组织结构设计与整合ppt课件.ppt

第六章组织设计 整合与变革 组织是保证决策目标和计划有效落实的一种管理职能 哈罗德 孔茨指出 组织是实现计划和目标一个载体 没有一个良好的载体 任何目标和计划都不可能实现 因此 管理者在确定了组织目标和计划之后 就必须设计出合理的 能高效运行的组织结构与体系 合理安排和调动各种资源 以保证计划和组织目标的顺利实现 1 案例导读 东原公司是一家新兴企业 六年前以房地产开发业务起家 公司初创时只有几个人 资产1500万元 发展到现在的1300余人 5 8亿元资产 业务拓展为以房地产开发为主 集娱乐 餐饮 咨询 汽车维护 百货零售等业务的多角化经营格局 随着公司的不断发展 人员开始膨胀 部门设置日益复杂 如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心 娱乐中心下设嬉水 餐饮 健身 保龄球 滑冰等项目 另外 总公司所属的房屋开发公司 装修公司 汽车维修公司和物业公司又自成体系 管理层次也不断增加 总公司有三级 各分公司又各有三级以上的管理层 最突出的是娱乐中心 管理层次多达七级 职能部门重叠设置 总公司有人力资源部 而下属公司也相应设立人力资源部门 管理混乱 事实表明 多角化经营的复杂业务格局 原有的直线职能制已不适应公司的发展了 此外 财务管理也很混乱 各个分部独立核算后 都有自己的账户 总公司可控制的资金越来越少 因此 有必要在财务上实行集权 但是 组织变革意味着利益的重新分配 可能引起管理层的震荡 因此 东原公司的领导层面临严峻的考验 2 本章安排 第一节组织 组织结构概述第二节影响组织结构的因素分析第三节组织结构类型及力量整合第四节组织变革 3 组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权 一 组织及其类型 一 什么是组织 organization 在管理学中 组织可以从静态与动态两个方面来理解 从静态方面看 组织结构 是指反映人 职位 任务以及它们之间的特定关系的网络 从动态方面看 管理职能 是指通过人员与物质的配置以完成组织目标的过程 即将生产经营活动的各个要素 各个环节 从时间和空间上科学地组织起来 从而产生新的 大于个人和小集体功能简单加的整体职能 第一节组织 组织结构概述 4 二 组织的类型 组织方式的规范性程度 正式组织与非正式组织 正式组织是指组织中体现组织目标 并明确规定成员之间职 权 责关系的组织结构 在正式组织中 其成员之间保持工作上的协作关系 以期完成企业目标为出发点和归宿点 其活动以成本和效率为主要标准 在维系上遵循理性原则 非正式组织是人类在共同的活动或生活中自发结成的关系体 这一关系通常以情感 兴趣和爱好为纽带 没有明确的组织目标 计划和规章制度 其维系上遵循非理性原则 5 三 非正式组织对组织活动的影响 1 积极影响 1 满足职工的需要 2 增强合作精神 3 可以促进组织成员技术的提高 4 帮助正式组织维护正常秩序2 消极影响 1 非正式组织可能会影响正式组织的效率 2 可能束缚成员的发展 3 影响正式组织的变革 6 3 如何发挥非正式组织的作用 1 正确认识到非正式组织存在的必然性和必要性 并允许 乃至鼓励非正式组织存在 努力与正式组织相吻合 2 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范 引导非正式组织提供积极的贡献 7 二 组织设计 一 什么是组织设计组织设计是对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 组织设计的任务是设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中职能职权 参谋职权 直线职权的活动范围并编制职务说明书 8 二 组织设计中需考虑的问题 1 专业化或劳动分工程度2 部门化 职能 产品 区域 3 命令链或指挥链4 管理幅度或跨度5 集权与分权6 正规化是指符合正式规范与特定标准的模式或状态 9 案例 波音飞机专业化生产 波音787代表着民用飞机工业的最高水平 是美国主导下的全球合作产物 日本 加拿大 巴西 中国都参与进来了 该机型的生产将分包给10个国家的43家一级供应商 据日本媒体介绍 此次公开亮相的新型波音客机中 波音公司采用日本企业生产的包括主翼 机体材料在内的各种零部件占该机零部件总数的35 所以 日本新闻媒体把该机称为日美合作生产的梦幻客机 中国只负责生产机身的一小部分零部件 但因为787本身创新程度高 中国也要拿出看家本领 也就是歼10新式军机采用的复合材料技术 才能揽下波音的合同 现在航空大型飞机产业的发展 它的趋势是国际化 一家公司不可能制造出一种飞机来 比如像波音787飞机 美国波音公司的工作份额包括设计 制造和最后的试验 只占工作份额的35 它的组装 研制 知识产权在波音 但是它的制造的很多东西 包括风险共担的制作业务都分包给其他国家 比如日本占到波音787工作比例的35 美国沃特公司和意大利的 阿莱米娅 公司占波音787份额的26 剩下40 是几家小公司来承担工作份额 10 组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权 11 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门部门化组织结构 职能部门化 11 组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权 12 优势 可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威 有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训 相互交流 从而技术水平的提高局限性 不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调 