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第一章人力资源规划 主讲 李秀文邮箱 xiuwenli 手机企业人力资源管理师 世界进入 制脑权 时代 知识经济时代是一个人才主权时代 也是一个赢家通吃的时代 谁拥有地球上最多最有智慧的大脑 并能发挥其智能效用 谁就占领了决战制胜的制高点 导言 HR应该像头马 赛马而非相马 人才选拔机制 高瞻远瞩 知道什么地方有水 控制力和管理能力 将信息传递给马群并使马群愿意跟他走 HR应该像木匠 有整体构思 看一堆材料个个有用 将它们组装起来实现整体构想 凡事预则立 不预则废 孙子兵法 夫未战而庙算胜者 得算多也 夫未战而庙算不胜者 得算少也 多算胜 少算不胜 而况乎无算乎 做规划需要问自己的四个问题 现在我们的情况怎麽样 确定目前组织的人力资源管理状态我们的目标是什么 最大和最重要的差距就成为我们的目标我们怎样才能实现目标 即需要花费什么资源也是HR工作的主要内容我们做得如何 对结果的评价和反馈 三级 考试试题结构 职业道德部分25小题 单项选择题 第1 8题 多项选择题 第9 16题 职业道德个人表现部分 第17 25题 理论知识 职业道德25题理论知识26 125题时间 90分钟 比较紧 不能在一题上花太多时间 职业道德 单选 概念模糊 中性词不能选最好的答案举例 1 对上司安排的工作 你认为下列员工 的认识是合适的 A 小张 上司的工作安排不合理 可拒绝 B 小王 工作安排的不合理也要干 员工不能有自己的不同想法 C 小李 员工应该服从企业上司的工作安排 不能挑肥拣瘦 D 小赵 在法制社会 工作安排不合理可以直接以法律手段解决 多选 抛开个人工作经验举例 1 从业人员之间做到和谐相处 具体要求是 A 努力完成分配给自己的任务 他人的事情不多过问 B 对感情不融洽的同事 在工作上积极配合 C 不在大庭广众之下 对同事评头论足 D 对同事故意的诽谤或伤害 要以眼还眼 2 以下关于企业管理的说法中 符合事实的是 A IBM公司要求自己的营销员既不行贿 也不受贿 B 爱立信公司对员工实行培训 出勤率在90 以上者才能拿到资格证书 C 日本丰田汽车公司曾要求员工在马桶里放三块砖以节约用水 D 五羊 本田摩托 广州 公司对在工厂内抽烟的员工予以开除 个人表现 8 10题以雷锋的标准回答1 我之所以在目前这个单位工作 是因为这个单位 A 工资待遇还可以 B 离家比较近 C 同事们比较有爱心 D 领导待人好 2 最近一个时期 我感到每一天时间过得 A 很快 B 比较快 C 很慢 D 与往常一样 按章节顺序 基础知识 11题 六个模块单选 命题视角一 考察对基本概念的理解程度 主要考察的是常识性的概念 定义 例 指雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系 A 劳动法律关系 B 法律关系 C 劳动合同关系 D 劳动关系 命题视角二 考察一些相近 并列 的概念 内涵差别不十分明显 其外延也不易区别 容易 张冠李戴 的词与句 例1 工作岗位分析的最终成果是形成岗位规范和 A 培训制度 B 工作说明书 C 工资制度 D 任务计划表例2 根据岗位数量 岗位工作重和劳动者工作效率来棱算定员人数的方法属于 A 按设备定员 B 按比例定员 C 按效率定员 D 按岗位定员 命题视角三 考察对基本技术 流程 的一般程序的掌握程度 例 PDCA循环法的四个阶段包括 检查 执行 计划 处理 其正确排列顺序为 07 11 A B C D 命题视角四 考察考生对基本技术 流程 适用情境的掌握程度例 情景模拟适用于测量员工的 A 学习能力 B 道德品质 C 人格特性 D 表达能力 多选题 命题视角一 考察对基本概念的掌握程度 特别是考察对基本概念的外延的理解 例 失业类型分为 A 摩擦性失业 B 技术性失业 C 结构性失业 D 季节性失业 E 阶段性失业 ABCD 命题视角二 考察对基本概念的类属关系的掌握程度 多见于一些并列的 性质 方法 原则 等 例 企业人力资源管理制度规划的基本原则包括 A 共同发展原则 B 学习与创新并重 C 保持制度稳定 D 符合法律的规定 E 适合企业特点 ABDE 命题视角三 考察对解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力 例 面谈法有 等具体操作方法 A 个人面谈法 B 现场面谈法 C 集体会谈法 D 团队分析法 E 任务分析法 AC 例 参与型培训法包括 A 案例研究法 B 特别任务法 C 头脑风暴法 D 个别指导法 E 模拟训练法 ACE 命题视角四 考察对基本技术 流程 的多项作用的优劣势分析能力 例 外部招募的优势主要体现在 A 适应性较快 B 有利于招聘一流人才 C 带来新思想 D 有利于树立良好形象 E 带来新方法 BCDE 2011年考试要注意的几个问题 注意区分题型 针对性答题 简答题只需要把答案要点写上就可以了 没有必要展开叙述 而综合题则要求较高 需作必要的论证 但总的要求均是要将关键的事件 观点 要点写清楚即可 不要留空白 实在想不起来就结合工作实际答题 注意条理性和层次感 最好是一个要点一个要点以 1 2 3 等形式明显分行 分段 判断与论证之间也要明显区分 注意充分利用案例型题目信息 案例型题的答题要点很多都已经隐含在题目的叙述当中 只要认真分析思考题目 斟词酌句 即可在案例本身中有所发现 复习建议与考试预测 1 根据历年考试命题规律 所占分数比例在20 以内 只需要把教材过一遍即可 只需要掌握提纲即可 不用花太多的时间 否则会影响考试过关 2 助理人力资源管理师培训教程 中每个章节必须认真看2遍以上 至少一个字不漏的看一遍 对需要理解的知识必须加以理解 根据历年考试命题情况 考试难度不是很大 而其中 薪酬管理 部分是每年考试的重点 