1+2意见定稿.doc

关于推行“1+2”资产营销运作模式的实施意见（征求意见）中国农业银行南阳分行为了加快推进经营转型，整合优化现有信贷资源，完善营销机制，创新服务模式，打造核心竞争力，推动我行资产营销管理能力实现质的突破。现出台“1+2”资产营销运作模式实施意见。一、充分认识推行“1+2”资产营销模式的重要性。（一）推行“1+2”资产营销模式是我行经营管理模式的创新实践。“1+2”资产营销运作模式（简称“1+2”模式，下同）是市分行依据上级行政策制度，结合南阳分行行情及业务需要而实施的一项资产业务管理营销模式的创新。核心定义为：就是在资产项目的营销运作过程中，实行“客户经理+（产品经理+风险经理）”的团队式营销，实现客户经理全程跟进、产品经理专业支撑和风险经理管理支撑的有机融合。客户经理在资产营销、信贷业务运作中由产品经理予以支持；在贷前风险测量、贷后风险防控中由派驻风险合规经理予以支持。三位一体，协调推进，从而提高业务运作效率、质量和风险防控能力。同时，创新利益分配模式，建立以经济增加值为导向的薪酬分配机制，全面调动各层面、各岗位的工作积极性。（二）推行“1+2”资产营销模式是顺应经营转型的客观需要。当前，我行经营转型的核心是将“讲经济资本、重价值回报”的经营理念贯穿于业务发展的各个环节；将“客户至上、始终如一”的服务理念内化为每个员工的自觉行动和日常行为，全面提升客户的满意度、忠诚度和贡献度。而推行经营转型的关键在于自身经营管理模式、体制及配套机制的不断完善。实行“1+2”资产营销模式是转变传统营销管理模式的一次创新性实践，旨在通过内部机制的完善、营销模式的转变推动经营管理模式的优化调整，进而适应经营转型的需要。（三）推行“1+2”资产营销模式是提高工作效率、增强市场竞争能力的现实需要。效率和质量是提高市场竞争能力的关键要素。当前，我行在资产业务的拓展营销中，营销模式、服务能力等仍然一以贯之地禁锢在传统专业银行的粗放、低端的维度上。由于营销管理体制、机制的不理顺，不仅造成客户经理、产品经理、风险经理岗位职责、工作目标相互独立，协调配合不到位，而且导致工作效率低下，不能适应激烈的市场竞争需要。推行“1+2”资产营销模式可以实现客户经理、产品经理、风险经理目标的一致性、行为的协调性，有利于提高对市场的敏锐度，提高工作效率和服务水平，以便在激烈的市场竞争中立于不败之地。（四）推行“1+2”资产营销模式是加强客户关系营销管理、提升客户价值创造力的有效手段。客户是银行的生存之本、发展之源。针对客户的需求变化，建立有效的客户关系营销管理制度，是建立良好客户关系、提升客户价值创造力的重要环节。推行“1+2”资产营销模式可实现客户营销管理中全面系统地分析把握客户需求，提供差异化产品和服务，深化客户与我行的合作关系，以建立良好的客户关系为基础，提高客户价值创造度。最终解决我行当前客户基础薄弱，特别是高端客户缺乏的问题，促进我行由“客户大行”向“客户强行”的转变。（五）推行“1+2”资产营销模式是增强客户经理营销能力，充分体现“后台为前台服务、全行为客户服务”理念的需要。我行资产营销工作滞后于系统和同业先进，一个重要原因就是客户经理专业化程度低，现行运作管理体制致使客户经理把绝大部分的时间和精力分散于内部作业，而无暇顾及客户、拓展市场。“1+2”资产营销模式，能够实现资产营销的各个环节分工精细化、操作专业化，使客户经理专注于客户的挖掘、营销、维护，产品经理、风险经理实时跟进流程支持与风险控制，有利于集中全行前后台各部门的智慧和力量，形成对客户营销服务的立体化、专业化，提升营销服务质量。（六）推行“1+2”资产营销模式是有效防控资产风险的管理需要。“1+2”资产营销模式，使风险经理在资产营销项目中全程参与，有利于发挥风险经理的主动性和积极性，变单纯的“被动式”防范风险为“主动型”的经营风险，从资产营销管理的全流程来客观、合理地审视、分析、监测、防控、处置风险，产生“植入”和“前置”效应，增强对风险的预警和处置能力。（七）推行“1+2”资产营销模式是提高员工队伍素质、打造专业营销管理团队的发展需要。