新经济与企业内部控制

新经济 与企业内部控制 正确拥抱新经济 目录 风险控制 财务部门之责 内部控制设计之策 一 正确地拥抱新经济 一种新的经济形态 新的经济形态的标志是诞生了一种新的生产方式即以网络为支撑的智能化大规模定置生产方式 1 新经济的定义 高增长 低通胀大规模风险投资全球开放市场信息共享创业浪潮市场的自由调节 新经济的特征 网络经济知识经济速度经济 新经济的本质 新经济不是个简单名词 如果新经济离开了下面这4件事就不存在新经济 新经济在中国很重要 正是因为过去的5年间 中国在这4个方面发生了巨大的变化 新经济离不开4个非常重要的构成要素 第一个构成要素是新经济服务什么样的新消费人群 一定是中国的人口结构发生了变化 才有新经济的土壤 第二 一定是老经济 或者经济结构出了问题才会有新经济 第三 一定有新的技术在推进经济转型 第四 由于这样的人口结构 经济结构 技术变革带来了商业模式的演变 人口结构 中国过去每5年都会发生一个大变化 95后已经开始走出校门 即将成为消费的主力 如果你是做消费品的 很快就能意识到95后和90后 85后有哪些地方不一样 即使你不做消费品 你也必须了解95后 因为公司的很多员工都将是95后 95后和85后 90后相比有3个特点 一是1995年以后出生的人绝大部分没有经历贫穷挨饿 二是95后的蓝领已经进入到中国劳动力短缺了 现在的蓝领真的没有那么好招 在上海北京这种城市 一个稍微努力一点的快递小哥 每月挣8000真的不是传说 所以他对自己的未来也很有信心 但是白领苦一点 因为现在毕业基本等于失业 同时 95后属于标准的独生子女 他们的心理安全感弱 三是95后是移动互联网的原住民 手机就是他们自出生后的生活的一部分 如果我们要去布局95后的消费 你还去布局PC互联网就没有用了 好玩比好用更重要每个95后都习惯用手机 其实95后是带着移动互联网的原住民特点的 结合人口结构 新经济的特点就是好玩比好用重要 诺基亚到今天还没搞明白自己是怎么死的 苹果一直把自己定位为一部好玩的手机 好玩比好用重要新经济的第一理解要素就是人口结构 85后开始做不一样的事了 90后是主力 95后快来了 为他们服务哪怕跟他们共事 都要记住好玩比好用重要 什么叫经济下行 之前中国外贸驱动这个轮子很大 但在过去5年左右外贸从29 7万亿变成24 6万亿 5年少了5万亿 5万亿是很多国家的GDP 但是少掉5万亿的同时还在保持6 到7 的消费的成长 所以面对所谓的经济下行 要看到中间的机会与动力 能够把这5万亿补回来 还要能保证6 到7 的消费的增长 整个经济下行结构里面最大的动力还是在消费 很多人老是喜欢问下一个行业风口是什么 风口总会有过去的时候 猪才需要把自己吹上去 你自己把自己当成老鹰 老鹰有没有风都能飞的 所以把握新经济不要找风口 但要认清楚趋势 顺势而为 什么是势 人口结构就是个势 经济结构 关注3大非主流人群我提醒大家关注3个非主流人群 一个是开头解剖的95后 得青年者得天下 第二是蓝领人群 第三个是农村人口 关注这几类行业我们来看看行业 什么是85后最重要的消费 互联网和教育 医疗 旅游和娱乐很重要 85后还是会继续消费升级 不是在产品升级上 而更多的是在服务升级上 耐用消费品的上游已经很集中了不投资 快销不能碰 但我们可以高度谨慎地看相对耐用 我们最喜欢的是相对快销 即消费品 大家都知道周黑鸭 煌上煌 还有绝味鸭脖 一个鸭脖子零食冒出了三家上市公司 三家上市公司总市值将近300亿 鸭脖子原来是没有牌子的 消费升级就是让一些以前没有牌子的相对快销变成有品牌的相对快销品 化妆品有很多也是没有品牌 比如说面膜 但实际上一个细分化妆品的领域 诞生一个几十亿销售的公司很容易 所以我们特别偏好叫相对快销 PC时代结束了 2015年手机用户就超过了6亿多 移动互联网之前 PC互联网和传统经济是对立的 为何是对立的 因为电商和零售就是对立的 