也是命题专家容易命题的地方 所占分数比例在30 35 左右 再另外一个重要的章节是 绩效管理 部分 往往会与 薪酬管理 一起出题 会出现10 15 分左右的计算或大题 希望重点复习 另外比较重要 也教为难理解和难掌握的章节还有 人力资源的规划 部分 会占到20 左右的分数 以选择题 多选和单选题 常见 培训与开发和人员招聘部分要多注意选择题的多选和单选 职业道德考试指导 A命题原则与基本思路 职业道德考试从以下三个层面来了解和把握考生的职业道德水平及期倾向性 一 职业道德认识层面 重点考查考生对于基本职业道德知识的认识 了解和把握的水平 主要采用知识问题和事件分析两种命题技术 由考生按照自己对职业道德知识的理解和把握来进行回答 这类问题大多为多选题 考生应尽可能地给予完整的回答 二 行为态度倾向层面 重点考查考生在行为习惯 能力应用和态度取向等方面的水平和倾向性 命题采取由外而内 由表及里的间接测量方式进行 主要采用故事引导 条件设问等方式提出命题 等测量的职业道德成分隐含在具体的活动和表述之中 命题设定的背景一般分为常规情况 一般情况和特设事物状态三种类型 命题表述一般不带有明显的思想道德倾向 考生在应答时应根据自身的实际情况回答 而不要按理想状态回答 否则会因为回答的不一致而导致不行分的情况发生 三 个人素质特征层面 重点考查构成个人职业道德基本要素的个人素质特征的组合关系和整体水平 命题采用直接提问的水平测量方法 由考生回答自己在某一个素质特征方面的水平状态 这部分题目的评分方法并不是我们常规熟悉的答对即得分的方式 而是按照各个素质相互之间的关联性进行综合评分 所以考生在回答这类也要遵循实事求是的原则 按自己的本来情况回答 而不要夸大或掩盖 否则会因为各相关素质特征间的关联程度不统一而导致失分 B考核比重 三级考试 助理人力资源管理师 基本认识领域20 行为习惯领域10 能力应用领域20 态度取向领域20 基本要素领域30 二级考试 人力资源管理师 行为习惯领域20 能力应用领域30 态度取向领域20 基本要素领域30 C考试题型 题量 职业道德试卷分为两部分 第一部分为职业道德知识第二部分为个人情况表述考试题型一律为选择题 单选和多选相混合 总题量为50题 教材结构与解读 第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析第二单元工作岗位设计第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法第二单元定员标准编写格式和要求第三节人力资源管理制度规划第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核第二单元人力资源费用支出的控制 历年考题类型 选择题 单选 多选 简答 案例案例考点 工作分析工作分析方法与步骤 方案设计工作分析方法与步骤是否得当 编制工作说明书改进工作岗位设计计算各种人员定员方法及计算 2009 5 11 简答题考点 人力资源规划内容工作分析的程序改进工作岗位设计的主要方法 内容 制度化管理的特征制度规范的类型审核人工成本预算方法 第一节工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 一 人力资源规划的基本概念 重点 一 人力资源规划的内涵 重点 1 人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵有广义和狭义之分 1 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称 是战略规划与战术计划 即具体的实施计划 的统一 2 狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略 完成企业的生产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化 运用科学的方法 对企业人力资源的需求和供给进行预测 制定相宜的政策和措施 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡 实现人力资源的合理配置 有效激励员工的过程 理论 2 人力资源规划的分类从规划的期限上看 人力资源规划可区分为长期规划 五年以上的计划 中期计划 规划期限在一年至五年的 和短期计划 一年及以内的计划 例题 广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称 是 的统一 2007年5月三级真题 A 战略计划与战术计划B 战略规划与组织规划C 人员计划与组织规划D 费用计划与人员计划 答案 A 解析 人力资源规划有广义和狭义之分 广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称 是战略计划与战术计划 即具体的实施计划的统一 二 人力资源规划的内容 选择题 概念 含义 类别 1 战略规划即人力资源战略规划 是根据企业总体发展战略的目标 对企业人力资源开发和利用的大政方针 政策和策略的规定 是各种人力资源具体计划的核心 是事关全局的关键性规划 2 组织规划组织规划是对企业整体框架的设计 主要包括组织信息的采集 处理和应用 组织结构图的绘制 组织调查 诊断和评价 组织设计与调整 以及组织机构的设置等 3 制度规划企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证 包括人力资源管理制度体系建设的程序 制度化管理等内容 4 人员规划人员规划是对企业人员总量 构成 流动的整体规划 包括人力资源现状分析 企业定员 人员需求与供给预测和人员供需平衡等 5 费用规划人力资源费用规划是对企业人工成本 人力资源管理费用的整体规划 