影响组织整体目标的实现 职能部门化 续 12 组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权 13 产品部门化 把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织产品部门化举例 产品部门化 13 组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权 14 优势 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养局限性 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益 从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加 从而提高了待摊成本 影响企业竞争能力 产品部门化 续 14 组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权 15 区域部门化是根据地理因素来设立管理部门 把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理影响因素 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异利弊分析 与产品部门化类似 区域部门化 15 组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权 16 区域部门化 续 16 指挥链 指挥链是一条权力链 它表明组织中的人是如何相互联系的 表明谁向谁报告的关系 涉及两个原理 1 统一指挥 2 阶梯原理 17 4 管理幅度与管理层次的关系 所谓管理幅度 指在一个组织结构中 管理人员所能直接管理或控制的部属数目 管理层次是在职权等级链上所设置的管理职位的级数 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织形态 扁平结构形态和锥形结构形态 18 两种基本的管理组织形态的优缺点 扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态 优点 1 由于层次少 信息的传递快 从而使高层尽快地信息所反映的问题 并采取相应措施 2 由于层次少 信息的传递过程中失真的可能性较小 3 由于管理幅度较大 有利于被管理者主动性 积极性和首创精神的发挥 局限性 由于管理幅度较宽 权力分散 不易实施严密控制 加重了对下属组织及人员进行协调的负担 锥形结构是指管理幅度较小 从而管理层次较多的高 尖 细的金字塔形态 其优点与缺点与扁平结构相反 19 影响管理幅度的因素 P285 289 1 主管和下属的工作能力2 工作的内容和性质下属业务经验熟练程度 下属工作的相似性 任务的复杂性或稳定性 3 工作的条件助手的配备情况 信息手段 工作地点4 工作的环境稳定性管理跨度经验公式 领导者能力x被领导者能力 部门业务的复杂性x部门内外所需协调的工作量 20 5 集权和分权 P312 317 权力是指处在某个职位上的人 对所辖单位及人员的一种行为影响力 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权是决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 目的是发挥低层组织的主动性和创造性 集权和分权是一个相对的概念 21 集权倾向产生的原因及弊端 第一 组织的历史第二 领导的个性第三 政策的统一与行政的效率过分集权的弊端 第一 降低决策的质量第二 降低组织的适应能力第三 降低组织成员的工作热情 22 分权及其实现途径 1 评价分权程度的标志第一 决策的频度 组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大 则分权程度越高 第二 决策的幅度 组织中较低层次决策的范围越广 涉及的职能越多 则分权程度越高 第三 决策重要性 决策的重要性可以从两个方面来衡量 一是决策的影响程度 二是决策涉及的费用 第四 对决策的控制程度 如果高层次对较低层次的决策没有任何控制 则分权程度极高 23 2 分权制的影响因素 第一 促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要第二 不利分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员 3 分权的途径权力的分散可以通过两个途径来实现 组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权 24 制度分权与授权的区别和联系 1 含义不同 2 制度分权具有必然性 而授权具有随机性 3 制度分权根据整个组织结构要求确定 而授权不仅考虑工作需要 而且要依据下属的工作能力 4 制度分权是相对稳定的 而授权是可以长期 也可以是临时的 5 制度分权是组织设计中的纵向分工 而授权则主要是领导者在管理中的一种领导艺术 是调动下属积极性 主动性和创造性的方法 联系 二者相互补充 组织设计中难以详细规定每项职权的运用 难以预料每个管理岗位上工作人员的能力 同时也难以预料每个管理部门可能出现的问题 因此 需要授权补充 25 组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权 一 组织结构设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书 职位说明书 简单而明确地指出该管理职务的工作内容 职责与权力 与组织中其他部门和职务的关系 要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质 