不会有人带着电脑来商场 所以他要么在商场 要么在电脑前购物 但今天每个进商场的人手里都带着手机 终于实现了人机合一 马云提出的新零售一定是在移动互联网的时代背景下才能提 在移动互联网之前电商和零售就是对立 技术变革 经营人比经营产品更重要2009年我第一次参加淘宝的预算会 当年淘宝做了1000亿的交易额 这已经是中国最大的零售企业了 马云跑进来说 我觉得预算就这样吧 2010年我们干4000亿吧 这是个好数字就这样定了 说完走了 原来是数人头 而不是垒砖头来做增长 如何经营人法我们应该如何拥抱新经济 如何经营人法呢 这里有四个在线 员工在线 客户在线 管理在线 公司在线 在互联网时代别人宁可去加一个组织部部长的微博 而不愿意去加组织部的微博 人口结构变了 经济结构变了 技术结构变了 推导出商业模式变了 很多人整天琢磨商业模式 商业模式离不开前三条 没有空穴来风的商业模式 商业模式一定是基于符合当下的经济 基于符合目前应该用的技术所变化的 所以我们看5 6年前淘宝4000亿 刚刚说2009年是1000亿 2010年是4000亿 淘宝只是中国互联网零售业的代表 就中国整个网络零售大约占中国零售总量3 3 里面的1 是移动是手机卖掉的 商业模式的演变 纯移动互联网时代的红利结束了 因为中国移动互联网人口该覆盖的都覆盖了 新增移动互联网用户没有了 剩下以后没什么好投的 移动互联网 资本市场 很少有人还记得2008年全球市值最大的公司是我们中国公司 这个公司叫做中石油 2017年变天了 今年前10大市值公司一桶油的位置掉到了第八名 技术公司 科技公司 几个 7个 苹果一 谷歌二 三 四 五 腾讯六 阿里巴巴七 中国企业还是两个 但是这次我们比较骄傲 就是2008年中国企业前10强有3个 1桶油 1部电话 1个银行 今天都没了 新经济资本市场其实已经告诉我们了 2008年的旧经济统治人类 我们离不开油 离不开电信 离不开银行 强生跟宝洁是差不多的 消费品到了今天还是要用的 我们坚信新经济里面一定有技术 新经济里面会有消费 新经济好的投资公司也会有一席之地 以前是得资源者得天下 今天是得用户 得技术公司得天下 新经济的产业链vs价值链怎么布局新经济 前面讲过了人口和行业 到了一个行业要怎么看呢 很多人说我们对产业链进行分析 我想跟大家说的是我们说瞄准一家好公司 产业链要看 价值链也要看 前面的这么多技术公司不仅是产业链对了 他一定也卡住了正确的价值链 1 抓好内部控制系统设计目前的格局是 财务部门 负责设计 内审部门 监督和评价总经理 负责总体利益协调 二 风险控制 财务部门之责 2 做好财务风险控制企业经营处处有风险 可谓是 步步惊心 企业风险控制的重心在财务风险 财务风险控制的重心在资金风险 资金风险是风险管理的 七寸 之处 是财务人员的作为之处 所有风险最终都会汇集到和表现为资金风险 风险传递和演变过程 资金风险 经营风险 战略风险 采购风险 销售风险 工程风险 信息风险 担保风险 其他风险 以近期沿海企业倒闭潮为例 企业投资过度 盲目投资光电 光伏产业 转型困难 金融政策收紧 民工荒 人工成本上升 国外经济危机 汇率等 最终都是以企业资金链断裂 无法为继而表现出来的 抓好资金风险的控制 可以大大降低其他风险对企业的冲击力和破坏力 但是 财务部门虽然被赋予内部控制的职责 却是有两个领域 它无能为力 第一 财务部门无法直接控制战略失败风险 第二 财务部门无法对控制效率进行评价 三 内部控制设计之策 1 对某市企业的调查统计结果自主设计的53 93 外包者 2 09 联合设计者 39 79 应该以自我设计主导 设计时 主要是找准风险源头 卡好控制点位 选好控制方式 需要根据企业的特点来判断分析 相同岗位在不同行业中的重要性和风险是不同的 比如 门卫对珠宝企业 电影院要比其他企业重要 应该成为风险监控重点 2 内部控制 三种境界与三种方法 要根据不同的对象和特点选择适用的控制方法 