包括人力资源费用预算 核算 审核 结算 以及人力资源费用控制 例题2 是对企业人力资源开发和利用的大政方针 政策和策略的规定 2007年5月三级真题 A 人力资源培训规划B 人力资源费用计划C 人力资源战略规划D 人力资源制度规划 答案 C 解析 人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标 对企业人力资源开发和利用的大政方针 政策和策略的规定 是各种人力资源具体计划的核心 是事关全局的关键性规划 例题1 1 3 人力资源费用规划的内容包括 2007年5月三级真题 A 人力资源费用的预算B 人力资源费用的审核C 人力资源费用的核算D 人力资源费用的控制E 人力资源费用的结算 答案 ABCDE 解析 人力资源费用计划是对企业人工成本 人力资源管理费用的整体规划 包括人力资源费用预算 核算 审核 结算 以及人力资源费用控制等 2008 11 不属于人力资源规划中费用规划的内容 A费用预算B费用控制C费用监督D费用结算 B 三 人力资源规划与其他规划 企业的生存和发展离不开规划 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划 例如 是各种人力资源具体计划的核心 是事关全局的关键性规划 A制度规划B组织规划C费用规划D战略规划D例如 是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划 A 人员规划 B 制度规划 C 费用规划 D 战略规划 C 人力资源规划与企业规划的关系 先导性 战略性 是人力资源管理活动的纽带 2008 5 38 被称为人力资源管理活动的纽带的是 A 制度规划 B 人力资源规划 C 战略规划 D 工作岗位分析B 是日常人力资源管理活动的重要前提和工具 A 岗位调查 B 岗位评价 C 岗位分析 D 岗位分类分级C 二 工作岗位分析 一 工作岗位分析的概念P2页 Y 对工作岗位的性质任务 职责权限 岗位关系 工作环境和任职资格进行研究 并制定岗位人事规范的过程 例如 工作岗位分析需要对工作岗位的 进行分析和研究 a性质任务b职责权限c岗位关系d工作环境e任职资格 二 工作岗位分析的内容P2页 Y 1 岗位调查 界定岗位存在的时间 空间范围 系统分析活动内容 2 根据岗位自身的特点 明确岗位对员工的素质要求 3 制定岗位说明书 岗位规范文件等 例如 2007 11 39 工作岗位分析的最终成果是形成岗位规范和 A 培训制度 B 工作说明书 C 工资制度 D 任务计划表B 三 工作岗位分析的作用P3页 Y 一切管理活动的基础 1 为招聘 选拔 任用合格的员工奠定了基础2 为员工的考评 晋升提供了依据3 是企业改进设计 优化劳动环境的必要条件4 是制定有效的人力资源规划 进行各类人才供给和需求预测的重要前提5 是工作岗位评价的基础6 量体裁衣 制定适合员工的职业规划 2008 5 94 以下关于工作岗位分析的说法正确的 A 能够使企业提高年度绩效 B 为员工考评 晋升提供了依据 C 能够分出职务的高低 职位的优劣 D 有利于员工量体裁衣地制定职业生涯规划 E 是进行各类人才供给和需求预测的重要前提bde 为企业员工的考核 晋升提供了依据 A 工作岗位分析 B 工作岗位设计 C 人员流动统计 人员需求计划a 工作分析是人力资源管理的平台 工作分析 招聘选拔 培训开发 晋升 绩效评价 工作设计 工作评价 薪酬管理 2007 11 40 为企业员工的考核 晋升提供了依据 A 工作岗位分析 B 工作岗位设计 C 人员流动统计 D 人员需求计划a 为招聘 选拔 任用合格的员工奠定了基础 A 人员需求计划 B 人员供给计划 C 工作岗位分析 D 工作岗位调查c简答题 请阐述工作分析的作用 案例 小知识 20世纪初 美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹 曾连续生产20年 最高年产量达到200万辆 成为世界上第一种产量最高 销路最广的车型 福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司 亨利 福特在他的传记 我的生活和工作 一书中 对T型轿车生产的800多道工序对工人的要求进行了详尽的阐述 949道工序需要强壮 灵活 身体各方面都非常好的成年男子 3338道工序需要普通身体的男工 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担 其中 50道工序由没有腿的人来完成 2637道工序由一条腿的人来完成 2道工序由没有手的人来完成 715道工序由一只手的人来完成 10道工序由失明的人完成 相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利 福特先生对工作岗位分析内容和任职者资格的精确分析 正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构 三 工作岗位分析信息的主要来源P4页 1 书面资料2 任职者的报告 访谈与工作日志 难以保证客观真实性 3 同事的观察可弥补其他报告不足 4 直接的观察虽然会影响任职者 但是比较客观 5 其他途径 下属 顾客 用户 可靠渠道的信息为准 2007 11 95 工作岗位分析信息的主要来源有 A 直接观察 B 事件访谈 C 工作日志 D 书面资料 E 同事报告ABCDE 岗位信息的来源无法保证其客观性与真实性 A直接观察B任职者报告C同事报告D书面资料B 四 岗位规范和工作说明书 一 岗位规范1 岗位规范的概念P4页 Y 亦称为劳动规范 岗位规则或岗位标准 它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为 素质要求等所做的统一规定 