CH6 组织结构与技术创新3.ppt

CH6组织结构与技术创新 传统组织结构与技术创新 直线职能式组织结构与技术创新 事业部制组织结构与技术创新 矩阵式组织结构与技术创新 研究发展部门的一种矩阵组织形式 技术开发的矩阵组织 扁平化网络化组织结构与技术创新 扁平化 网络化组织结构原理图 C型组织是指伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为基本特征的 没有正式组织结构和边界的 由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在一起的参与者组成的松散而又高效的新型组织形式 C型组织具有以下特征 没有正式的组织边界追求更高目标的强有力的团队文化所进行的工作没有物资报酬 产品供免费使用没有商业秘密 所有的开发工作都是在互联网上公开进行的联络方式经济有效项目最初源自于兴趣而不是基于市场调查免费公开产品的源文件 C型组织 一种浮现中的后工业时代组织形式 技术创新组织形式的选择 在进行技术创新组织形式选择时 企业应综合考虑技术创新项目的战略目标 创新项目的规模 创新的技术变革程度 创新的资源条件 创新人员的素质和创新项目面临的市场环境等因素来进行组织结构设计 技术创新组织的选择 在具体确定企业创新组织方式的安排时 必须着重考虑以下几个方面的问题 是否设立专门的创新组织机构集权与分权正式组织与非正式组织 技术创新组织形式的选择 创新组织中的主要活动 信息的收集和处理创新环境建设提出创新方案解决各种技术问题指挥协调 创新组织中的关键角色 信息守门人创新倡导者创新构思产生者技术难题解决者项目管理者 2 技术创新的组织模式 内部创新组织形式 在现有组织内安排创新活动职能型组织事业部组织 组建独立的新组织创建新事业部内企业 设立专门性组织 渐进式创新需要的组织结构 集中式管理以效益为导向的文化高度程序化的工作方法强大制造和销售能力经验丰富的人力资源通常具有发展良好的知识体系和高度的惯性 瑞士手表公司 突变式创新需要的组织结构 有闯劲的 惨淡经营的小企业 往往效益差 没有辉煌的历史规模小 组织结构松散实验性文化松散混乱的管理方法有技术才能 年轻的多学科的人力资源队伍管理团队能从试验 失败和变革中学习有关未来的知识 技术集成创新需要的组织结构 关键不是单个的核心技术 而是以新颖的方式对现有的技术进行组合 基于效益具有开拓精神综合能力构建不同的组织体系结构 为新市场生产新产品 通常由组织外部发起如 美国助听器公司 组织的体系结构和技术生命周期 企业外部组织 1 技术创新合作的作用进入新技术领域进入新市场分担创新成本与创新风险缩短创新时间实现技术互补和资源共享创立产品标准 2 技术创新合作的类型 供需合作型技术供需合作原料 配料 加工供需合作产销合作 竞争合作型 3 企业技术创新合作模式 技术转让合作组织技术联合体联合引进攻关建立联合开发基地官产学研结合实施创新项目 企业外部技术创新组织模式的比较 企业技术中心美国 企业实验室 日本 企业研究所 企业技术中心的功能新产品 新工艺 新装备研究开发科技成果转化为生产技术和商品的中间试验引进技术的消化 吸收和创新企业技术战略的决策咨询人才培训基地对外科技合作的基地与桥梁 发展历程 萌芽期 19世纪80年代 19世纪末1889年德国拜耳公司中心科学实验室成立发展期 20世纪初 20世纪40年代1914美国约有100个1929年为1000多个企业实验室成熟期 20世纪40年代中后期 国外企业技术中心 1 美国 制度安排按 非盈利机构 法定模式和要求建立 运行 组织高度集中型 研发集中在一个中心分散型 各部门 分公司 各自研发分散与集中相结合型 公司实验室进行新技术和共性技术研发 各部门 分公司 进行有关产品技术研发 国外企业技术中心 2 德国总公司设中央技术中心下属专业领域设研究开发部 3 瑞典 组织90 以上分散在各业务部门少数企业设集中的研发中心 管理模式权力下放式 公司级设R D副总裁 科学理事会 负责协调全面R D活动 4 