2）对功能部门的交付负责 充当与职能部门的桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准 (3) 协同扩展组的活动 管理职能部门协同扩展组的项目计划和预算 负责项目小组与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审 向职能经理提供协同扩展组成员的项目绩效输入第二十条 协同扩展组的职责 执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作 向项目小组成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险等方面的输入 向项目成员提供项目交付件状态和出现问题的输入 应项目小组的要求参与项目会议（如需要）第十九条 项目管理部的职责（1）项目管理制度的建立及更新，提供项目管理方法及模板。（2）推动项目顺利完成。（3）培训、辅导和指导项目组长。（4）项目间的人员协调。（5）项目组长、职能经理和其他对项目产生影响的人员之间的沟通协调。（6）建立及维护项目知识库。（7）监督企业中各项目的日常运行，组织项目周/月例会，并形成会议纪要。(8) 组织项目立项、各阶段的评审及项目收尾。(9) 根据需要组织技术委员会评审项目。（10）作为技术委员会的日常事务处理机构，接收相关部门提出的项目建议、技术建议、组织其评审会议，管理技术委员会的所有资料及文档。第二十条 职能部门经理的职责（1）支持项目小组工作 在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺 避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议 （2）建立优异的功能（能力） 招聘和培养员工，及对员工进行绩效评价，在人员上支持项目 持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化 （3）提供技术指导 定义职能部门和策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作 对项目小组和协同扩展组成员提供技术指导 第六章 项目来源第二十一条 项目来源主要有：公司战略规划、各部门项目计划。研发部、工艺技术部、工程部根据公司的发展、客户的需求、技术/工艺平台提升的需要，在每年下半年，提出项目规划并提交技术委员会，项目规划内容至少包括：项目的主要内容、项目目的、项目预计完成时间、项目实现的方法、与公司战略相关性等。第七章 项目阶段框架及事项第二十二条 项目一般划分为立项阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段，其相关事项如下：1、在立项阶段，需完成事项：收集项目、项目确定、立项审核、立项决定、项目启动会。2、在计划阶段，需完成事项：计划阶段收集项目细部计划、制定阶段汇报计划。3、在开发阶段、验证阶段，需完成事项：周/月间例会、进度确认、未达原因分析确认、NECK点检讨、下阶段工作计划。4、在发布阶段，需完成事项:报告审核、项目评价、激励、宣传。5、在生命周期阶段，需完成事项:问题履历收集、下次项目参考。第八章 项目概念规划第二十三条 技术委员会根据公司战略规划、各部门项目计划以及上一年的项目执行结果，制订项目计划，内容至少包括：项目组长、项目名称、项目基本要求（包括项目质量、项目时间要求等）、项目评价标准。第九章 项目立项及审核第二十四条 立项的原则 1. 符合本企业整体利益和技术进步方向2. 能够提高经济技术指标，创造经济利益或社全效益3. 解决技术难题4. 充分体现项目的先进性、可行性和效益性第二十五条 组建项目小组1、开发/工艺技术部根据输入要求初步确定项目主题、主要内容及项目组长，并会同参加项目的其它部门确定项目组成员，项目组信息形成项目组建申请书，经部门长审核，项目管理部批准生效。为了保证项目组人员能够充份参与项目，项目人员角色确认原则如下：项目角色1人可以参与的项目数项目组长1核心成员2协同扩展组无限制备注：项目组长不能担任其它项目的核心人员2、项目组长在组建团队时参考项目人员分析总表, 对于不能达成以上要求的，必须由所在部门的部门长根据项目核心成员对项目的支持程度作出判断和决定。