2 岗位规范的基本内容P4 5页 Y 重点 1 岗位劳动规则 时间规则 组织规则 岗位规则 协作规则 行为规则 2 定员定额标准 3 岗位培训规范 4 岗位员工规范 小知识 人力资源部经理不可以在公司担任工会主席 且公司高层管理人员不能加入工会 2008 5 95 岗位规范中 定员定额标准的内容包括 A 编制定员标准 B 产量定额标准 C 时间定额标准 D 编制定额标准 E 各类岗位人员标准abce 2010年5月份真题 1 简要说明岗位规范的定义和主要内容 10分 0905 38 岗位规范和工作说明书的区别不包括 A 涉及的内容不同 B 结构形式不同 C 突出的主题不同 D 适用范围不同38DP7 0905 94 岗位规范的结构摸式包括 5 A 管理岗位培训规范 B 生产岗位操作规范 C 管理岗位知识能力规范 D 管理岗位考核规范 E 生产岗位技术业务能力规范 94ABCEP5 2007 11 96 定员定额标准的内容包括 A 岗位培训规范 B 岗位员工规范 C 时间定额标准 D 双重定额标准 E 产量定额标准cde企业单位对各个工种 工序 岗位之间的关系 上下级之间的连接配合等方面所作的规定 称为 A行为规则B协作规则C组织规则D岗位规则B岗位劳动规则的内容包括 A 时间规则 B 行为规则 C 组织规则 D 费用规则 E 协作规则abce 注意 看书内容要正 反 理解 更要看细项 3 岗位规范的结构模式P5 6页 Y 按岗位规范的具体内容 有以下几种基本形式 1 管理岗位知识能力规范 包括职责要求 知识要求 能力要求和经历要求 2 管理岗位培训规范 指导性培训计划 参考性培训大纲和推荐教材3 生产岗位技术业务能力规范 包括应知 应会和工作实例 4 生产岗位操作规范 四点 职责任务 数量质量 完成期限 程序和方法 协调配合 5 其他种类的岗位规范 小知识 人力资源部工作人员一般占公司总人数的1 2008 5 39 管理岗位培训规范的内容不包括 A 经历要求 B 指导性培训计划 C 推荐教材 D 参考性培训大纲A2008 11 生产岗位操作规范内容不包括 A工作实例B职责任务C程序和方法D协调配合A 岗位规范的结构模式中 有以下哪几种基本形式 A管理岗位知识能力规范B管理岗位培训规范C生产岗位技术业务能力规范D各岗位职责 能力 经历要求规范E生产岗位操作规范abce 二 工作说明书 1 工作说明书的概念P6页 Y 是组织对各类岗位的性质和特征 工作任务 职责权限 岗位关系 劳动条件 以及本岗位人员任职资格条件等事项所做的统一规定 2008 11 是组织对各类岗位的工作任务 岗位人员任职资格条件等事项所做的统一规定 A岗位分析B工作说明书C岗位规范D劳动说明书B 可能有案例设计题 1 设计一个工作分析调查问卷2 设计一个工作分析访谈提纲3 设计一个工作分析方案4 编制一份工作说明书2008 11 23 简答题 1 简要说明工作岗位调查设计方案的构成 10分 p7 2 工作说明书的分类 1 岗位工作说明书 2 部门工作说明书 3 公司工作说明书例如 工作说明书的分类 A岗位工作说明书B任务工作说明书C部门工作说明书D公司工作说明书acd 3 工作说明书的内容P6 7页 1 基本资料 2 岗位职责 主要包括职责概述和职责范围 3 监督与岗位关系 4 工作内容和要求 5 工作权限 6 劳动条件和环境 7 工作时间 8 资历 9 身体条件 10 心里品质要求 11 专业知识和技能 12 绩效考评重点掌握 编制岗位说明书需要列出上述内容 0905 95 工作说明书中说明岗位的基本资料 如 A 岗位名称 B 工作权限 C 岗位等级 D 定员标准 E 工作内容95ACDP6 2007 11 96 工作说明书的内容包括 A 监督与岗位关系 B 性别要求 C 劳动条件和环境 D 绩效考评 E 身体条件和资历acde工作岗位分析地最终成果是形成岗位规范和 培训制度 工作说明书 C 工资制度 D 任务计划表B 案例设计 设计一份人力资源经理工作说明书方案设计题某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书 其主要内容如下 1 负责公司的劳资管理 井按绩效考评情况实施奖罚 2 负责统计 评估公司人力资源需求情况 制定人员招聘计划井按计划招聘公司员工 3 按实际情况完善公司 员工工作绩效考核制度 4 负责向总经理提交人员鉴定 评价的结果 5 负责管理人事档案 6 负责本部门员工工作绩效考核 7 负责完成总经理交办的其他任务 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单 内容不完整 描述不准确 请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书 参考答案 人力资源部经理工作说明书一 基本资料 1分 岗位名称人力资源部经理岗位等级XX 岗位编码XXXXX所属部门人力资源部直接上级总经理直接下级 定员标准1人分析日期XXXX XX月二 岗位职责 2分 一 概述 二 工作职责1 负责人力资源发展规划的制定与完善 2 负责人力资源管理系统的建立与完善 3 负责人员的招聘与人才的储备 5 负责各种绩效管理制度的制定 6 负责处理员工劳动关系7 完成公司交付的其他任务 三 监督与岗位关系 2分 一 所受监督与所施监督l 所受监督 总经理2 所施监督 下属人力资源管理人员 二 与其他岗位关系1 内部联系2 外部联系四 工作内容和要求 2分 工作内容工作要求1 建立人力资源发展规划2 人力资源规划应符合公司发展目标 五 工作权限 2分 六 劳动条件和环境 2分 七 工作时间 2分 八 任职资格l 学历 2 工作经验 2分 九 身体条什 2分 十 心理品质要求 2分 十一 专业知识和技能要求 2分 十二 绩效考评 一 1分 案例分析及设计李明是国企M公司的人事主管 