做好资产营销工作，首先必须有一支专业化的营销管理团队。“1+2”资产营销模式按照“专业人做专业事”的原则，培养、选拔一批熟知金融产品、精通操作流程的人员充实到专职产品经理队伍，与客户经理联手专业从事产品营销和推广应用工作，建立健全客户经理与产品经理、风险经理的联动攻关、平行作业制度，并从绩效考核、资源分配等层面解决营销管理队伍责、权、利不对等的问题，从而将全行最优秀的营销管理人才吸附到最需要的业务链条，构建资产营销的人才基础。二、准确把握“1+2”模式业务运作流程，全面厘清岗位职责边界。（一）“1+2”模式业务运作流程在“1+2”模式中，把传统信贷业务操作流程的前台业务进行细分，由客户经理一人承担的业务分解为客户经理与产品经理共担，风险经理协助参与。如下图：“1+2”资产营销模式流程图 客 户 经 理 产 品 经 理风 险 经 理 信贷审查、审批 客户经理确定目标客户（风险经理前期介入提出初步意见）客户经理按要求收集各项资料产品经理制作客户评级、授信等贷前调查一切材料反馈客户经理客户经理按照信贷流程上报有权部门审批贷款实施后风险经理履行其自身职责。（二）岗位经理职责在“1+2”模式中，客户经理直面市场，锁定和推介目标客户,按照信贷管理要求承担调查和贷后管理的基本职责；产品经理根据客户经理推介的客户，按照最大经济增加值优先原则，筛选客户，从专业角度设计产品包，提供专业化技术支持，高效运作，快速完成评级、授信等信贷业务流程。同时，对由此衍生的中间产品，比如投行业务、国际业务、理财业务等设计配套的产品计划、服务方案、管理职责；风险经理前期介入，对项目的可行性和风险度进行掌控，提出操作意见，项目落实后，进行信贷风险管理，承担风险管理职责。“1+2”模式强调了对资产营销中的团队营销、项目质量与效率、风险管控作用，突出了经济增加值的机制地位，从而为厘清职责，合理分配绩效创造了条件。其具体职责由“1+2”对公资产营销运作模式实施办法（征求意见）和“1+2”个人资产营销运作模式实施办法（征求意见）具体界定（简称2个办法）。三、转变传统的资产营销激励模式，完善以经济增加值为考量的绩效分配机制。大力培植“讲经济资本、重价值回报”的经营理念，真正使经济资本管理成为资产营销的指挥棒。转变传统的资产营销余额奖励模式，探索实施依据单一产品、单笔贷款的经济增加值按比例计提资费的模式。实现考核模式由贷款总额考核向按单笔贷款的经济资本回报率考核转换。“1+2”模式的绩效分配机制的核心是“单笔核算，差异计提，预期管理，终值兑结”。“单笔核算”是指按单户贷款品种，逐笔计算经济增加值；“差异计提”是指对新增客户与存量客户按经济增加值的不同标准计提绩效工资；“预期管理”是指在贷款发放时，预测算经济增加值及其应产生的绩效额度，按照60%在贷款发放时一次兑现客户经理和产品经理，其余40%纳入预期管理，待贷款收回后兑现；“终值兑结”是指单笔贷款到期后，精确计算经济增加值及其产生的绩效额度，和预期额度轧差，多退少补。其绩效工资的分配、约束及责任追究等依据“2个办法”具体确定。四、加强领导，确保“1+2”模式的成功导入。（一）加强领导，成立机构。为保证考核工作的顺利实施，市分行成立由刘子军同志任组长，付大贤、于平、卢伟、汤兴国同志任副组长的“1+2”资产业务考核领导小组，常务副组长由汤兴国同志担任。成员由农村产业金融部、农户金融部、公司业务部、个人金融部、电子银行部、信贷管理部、人力资源部、财务会计部负责人组成，考核小组办公室设在市分行综合管理部。（二）明确分工，各司其责。市分行对资产业务营销按季考核，兑现奖励。每季后10个工作日内由市分行农村产业金融部、农户金融部、公司业务部、个人金融部、电子银行部从CMS、CCRM、PCRM等系统中分条线逐户提取客户数据提交信贷管理部；由信贷管理部负责汇总、审核数据；财务会计部计算实现的经济增加值，并将计算结果报市行“1+2”资产业务考核领导小组审批。经审批之后，由人力资源部负责客户（产品）经理奖励工资的发放兑现。（三）规范操作，严格兑现。各行必须严格按照规定把奖励的