10-1融合研发人员能力管理的绩效管理体系建设.doc

研发人力资源管理 融合研发人员能力管理的绩效管理体系建设融合研发人员能力管理的绩效管理体系建设 汉捷咨询：刘劲松概要：在实践中，很多企业的绩效管理制度主要关注如何提高组织绩效，绩效管理循环围绕公司/部门/团队KPI或为了实现KPI的关键任务进行。绩效考核环节，也主要以公司和部门/团队目标是否实现为衡量标准。这样的绩效管理制度往往忽略了员工在绩效创造过程中的个人发展需要。同时，很多企业虽然非常关注研发人员的个人发展，制定了员工培养和发展计划，但却没有和绩效管理制度有机结合，导致员工发展计划很难落地。本文探讨如何将员工能力管理和绩效管理体系结合起来，让员工能力提高成为绩效管理的重要内容，使组织在实现其业务目标的同时，员工能力得到提升，保证企业人才梯队建设和长期发展。在实际工作中，研发部门的绩效管理往往会有下面这些抱怨。“我们每年的绩效考核都千篇一律。首先我的上级告诉我过去一年的表现不错，表扬我两句，然后话锋一转，说我这段时间还有很多事情没有做好。如果在工作期间他注意到这些问题并及时告诉我，我不会介意在年终评估时听到批评。事实上，在这次绩效评估之前他就知道了这些问题，但是他却不告诉我。如果他告诉我，我可以做一些补救，不足以出现目前绩效考核结果不佳的情况。我认为这些是上级造成的”“我不知道我的工作是什么，计划总是赶不上变化。今天让我做新产品开发，第二天让我某个技术攻关，一周以后又让我解决一个售后服务中的问题！我非常担心我这个季度的绩效考核，也不知道我自己应当往哪个方向发展。”“尽管这儿付给我很高的工资，但我在这儿已经走到头了。CEO常常和我讨论我所服务的8个部门的工作，但他从不想讨论我的成长需要。我们谈的所有一切就是“数字”问题。因为我是一个技术专家，被任命为副总裁。我不得不学习做好高级管理者的岗位。当我请求CEO给我一些帮助和指导时，他却总是很忙。也许他认为我的需要恰恰不是他所关心的问题吧。”“因为我工作努力，绩效也不错，上级不断给我新的有挑战性的任务，我也乐意承担这些任务。但是我自己明显感觉完成任务越来越吃力，现在技术发展越来越快，我希望自己能不断接触新东西提高自己的水平，但主管从来不给我提这样的机会”“我们公司制定了职业发展规划，但是日常工作还是围绕公司的产品开发项目进行，项目做了很多，但是感觉自己进步不快。”这些对话相信在很多企业的研发绩效管理（或绩效考核）工作中常常遇到。上级和下级都围绕公司目标在努力，整个公司都是“以结果为导向”，公司年度目标完成也不错。但员工还是心里感觉不踏实，满意度不高，抱怨不断。这是为什么呢？这几段话的共同特点就是，所有的上级在工作中都是以公司/部门/团队的“绩效目标”为中心，忽略了员工的发展。导致的结果是，组织的绩效目标达到了，但员工的需求被忽视了。长此以往，这些“高绩效”的员工如果在组织中不能实现能力提升，就无法持续为公司创造高价值，公司的长期发展将会受到限制。当外部出现更好的机会时，这些员工就可能会选择离开。外部机会不一定就是有更高的薪酬待遇，可能的原因是其它公司提供了更好的个人发展机会。某企业的一个硬件开发人员，在国企工作8年，项目经验相当丰富，受聘加入华为公司，经过一段时间后，他发现，在这个国企工作8年的能力提升，还不如在华为1年的新员工。因为华为在重视绩效的同时，注重员工能力培养（当然，有一些别的方法），并且将两者进行紧密结合。这说明什么？具有同样知识和技能基础的员工，即便有同样的项目实践经验和成果，在不同的企业环境中能力提升的速度大不相同。1. “传统”研发绩效管理关注组织目标，忽视员工个人需求绩效管理一直是企业管理中的一个难题。 在世界经理人杂志组织的一个针对企业总经理的调查中，绩效管理和员工激励是位列第一和第二的最关注并最难解决的管理问题，研发绩效管理更是难中之难。主要原因在于研发存在很大不确定性，需要跨部门团队运作，过程和结果都存在不确定性。对于绩效和绩效管理，不同的企业有不同的理解，不同的理解产生出不同的绩效管理实践。大多数企业将绩效定义为最终可量化的结果，比如销售额、产品毛利、新产品开发数量等等，在这样的定义下，绩效管理很自然就被定义为对经营结果的量化管理，将绩效管理和过程量化、结果量化以及量化管理等同起来。最终，绩效管理被等同于绩效考核，推行绩效管理就等同于推行绩效考核。