在逐步认识到实行规范化 现代化人力资源管理的重要性后 她决定在企业内开展岗位规范工作 进行工作岗位分析 编制全公司职工的工作说明书 以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础 另外 作为国企的人事主管 她此举还有一个最直接的目的 就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员 谁不能达到工作说明书的要求 就老老实实的下岗 但这项工作该如何进行哪 李明先是联系了几家人事咨询公司 但几次电话后 她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的 自己做哪 人事部算上李明只有三个人 并且她们都没有专业学历 李明该如何作哪 你同意李明的做法吗 如果同意 请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序 1 同意李明的做法 工作岗位分析是对企业各类岗位的性质 任务 职责 劳动条件和环境 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究 并由此制订岗位规范 工作说明书等人力资源管理文件的过程 2 工作岗位分析的步骤和程序 第一步 准备阶段 根据工作岗位分析的总目标 总任务 对企业各类岗位的现状进行初步了解 掌握各种基本数据和资料 设计岗位调查方案 明确岗位调查的目的 确定调查的对象和单位 确定调查项目 确定调查表格和填写说明 确定调查的时间 地点和方法 为了搞好工作岗位分析 还应做好员工的思想工作 说明该工作岗位分析的目的和意义 建立友好合作的关系 使有关员工对岗位分析有良好的心理准备 根据工作岗位分析的任务 程序 分解成若干工作单元和环节 以便逐项完成 组织有关人员 学习并掌握调查的内容 熟悉具体的实施步骤和调查方法 第二步 调查阶段该阶段的主要任务是根据调查方案 对岗位进行认真细致的调查研究 在调查中 灵活运用访谈 问卷 观察 小组集体讨论等方法 广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料 对各项调查事项的重要程度 发生频率详细记录 第三步 总结分析阶段该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析 采用文字图表等形式作出归纳 总结 对岗位的特征和要求作出全面深入的考察 充分揭示其主要任务结构和关键影响因素 并在系统分析和归纳总结的基础上 撰写工作说明书 岗位规范等人力资源管理的规章制度 基本资料 工作标识 1 职务名称 2 编号 3 所属部门 4 工资等级 5 工资水平 6 所辖人员 7 定员人数 8 工作性质 9 编写日期 工作描述 工作概要 用一句话说明为什么要设置这一职位 目的是什么 工作职责 主要应负责任 每一项责任的具体内容 要达到的目的工作活动内容 活动内容 时间百分比 工作流程 权限等工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准 业绩衡量标准 如何衡量每一项责任的完成情况 参考知识 职位说明书的内容 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征 体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 社会环境 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 销售部经理的职务描述 职务名称 销售部经理所属部门 销售部直接上级职务 营销副总经理工作目的 领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求 认真负责 工作主动 善于团结下属工作责任 1 对外沟通 展示 讲演 2 配合技术人员进行售前技术咨询 3 作实施计划建议书 4 进行商务谈判 5 监督售后技术支持服务 6 对销售部进行管理 衡量标准 1 本人的销售业绩2 本部门的销售业绩工作难点 如何提高销售业绩工作禁忌 对待客户不细心周到 无法清楚的了解客户的需求 职业发展通道 营销副总经理 职位名称 维修技师工作概要 负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作 其中包括公司车辆 销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务 关键职责一 40 设备保养 保持对机器设备所做保养的所有记录 根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂 定期检查机器设备上的量器和负荷指示器 以发现可能表明设备出现问题的不正常现象 根据要求完成非常规性保养任务 还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务 关键职责二 40 设备修理 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议 如果设备需要被修理 则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作 其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组 最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除 工作描述举例 维修技师 关键职责三 10 测试与批准 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成 