韩国企业研究所的组织形式 研究开发部 室 组织形态 集权式职能型 分权式事业型 混合的技术开发型 职能型 事业部型 技术开发型 企业研究所 在中小企业或子公司设立 研究所的组织形态 职能型 课题型 课题型 企业综合研究所 在大企业设立 组织形式 企业研究所的松散联合 不具独立法人资格 协调集团内各子公司研究所工作产学技术研究组合 由不同企业 大学联合成立 是非盈利法人团体 我国企业技术中心 1 发展历史与现状1960年前 80个左右企业研究所1970年 130个左右企业研究所1980年 570个左右企业研究所1985年 2059个左右企业研究所1998年 10926个左右企业研究所1993年国家经贸委会同国家税务总局 海关总署联合下发 鼓励和支持大型企业和企业集团建立企业技术中心暂行办法 2 企业技术中心体制 隶属于企业 集团 非盈利的技术职能部门无法人资格实行研发项目经理制设 专家委员会 技术中心的组织结构 以长虹技术中心为例 技术桥梁人物 TechnologicalGatekeeper 技术桥梁人物在研究组织中的角色通过杂志 会议 同事或其他公司获得外界发生的各种有关信息把信息传给他人 善于接近同事在组织中成为他人的信息来源在科技人员间进行非正式协调 技术桥梁人物的基本特征技术成就大 水平高 一般是第一线的主管人员 管理人员可以不假思索就告诉你谁是技术桥梁人物 平易近人乐于面对面地帮助他人Roberts 1995 技术型市场桥梁人物 technology basedmarketgatekeeper 制造桥梁人物 manufacturinggatekeeper 技术创新的界面管理 界面管理问题及其重要性 界面管理 interfacemanagement 研究创新 包括新产品开发 过程中组织因素对创新绩效的影响 尤其是市场 R D和制造职能部门之间的跨职能交流和整合问题 Workman 1995 界面管理对企业创新绩效的重要意义提高新产品开发的成功率开发周期的缩短 产品开发和制造成本的降低 新产品更好地满足用户的需要 降低由于用户需求 技术发展和竞争环境的变化带来的创新不确定性 界面问题的产生原因 粘滞信息 stickyinformation 的存在及其非对称性分布 EricvonHippel 1994 组织目标上的差异 Dougherty 1992 不同职能部门常缺乏对其他职能部门的了解和了解愿望 不同职能部门之间在目标上的差异也是导致界面冲突的一个重要原因 文化与价值观上的差异 Katz 1996 由于价值观和事业取向上的差异所带来的文化冲突企业对技术部门和制造部门的重视程度不同不同的价值认同导致职位晋升和发展机会的不均等 R D 生产部门 造成R D 生产部门界面问题的主要因素生产部门经理不了解R D部门的目标 或对之缺乏足够的信任 进行新工艺和新产品的试验影响生产部门的正常生产 造成其对技术创新的抵触 R D部门对生产部门的需要和能力缺乏足够的了解 R D的目标远离现实 过于追求 高 新 部门之间缺乏有效的沟通系统 两部门中存在不同等级的专家 低等级专业人员的意见和建议往往被高等级的权威专家所漠视 处理R D 生产部门间的界面问题的方法有生产部门组织专门人员参与R D计划的制定 生产部门组队参与完成项目目标 建立一个综合委员会协调两部门工作 选择具有生产经验的人员加入到R D 选择具有R D经验的人员加入到生产 使生产部门组队人员了解R D部门对企业长期发展与生存所起的影响 作用 R D 市场营销 R D 市场营销的界面影响因素主要有 缺乏交互作用两部门之间几乎没有正式和非正式的新产品开发的决策会议彼此几乎不参加对方的工作例会 不交换工作文件营销人员的需求报告和进度报告几乎不反馈到R D部门 造成这种情况的原因 双方都只关注于自己的专长 看不到交互作用的重要性 不愿意花费时间和精力向对方学习 与对方融洽关系 缺乏实质的沟通双方即使有一些沟通 但达不到实质深度 掩盖了一些潜在的实质问题 双方有意保持距离 不愿意进行对话 缺乏实质沟通主要是因为双方都认为对方的信息不具有什么价值 