当上下级，尤其是上级的努力方向围绕量化结果进行，文章开头一些案例所展示的问题就出现了。无论如何定义绩效管理，一般都对绩效管理的目的是提高绩效这点没有异议。在这个目的导引下，我们认为绩效管理有两层含义，首先，从宏观上，绩效管理是将公司的使命、愿景、目标、战略、资源、日常运作结合在一起的完整的管理体系，这个管理体系主要靠经过系统设计的KRA/KPI管理表来实现。第二，从微观上，绩效管理是上下级之间就下级的目标以及如何达成目标形成共识，并促成员工成功达到目标的管理方法，主要通过绩效管理循环来实现。如下图所示：一般说来，绩效管理循环包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效考核结果应用四个环节。在实际操作过程中，除了上面提到的将这四个循环简化为绩效考核外。还存在这样的问题：1.绩效计划的制定主要针对公司的目标，忽视员工能力发展要求。虽然我们强调，目标的制定要全面，可以参照平衡计分卡的思想（或者从达成公司目标的关键结果领域KRA的角度），从财务、客户、内部运营、成长和学习四个维度来确定绩效目标。但是往往在操作过程中侧重前面两个或三个指标，忽视成长学习目标，或者没有将成长学习目标细化到每个员工的成长目标。如果绩效计划中没有相关的员工成长目标和计划，在绩效辅导阶段自然会忽视员工能力提高，在绩效考核阶段再谈员工能力成长就显得空洞，在结果应用阶段考虑员工成长更加不可能。2.企业没有规范的能力评价体系或者任职资格体系是另外一个原因。即便有的企业关注学习和成长，但是没有制度、流程和组织保障，在公司业务、目标或者眼前生存压力下，往往将员工能力发展目标忽略。传统的绩效管理体系建立在组织的职位和流程要求基础上，侧重点是保证员工在绩效考核期间完成上下级沟通达成共识的绩效目标。这样的目标主要保证组织当前的成功。上下级主要的工作是围绕组织目标进行。和传统的绩效管理相对应的人力资源体系，以组织和岗位为核心。把具备一定能力的员工放到现有组织的某个岗位上，并要求其取得某种目标和业绩，是人力资源管理的主线，具体表现就是人员招聘、甄选、培养、绩效管理、薪酬管理等。这条主线以“目标”、“岗位”和“工作”为核心，忽视了做为人的员工的需求。不利于员工的培养和职业规划；不利于企业人才梯队建设；不利于公司长期绩效的达成。其中隐藏的另外一个假设是，在日常工作实践中，员工的能力会自然提高，无须另外投入资源来进行员工能力的管理。2. 通过能力管理满足组织的长期发展和个人成长需要为了保证组织在快速变化的外部环境中取得长期成功，需要在各个层次上有符合要求的员工。当组织发展、业务越来越复杂之后，要有足够的人才充实到各个岗位，尤其是要求更高的岗位。在外部人力资源不能满足企业高速发展需要的条件下（在中国目前的环境下，企业“空降兵”成功的概率较小），必需要求企业建立一套研发人员能力提升机制，确保组织能够在发展和扩张的过程中有充足的人才。另一方面，建立能力管理体系，也满足了员工个人成长的需要。对于研发人员来说，这点非常重要，为什么这么说呢？上面提到，绩效管理和激励机制并列最棘手管理问题的前两位，这是一个非常耐人寻味的现象。其实这两者是有很大关联，根据我们的观察，自认为这两者都得很好的公司很少。往往是如果绩效管理制度操作不当，反倒对研发人员造成“负激励”。要让研发人员投入更多的精力于工作取得高的绩效，必需首先对研发人员的主导需求有深入的认识。只有通过工作满足了研发人员的主导需求，才能激发研发人员的工作积极性。研究表明，研发人员的主导需求有两个，一个是物质待遇，另一个是个人成长。很多研发绩效管理制度过度关注结果，往往将绩效考核结果和物质激励直接挂钩，并不注重绩效管理过程中的个人辅导和提高，从而忽略了研发人员的另外一个主导需求个人成长。根据赫茨伯格的激励保健理论，导致员工满意、工作有激情的因素和导致员工不满意的因素是相互独立的，前者是激励因素，后者是保健因素。个人成长是最重要的激励因素，而物质待遇只是保健因素。关注物质待遇，只能消除员工的不满意，不能激发员工的工作积极性，让员工真正的满意。在绩效管理循环中注重员工能力的提高，正是通过满足员工的个人成长需求来激发员工的积极性。通过在绩效管理过程中实现员工能力的提高，可以让研发人员在实现组织目标的同时，通过提高自己能力，达到更高的满意度，真正起到激励员工的目的。