并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修 批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件 关键职责四 10 库存保持 保持设备保养和维修所需要的库存零部件 负责以最低的成本采购令人满意的零部件 非关键职责上级分配的其他任务 工作描述举例 维修技师 7 2 4工作说明书的监督与审查 将一个新员工填补到工作岗位上的时候 当生产的产品或产出发生重大变化时 当新设备 新方法或新程序被引入工作场所时 当工作单位出现重组时 在开始执行新的薪资制度的时候 当工作被赋予新的职责的时候 至少每年一次由人力资源管理人员负责正式绩效评价之前的60天 7 2 5工作说明书的书写格式及常见问题履行职责书写的不良格式 X负责预算工作 X负责培训工作 X负责仓库保管工作 X负责保卫工作 履行岗位职责书写的正确格式 准备 监督和控制 制订和实施 部门年度预算 培训计划和方案 以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验 以取得出色业绩 动词 做什么 对象 对什么 对谁 结果 什么结果 与人力资源部门配合 有计划地培训 训练 所属人员 以提高其工作能力和素质 妥善存储 整理及保管 所有待销的商品 以确保出仓商品的优良质量 工作说明书的编写原则 清楚准确实用完整统一 职位描述常用动词 针对计划 制度 方案 文件等 编制 制订 拟定 起草 审定 审核 审查 转呈 转交 提交 呈报 下达 备案 存档 提出意见针对信息 资料 调查 研究 收集 整理 分析 归纳 分析 总结 提供 汇报 反馈 转达 通知 发布 维护管理关于某项工作 上级 主持 组织 指导 安排 协调 指示 监督 管理 分配 控制 牵头负责 审批 审定 签发 批准 评估 3 举例 职位描述常用动词 3 2 思考行为 研究 分析 评估 发展 建议 倡议 参与 推荐 计划直接行动 组织 实行 执行 指导 带领 控制 监管 采用 生产 参加 阐明 解释 提供 协助上级行为 许可 批准 定义 确定 指导 确立 规划 监督 决定管理行为 达到 评估 控制 协调 确保 鉴定 保持 监督专家行为 分析 协助 促使 联络 建议 推荐 支持 评估 评价下级行为 检查 核对 收集 获得 提交 制作 举例 职位描述常用动词 其他 维持 保持 建立 开发 准备 处理 执行 接待 安排 监控 汇报 经营 确认 概念化 合作 协作 获得 核对 检查 联络 设计 测试 建造 修改 执笔 起草 引导 传递 翻译 操作 保证 预防 解决 介绍 支付 计算 修订 承担 谈判 商议 面谈 拒绝 否决 监视 预测 比较 删除 运用 职位 工作 说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书范例 某公司市场拓展经理 直接下属间接下属晋升方向轮转岗位 选择一个同伴对他 她 进行采访 请描述您的一个典型的工作日 您管理哪些人 您归谁管 您的主要责任是什么 您在每周中都有哪些活动 您在每项活动中都投入多少比例的时间 您的工作对脑力和体力都有哪些要求 胜任您的工作需要些什么知识 技能 经历 您的工作的主要成果 产出 产品 是什么 您的工作做到怎样就可以说做得不错了 写出你同伴的工作岗位说明书 编写练习 三 工作说明书与岗位规范的区别P7页 Z 岗位规范与工作说明书的区别 从所涉及的内容来看 工作说明书以岗位的事和物为中心 而岗位规范所涵盖的范围 所涉及的内容比工作说明书广泛 有些内容还有交叉 二者突出的主题不同 岗位规范是在岗位分析的基础上 解决什么样的员工才能胜任本岗位工作 为招聘 录用 培训等提供依据 而工作说明书则主要是通过岗位分析不但要解决什么样员工能胜任的问题 还要正确回答该岗位是一个什么样的岗位 具体做什么 在什么环境和条件下做等 岗位规范是工作说明书的重要组成部分 从具体的机构形式来看 工作说明书没有一个统一标准 可根据情况确定 而岗位规范必须按照企业标准制定 工作岗位分析的时机 企业 部门 新成立企业 部门 管理变革 人事与劳动 工作流程重组岗位工作内容发生变化 重点与考点 岗位设计方法 改进与基本 能力 一 工作岗位分析的程序P7 8页 准备阶段 调查阶段 总结分析阶段 了解情况设计方案 调查研究详细记录 深入分析归纳总结 能力要求p4 一 准备阶段的工作 1 了解岗位现状 掌握基本资料2 设计岗位调查方案 5点 目的 对象 项目 表格 时间 地点 方法 3 员工沟通4 分解任务5 相关人员熟悉步骤和方法 能力要求 二 调查阶段的工作 运用多种方法搜集岗位的数据资料 包括 1 岗位识别信息2 岗位任务 权责3 岗位任职资格4 岗位工作环境5 职业晋升通道 能力要求 工作岗位分析的方法 访谈法问卷法观察法测时法关键事件法 能力要求 三 总结分析阶段的工作 对调查结果进行分析揭示岗位之间的关系形成书面文件 岗位特征岗位要求 组织结构内在影响 工作说明书岗位规范 能力要求 案例分析及设计李明是国企M公司的人事主管 在逐步认识到实行规范化 现代化人力资源管理的重要性后 她决定在企业内开展岗位规范工作 进行工作岗位分析 编制全公司职工的工作说明书 以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础 另外 作为国企的人事主管 她此举还有一个最直接的目的 就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员 谁不能达到工作说明书的要求 就老老实实的下岗 但这项工作该如何进行哪 李明先是联系了几家人事咨询公司 但几次电话后 她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的 