也没必要向对方提供信息 缺乏对对方的积极评价营销人员时常在企业外部购买R D研究成果 而不采用企业内R D部门的成果R D人员独立推行自己的主张 而不与关心新产品概念和设想的营销人员协商一旦两方人员合作 营销人员就试图对R D人员施加控制 彼此缺乏信任 界面问题的极端情形营销部门企图对新产品开发项目的内容及时间进度全权控制 没有R D辩论和提建议的余地 R D人员同时开始众多项目的研究 并对营销部门保密 仅当R D部门已精确了解营销部门的打算后 营销部门才将意图告之 导致R D部门来不及提出自己的意见 解决R D 市场营销的界面问题的方法和措施双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定 共同介入项目的早期开发工作 建立新产品开发委员会 由企业决策者 R D部门 营销部门 财政部门的经理和项目协调者组成 对R D和营销部门的人员采用工作轮换制 以激励R D与营销部门的有效交互作用和部门间的沟通合作 明确责任 权力 决策权限 以避免相互推委责任 或因过于友好而使责 权界限模糊 由新产品开发委员会明确哪些属于R D的决策权限 哪些属于营销部门的决策权限 哪些又是应由两个部门共同负责的 等等 市场拉动 两年见成效 西泠的产品创新杭州西泠制冷电器有限公司从1996年开始制订和规范产品开发程序 经过97年的进一步优化 其特征主要是营销为主导 市场是起点 开发前期 部分开发人员落户营销公司 与营销人员一道走访市场 搜集当地商家与顾客的意见 调查消费者的需求 特点和经济承受能力 确定产品开发的方案 完成产品工业造型设计 由营销公司经理同意签字立项后进入下一开发阶段 开发是关键 然后 开发人员利用开发中心先进的CAD工作站和完备的设计模块 迅速完成纯粹的产品技术开发 制造也负责 开发后期 开发人员进驻各制造厂 与工艺人员一起着手样机的试制与检测 修改设计的细节 以确保工艺的可行性和质量的稳定性 直到生产1500台没问题 用户是终点 然后 开发人员再去营销公司 推动产品销售 这种承包到底的方法比往年开发质量提高 没有出现批量失误 组织是保证 保证市场的领导地位是市场驱动模式成功的关键因素 为此 西泠甚至把研究发展中心置于市场的领导之下 这是一种典型的市场驱动型创新的组织结构 创新型组织的设计 创新型组织的设计要素 案例 BellLab 组织形式 集权式结构与分权式结构相融合整体架构上采取集权式结构 中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发 以共享技术资源推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构R D的管理方式建立在3F因素基础上Funding 持续的资金支持 以保证长期研究的持续性和为研究人员提供信心Focus 研究集中于特定的领域Freedom 给予研究人员一定的自由度 可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究丹尼斯 M 里奇和肯尼思 汤姆逊 UNIX操作系统的发明 3M公司 小企业创新精神和灵活性的大企业典范 组织结构规模相对较小的独立产品分部中等规模的工厂有115名员工90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名体系与规程1个创意要被公司接受 首先要得到至少1位董事会成员的支持 ArtFry的Post It不干胶便笺30 规则 SALES的30 必须来自于最近4年内推出的产品15 规则 如果员工的工作与产品有关 最多可以有15 工作时间自己支配incentive 奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品SecondChance体系 允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持 企业创新活动的激励 激励类型个体激