第一 对于文化人 最好的控制方法是文化控制 这方面比较成功的是宗教对人的控制 而对于没有文化的人 最好的控制是直接的监控 人盯人的控制方式 控制三境界 盯防控制 制度控制 文化控制 第二 能够用指标考核的 最好用业绩考核控制 比如 计件工资的使用 销售人员的控制 而对于不能量化考核的对象 则采用过程控制和职业进入标致控制 比如 会计财务人员的控制等 第三 对于不便于观察的 采用安装特有设备来进行控制 比如 防盗报警器 防火告警器等 第四 应该避免的是采用告密来控制的方式 手工环境下的内部控制 在小型企业中仍然有存在的必要性 手工环境的内部控制具有效率低和可靠性差的缺点 以收款控制为例 只能适应于业务量较少的企业 3 内部控制与信息技术的结合问题 内部控制与信息技术的结合是必然趋势 目前是 一种情况是 两张皮 的状态 另一种情况是信息化建设部同步 形成信息孤岛 第一 可以大大降低成本和提高效率 例 大型商场的收银控制银行的柜台监控 第二 信息技术能够使手工环境下无法实施的控制变得可以实施 例 日本食品企业的产品质量控制 4 内控设计与流程设计之间的融合 中国企业需要改变做事的习惯 注重流程化和标准化问题 通过制度和规程把动作规定下来 保证质量和稳定性 两个案例 第一 某食品厂检验灌装是否满的问题 第二 某中外合资企业安装空调的问题 内部控制制度设计要和业务流程设计结合在一起进行 不能两张皮 要解决过于依赖技巧和经验的问题 业务流程分解过程 企业业务 销售收入业务 应收账款业务 A产品销售 B产品销售 出口业务 批发业务 零售业务 其他销售 订单 审批 发货 记账 业务项目 业务种类 业务细分 流程 所谓业务流程 其实就是把要做的各种事情按照一定的顺序串联起来而已 5 岗位分工和制衡 控制是靠权力 职权 实现的 以权力的分解与配置为思想主线来设计企业的内部控制链条 第一 要尽量避免全权委托式的包办性的办事方式 按照相互牵制的控制思想进行权力分设 形成作业流程 1 包办方式及其弊端 第一 不透明第二 缺乏制衡第三 效率低 2 分工的优势分工的好处 一是效率优势 二是相互监督 3 如何分工 根据业务内容进行分工 通常有两种分工 第一是上下级之间的分工 比如 正副职分工等 第二是前后流程之间的分工 比如 采购和验收工作的分工 4 流程化和制度化 工作流程和以制度的固化下来 通常为 申请 批准 执行 检查 记录 报告等六个节点 第一 原则上 一人一岗 有时也可以一人多岗或者一岗多人 比如 申请和执行合并 记录和报告合并 再比如 大商场的收银柜台有很多人等 第二 不相容岗位的分离 账 钱 物 申请与批准 记录与稽核等 5 分工的原则 避免分工过细或过粗 案例分析 某钢铁公司食堂的例子 避免串岗 混岗 案例分析 攀岗的例子 避免关键岗位形式上分而实质上不分 6 避免的事项 6 善于授权 1 权力来源 一是来自于权威二是来自于上级或者法律的授予 比如 股东大会授权董事会 董事会授权总经理 总经理授权部门经理 部门经理授权岗位负责人等 2 授权方式 第一种 一般授权 主要适合于常规业务 通常是在人员招聘或者任命时授予的 而且是在岗位职责制中加以认定的 第二种 特殊授权主要针对特定业务和事项的授权 如何判断常规和特殊 一般有两个标准 金额大小 是否经常发生 比如 材料采购是常规性而固定资产建造是非常规性 比如 小额的流动资金借款是常规性 而发行债券为常规性等 1 书面授权2 授权要有层次性指金额大小 事项重要性等划分层次 3 权力和职责要明确不能交叉 重叠性 即边界清晰 4 看得透 放得开 管得住 5 远看忠 近看敬 3 授权的原则 4 避免事项 口头授权不严肃 一个事项多方授权 授权之后不检查 过度授权自己当甩手掌柜 7 如何审批更有效率 审批效率主要取决于两个因素 第一 审批控制链条的长短 即繁简问题 第二 审批者是否具有行使审批权所需要的专业知识和可靠程度 1