自己做哪 人事部算上李明只有三个人 并且她们都没有专业学历 李明该如何作哪 你同意李明的做法吗 如果同意 请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序 1 同意李明的做法 工作岗位分析是对企业各类岗位的性质 任务 职责 劳动条件和环境 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究 并由此制订岗位规范 工作说明书等人力资源管理文件的过程 2 工作岗位分析的步骤和程序 第一步 准备阶段 根据工作岗位分析的总目标 总任务 对企业各类岗位的现状进行初步了解 掌握各种基本数据和资料 设计岗位调查方案 明确岗位调查的目的 确定调查的对象和单位 确定调查项目 确定调查表格和填写说明 确定调查的时间 地点和方法 为了搞好工作岗位分析 还应做好员工的思想工作 说明该工作岗位分析的目的和意义 建立友好合作的关系 使有关员工对岗位分析有良好的心理准备 根据工作岗位分析的任务 程序 分解成若干工作单元和环节 以便逐项完成 组织有关人员 学习并掌握调查的内容 熟悉具体的实施步骤和调查方法 第二步 调查阶段该阶段的主要任务是根据调查方案 对岗位进行认真细致的调查研究 在调查中 灵活运用访谈 问卷 观察 小组集体讨论等方法 广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料 对各项调查事项的重要程度 发生频率详细记录 第三步 总结分析阶段该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析 采用文字图表等形式作出归纳 总结 对岗位的特征和要求作出全面深入的考察 充分揭示其主要任务结构和关键影响因素 并在系统分析和归纳总结的基础上 撰写工作说明书 岗位规范等人力资源管理的规章制度 起草和修改工作说明书的具体步骤P9 13页 0905 39 以下关于工作岗位分析的说法错误的是 A 尽可能进行全面调查以保证调查质量 B 为搞好岗位分析 应做好员工的思想工作 C 正确确定调查对象和单位直接关系到调查结果的准确性 D 调查项目中的问题和答案一般是通过调查表的形式表现 AP8 小知识 工作分析的参加者 企业高层管理者 相关政策的发布和工作分析结果的验收 为工作分析进行多方面的授权 人力资源部的人员 联络协调以及工作分析的具体实施工作任职中的部门主管 对收集到的信息进行检查与核对 被分析岗位的工作人员 直接提供岗位的有关信息专家 工作分析的策划 提供技术支持 进行工作分析时应注意的问题 工作分析的对象是工作本身 而不是该工作的任职者 在进行工作分析前应该对各类人员进行必要的说明或培训 正确把握所得到的信息 岗位调查方案设计步骤 明确调查目的确定调查对象和单位确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查时间 地点和方法 能力要求 工作岗位存在的前提岗位设计的基本原则岗位设计注意事项改进岗位设计内容和意义岗位设计基本方法 第二单元 工作岗位设计 理论 一 决定岗位存在的前提P13 15页 1 决定岗位存在的前提组织的总任务和总目标劳动条件和环境因素岗位任务和劳动对象企业管理系统 2 其他影响岗位状态的因素P14 1 相关技术状态 2 劳动条件和劳动环境 3 服务 加工的劳动对象的复杂性和多样性 4 本部门对岗位任务和目标的定位 主管对本岗位工作的分配以及领导行为的影响 5 本岗位不同时段 不同经历任职者思想意识 主观判断 个人意志等 6 企业生产系统的决策 7 工业工程师 劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响 8 软环境条件的影响 2008 5 97 影响工作岗位的因素有 A 相关的技术状态 B 历界任职者的个人意志 C 劳动对象的复杂性 D 部门对岗位目标的定位 E 企业生产业务系统的决策acde 二 工作岗位设计的基本原则 选择 概念 含义 种类 工作岗位设计的基本原则P15页 Y 一 明确任务目标的原则 二 合理分工协作的原则 三 责权利相对应的原则 具体设计岗位时还应该考虑以下几方面的关系 具有可操作性 P 16 1 对现行组织结构进行必要的评价 是否存在不合理的地方 2 如果组织设计合理 所有岗位的工作责任 和目标是否具体 明确 是否发挥积极作用 3 岗位设置的总数是否符合最低数量的要求 4 各个岗位之间的关系如何 是否协调 是否在组织中发挥积极有效的作用 5 组织中的岗位是否充实 饱满和丰富 因事设岗 是设置岗位的基本原则 最低数量 三 改进岗位设计的基本内容P16 18页 Y 1 岗位工作扩大化与丰富化 工作扩大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作2 岗位工作的满负荷3 岗位的工时制度4 劳动环境的优化 改进岗位设计的基本内容包括 A岗位员工的知识化B岗位工作扩大化与丰富化C岗位工作的满负荷D劳动环境的优化E岗位的工时制度bcde改进岗位设计可以从很多方面入手 但不包括 A 岗位工作的满负荷 B 岗位的工时制度 C 岗位员工的知识化 D 劳动环境的优化c 0905 96 下列关于工作岗位设计的说法正确的有 A 要遵循明确任务目标的原则 B 岗位应以 事 物 为中心设置 C 因人设岗 是设置岗位的基本原则 D 组织中的岗位设置是由该组织的领导决定的 E 岗位的权限是赋予岗位员工对人 财 物的支配使用权96ABEP15 一 岗位工作扩大化与丰富化 工作扩大化工作丰富化 职能区域的扩大 岗位内容的充实 多机台 多内容 为了使岗位工作丰富化 应考虑 17 A任务多样化B任务的整体C信息的沟通与反馈D赋予必要的自主权E任务的意义abcde 工作扩大化考点在工作岗位设计改进中 