这要求我们在建立绩效管理体系的同时，要建立一套员工能力管理体系。在建立这套机制的过程中，首先遇到的问题是，如何来衡量一个人的能力。“能力”这个词的近义词有很多，比如：任职能力、素质、才能、才干、胜任力、任职资格等，每个词的含义大部分相同，但侧重点不同。本文不区别这些说法，统一用能力来代替。在汉捷研发管理咨询体系中，我们往往用“任职资格”来描述员工能力。本文中的能力（“任职资格”）包括：动机、品格/性格、自我意识、态度、价值观、技能、知识，以及行为。在任职资格标准中，更加侧重（职业）行为。关于这点，我们会在有关研发任职资格的课程和文章中进行详细讨论。总的说来，能力可以通过下面的冰山模型形象表达。员工能力管理就是对员工的能力（任职资格）的管理。也就是对这座“冰山”中所包含的所有素质内容的管理。传统的能力管理侧重于“冰山”水面以下部分（动机、品质、自我形象、社会角色、价值观）、知识和技能的管理。任职资格体系的管理范围，在包含整个冰山中各项内容的基础上，尤其侧重职业行为的管理。通过任职资格管理，帮助员工提高能力。基于目前很多企业的现状，对于没有进行规范的员工能力管理或者任职资格管理工作的企业，可以先建立简单的员工职称体系、员工培养和培训制度、员工职业发展辅导计划等，在这个过程中，可参考外部专业考试结果、国家职称体系的要求等。有了这些基础工作，可以在自己的努力或者在外部顾问、专家的指导下，逐步构建符合企业自身文化特点的任职资格体系。3. 用绩效管理过程把绩效管理和能力管理结合起来无论是否有规范的能力管理体系，都可以通过绩效管理过程将绩效管理和能力管理结合起来。根据Lyle M.Spencer(史班瑟，见参考文献)的研究，在一些情况下，需要考虑将绩效管理和能力管理结合起来，或者将传统的绩效管理体系转变为基于能力的绩效管理体系，这些情况包括：1. 员工越是无法掌控结果，越要基于能力的表现。这点在不确定性的环境中表现尤为明显。当环境快速变化时，用原定的目标来考核将显得没有意义，这时候必需评估员工是否在工作中尽其所能，也就是工作的过程。 比如2008年的金融危机使得很多公司的经营情况发生巨大变化，就不能用年初的目标来进行考核。2. 工作产出结果的评价越主观，越要重视能力表现。比如市场或研发机构中的情报部门，其产出是各种报告，报告本身质量好坏的评价非常主观，用数量来考核也毫无意义，这时候，重点在于在制作报告过程中的能力表现（可以通过任职资格行为标准来衡量），比如是否按照一定的规范和流程来做，是否严格采用相关分析工具，是否将知识和成果共享给相关部门，报告使用部门的反馈等。3. 工作成果或者绩效主要由团队产出，而不是个人。大多数的研发活动不是单个人可以完成，必需依赖团队合作。这时合作非常重要，如果个人不和整个团队的工作融合，评价其产出的意义不大。这时候，重要的还是要求团队成员按照一定的规则来做事，也就是员工的能力表现。4. 组织的目标和文化。如果一个组织越重视人才培养，在评估时候，就应当注重员工在能力上的提升。同时，组织越重视未来的绩效，基于能力的绩效管理就越重要。研发绩效管理均有这些特点。融合员工能力管理的研发绩效管理过程可以用下图来表示，在循环的各个阶段，充分考虑员工个人发展需求：基于能力的研发绩效管理过程，和传统的绩效管理循环相比，有以下这些特点：l 绩效计划阶段在绩效计划阶段，在原有绩效计划基础上，充分考虑员工的个人发展目标。已经有任职资格体系的公司，在这个阶段，在公司整体管理框架下，向员工介绍任职资格对员工的要求，让员工了解如何根据标准要求完成工作。如果公司还没有规范的员工能力管理体系，可以在这个阶段和员工一起制定员工的个人成长计划，上下级达成一致。这个阶段是能力管理和绩效管理的核心和龙头。l 绩效辅导阶段在这个阶段，在帮助员工达成组织绩效目标同时，特别强调在这个阶段帮助员工根据提高能力，根据资格和能力要求规范员工的行为，提高职业化素养。这个阶段是能力管理的最重要环节。员工能力提高，职业发展规划均在这个阶段完成。l 绩效考核阶段在这个阶段，如果同时也是任职资格认证的时点，两个工作可以相互结合。如果还没有到任职资格认证的时点，上级和下级在回顾绩效考核期间绩效的同时，要重点回顾能力提升情况，对照资格/能力标准，找出下级的不足，争取在下一个绩效管理期间进行改进，帮助员工达到公司的要求。l 考核结果应用阶段基于能力的