3、项目管理部组织各部门初步确定可以担任项目组长及核心成员的名单，制订项目准核心成员清单。4、人力资源部根据项目准核心成员清单完成表中所有人员的履历，应包括：担任项目的历史记录、参与项目的能力、在本行业工作的年限、学历等。第二十六条 项目立项项目组长组织项目组成员完成项目立项，具体如下：1、填写立项申请表及项目可行性报告。2、制订项目进度计划,创建工作分解结构（WBS），填写项目行动计划、WBS表；项目计划须包括项目的整理验证方案、建立FMEA、测试计划、新的工装夹具清单、各阶段评审节点等。2、评估、识别风险，包括技术、品质、沟通等风险，建立项目风险管理表。4、项目预算、成本分析，制订项目预算分析总表。5、项目级别评价，填写项目级别评价表自评部分。第二十七条 立项评审对以上立项资料由职能部门负责审核，项目管理部初步审核，技术委员会评审项目，总经理批准。第十章 项目实施及控制第二十八条 经批准立项的项目，项目组长必须严格按照项目立项报告中明确的项目完成时间、成本预算、项目指标来管理控制项目。第二十九条 项目组长要保证按时提交阶段性成果与费用总结，并按项目预定质量要求如期完成项目。第三十条 项目的过程管控：1、项目管理部负责检查、监督项目的进度，每周召开项目例会并整理会议纪要。2、项目组长按时提交进度报告，每周填写项目状态表，由部门长审核，交项目管理部；项目管理部确认总进度和项目的推进事项。3、影响因素确认：项目组长发表未达原因，细部的影响因素分析；4、解决方案确定：项目组长根据原因，分析提交改善计划、提出困难点邀请支援事项5、措施落实执行：在下周会议前提供会议纪要的执行结果。如果执行有困难时，可单独会议进行。第三十一条 里程碑评审 各工程师根据具体项目实施计划、按照公司的技术标准及项目要求实现设计。项目组长提出评审需求，项目管理部组织评审。项目组长编制项目阶段性评审报告，并报送部门负责人审批通过。第三十二条 大客户专项新品开发类项目同时需按设计开发控制程序执行。第三十三条 项目管理部每周对项目进行跟进，项目组长填写项目状态表。第三十四条 在项目执行过程中，需及时更新风险风险管理表及问题与缺陷管理清单。第三十五条 为了财务能够准确核算财务费用，项目需根据财务部的要求执行。第 十 一 章 项目变更第三十六条 经评估, 项目过程出现偏差时，及时纠偏调整或终止, 项目调整和终止时由项目组长提出项目变更/终止申请，详细说明原因并附上有关资料，部门负责人审核后，报项目组长审批，项目管理部确认，重大变更事项需报事业部总经理进行审批。第三十七条 项目扩大/主题改变、项目时间变更（延迟项目总时间的10%）、项目组长及成员变更、项目目标变更由项目组长填写项目变更管理表,由技术委员会评审，总经理批准。其余变更项目长应书面形式（包括邮件和信息传递表）知会项目管理部。第三十八条 项目组长如认为项目目标或其他目标不可达成时，需及时提出项目终止申请，填写项目停止申请表,详细说明原因并附上相关资料，项目组长将所有项目验证资料提交给项目管理部, 项目管理部组织技术委员会评审，总经理批准。第三十九条 所有项目变更均需在项目管理部备案，项目变更后的控制基准以批准变更后的最新版本为准。第十二章 项目结项第四十条 项目完成后，项目组长及时将项目成果填写于项目实施结果评审表，并根据立项报告的要求提交相应资料，包括：1、 项目总结报告2、 实验数据、制程、品质、过程数据3、 问题与缺陷管理清单4、 风险登记表5、 项目组长对项目成员的评价6、 评审记录、项目周期内的会议纪要等7、 财务提供及确认的项目成本及效益分析报告第四十一条 项目验收标准以立项申请书的“项目目标”和“评价标准”为基准。第四十二条 项目管理部初步评估资料的完整性，在项目资料提交两周内组织评审。第四十三条 评审验收：在项目完成后，项目组长向项目管理部提出评审要求，项目管理部初步审核资料的完整性并组织技术委员会、营销总监、财务部部长对项目进行验收评审。对于复杂的研发项目也可以聘请外部专家参与评审。第四十四条 项目经评审达到立项报告中的项目目标、质量要求及过程的管控要求后，项目评审小组完成对项目的评价，项目初步结项，有涉及新品开发投产、技术科研转化、物耗降低等类别的项目成果需在成果转化稳定、客户或相关部门满意后方可正式结项。第四十五条 验收异常情况处理：对比验收过程中发生的异常情况，项目管理部组织重新进行验收，并由项目组长负责编制验收报告，并在验收报告