属于横向工作岗位扩大化 A将分工很细的作业操作合并B由一人负责一道工序变为几个人共同负责几道工序C对一件完整的工作采用包干制D降低流水线速度 延长加工周期 用多项操作代替单项操作E生产工人参与计划制定abcd 2006 06 38 工作横向扩大化是指 A 由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 B 由一人负责一道工序改为一个人负责几道工序 C 让员工参与产品检验 D 让员工工作多样化a 工作丰富化 五方面要求 P 171 任务多样化 一专多能2 明确任务意义3 任务整体性4 自主权5 沟通 在生产过程中 员工可以自行设定目标 获得各种反馈信息 这种工作设计的措施属于 A 工作满负荷 B 工作丰富化 C 横向扩大工作 D 纵向扩大工作b以下关于工作丰富化的说法错误的是 A 促进员工综合素质的提高 B 有利于提高岗位的工作效率 C 增强员工在生理 心理上的满足感 D 使员工完成任务的内容和手段发生变更d 工作扩大化与工作丰富化的区别 工作扩大化是通过增加工作任务扩大岗位任务结构 使员工完成任务的内容 形式和手段发生变更 工作丰富化是通过岗位工作内容充实 使岗位的工作变得丰富多彩 更有利于员工身心健康 促进员工的综合素质逐步进步提高 全面发展 0905 40 岗位丰富化的作用不包括 17 A 为员工发展提供了更广阔的空间 B 使工作的范围和责任增加 C 使员工有更多机会实现个人价值 D 有利于提高岗位工作效率40BP17 二 岗位工作的满负荷 工作量饱满有效劳动时间充分利用过多过少都不好 三 岗位的工时制度 轮班与工时 科学合理 以人为本 四 劳动环境的优化劳动环境优化应考虑以下因素 1 影响劳动环境的物质因素 工作地 照明与色彩 设备配置 2 影响劳动环境的自然因素 空气 温度 湿度 噪声 绿化 梅奥 有关照明 色彩 属于 18 A影响劳动环境的物质因素B影响劳动环境的心理因素C影响劳动环境的自然因素D影响劳动环境的设备因素 A 四 改进工作岗位设计的意义 作用意义位得其人人尽其才适才适所人事相宜 满足下面要求1 劳动分工与协作2 提高生产效率3 员工安全 健康 满意 p18 2007 11 97 工作岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供基本依据 实现 A 物尽其用 B 适才适所 C 人尽其才 D 人事相宜 E 位得其人bcde 工作岗位分析的中心任务是 A写出工作说明书B为人力资源管理提供依据C改进工作岗位设计D位得其人 人尽其力 适才适所 人事相宜b 一 工作岗位设计的基本方法 一 传统的方法研究技术 二 现代工效学的方法 了解 三 其它可以借鉴的方法 了解 能力要求p19 能力 一 传统的方法研究技术 1 概念 对岗位活动的内容和步骤进行全面调查分析 找出不合理的部分 寻求更安全经济 简便有效的作业程序的技术 无需太多资金投入 但效果较好 能力要求p19 2 具体工作5步骤选择研究对象 直接观察记录事实 分析事实找出改善方案 改进 研究有效新方法 实施 贯彻新方法3 具体应用技术 1 程序分析 2 动作研究 运用调查研究的实证方法 对现行岗位活动的内容和步骤进行全面的观察 记录 分析 划出不必要不合理的部分 从而简便作业程序 称为 19 A程序分析B动作研究C现代工效D方法研究D 4 传统方法研究具体应用的技术 程序分析ProcessAnalysis 1 侧重产品制造过程中操作 检验 运输的事项的研究 以宏观的物料流程为对象 A作业程序图OperationProcessChart 分析生产程序工具之一 全面显示在生产过程中原料投入 检验及全部作业顺序 作用 1 剔除 简化 调整操作程序的依据2 可核算半成品 在制品的单位成本3 原材料 半成品 配件的购进 供应和保管依据4 岗位劳动定额标准的依据 作业程序图 rtf B流程图FlowProcessChart另一种生产程序分析工具 显示产品加工过程中所有子过程 单柱型 用于分析单一物料的流程多栏型 用于分析零部件的装配或多种物料流程 C线图FlowDiagram 也称流线图平面或立体图 显示产品加工的全过程 按比例将工厂 车间 各工作地点 机器设备 工位器具的布置情况如实地反映出来 并用线条和符号说明物料的整个流程 减少工时消耗 改善工作地布置进行程序分析 生产流程图 jpg啤酒生产流程图 jpg 2 局部生产操作与物料流程A人 机程序图 又称联合程序图 显示机手并动的操作程序 可一岗一人的联合作业 也可多岗多人的联合作业 B多作业程序图多个岗位多个操作者操作设备流程图 用于分析多个岗位分工与协作关系C操作人程序图 也称左右手操作程序图按一个岗位员工操作时连续动作先后顺序绘制的流程图 用于研究岗位员工手工操作的作业 特别适合工作地固定 重复 加工量大的工作程序 上述各种程序图也可用于非生产性岗位分析 特别是服务型 行政性和管理型岗位分析 人机操作图有多种画法 doc 2008 11 例题 以下关于方法研究具体应用技术的说法错误的是 P20 A 流程图是分析生产程序的工具 B 操作人程序图是以宏观的物料流程为对象 C 人一机程序图是显示机手并动的操作程序图 D 多作业程序图主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系B 区别 作业程序图 流程图 线图等三种流程图主要侧重产品在制造的过程中操作 检验 运输等事项的分析和研究 是以宏观的物料流程为对象 而人 机程序图和操作人程序图以工作地上的一个岗位和几个岗位 一台设备或几台设备 一名或几名员工为对象 研究手工操作或机手并用操作的作业程序 2 动作研究吉尔布雷斯夫妇 人体的基本动作分成17项动素 动作经济学原理 人体利用 生产图 工地布置 工作条件改善工具和设备设计 在工作岗位设计时 利用动作