技术知识 工作经验 处理问题的能力等条件 组织结构系统图是关于组织需要设立职位 部门以及彼此之间关系的图示 见下页 第二节影响组织结构设计的因素 P287 303 26 组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权 组织结构系统图 表示各种管理职务或相应的部门 表示权力的指向 27 组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权 1 因事设置与因人设置相结合的原则组织设计是要使 事事有人做 而非 人人有事做 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是为全新的 迄今为止还不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的 即使是一个全新的组织 也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织 首先是人的集合 而不是事和物的集合 二 组织结构设计的原则 28 组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权 要明确各个部门的任务和责任规定相应的取得和利用人力 物力 财力以及信息等工作条件的权力 2 权责对等的原则 29 组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权 统一命令 或 统一指挥 的原则指的是 组织中的任何成员只能接受一个上司的领导 这一原则受破坏的情况B和C都指导EA越过B直接指导E 3 命令统一的原则 30 组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权 三 影响组织结构设计的因素 组织结构 31 组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权 定义 存在于企业组织边界之外 并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素两种层次的环境 任务环境 对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门 顾客 供应商等 一般环境 对企业的日常经营没有直接影响 但对企业和企业的任务环境产生影响的环境 政治 经济 文化等 不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性 一 外部环境 32 组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权 环境的特点及其变化对企业组织的影响 对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响 外部环境 续 33 组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权 战略 实现组织目标的各种行动方案 方针和方向选择的总称组织结构必须服从组织所选择的战略的要求战略选择在两个层次上影响组织结构 不同的战略要求不同的业务活动 从而影响管理职务的设计战略重点的改变 会引起组织的工作重点 从而各部门与职务在组织中重要程度的改变 二 经营战略 34 组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权 战略的类型不同 企业活动的重点不同 组织结构的选择有异从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略 集权结构多种经营战略 分权结构企业对竞争的方式和态度分保守型战略 刚性结构风险型战略 柔性结构分析型战略 兼具刚性和柔性 经营战略 续 35 组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行 技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分 职务的设置和工作人员的素质要求信息处理的计算机化必将改变组织中的会计 文书 档案等部门的工作形式和性质技术的类型作用于资源转换的物质过程的生产技术主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术 三 技术及其变化 36 组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权 不同类型技术对组织的影响生产技术 英国工业社会学家伍德沃德的研究研究表明 工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系信息技术 使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率 技术及其变化 续 37 组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权 美国学者J ThomasCannon的组织发展五阶段理论创业阶段 组织结构不正规职能发展阶段 组织结构建立在职能专业化基础上分权阶段 组织结构以产品或地区事业部为基础建立参谋激增阶段 增加许多参谋 助手再集权阶段 高度集中决策权力 四 企业发展阶段 38 组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权 随着企业的发展 企业活动的规模日渐扩大 内容日趋复杂 对企业组织管理提出了更高的要求 规范化分权化复杂性专职管理人员的数量 五 规模 39 第三节组织结构类型及力量整合 P350 一 组织结构的类型 根据部门功能发挥 组织结构类型有 直线制 职能制 直线职能制 委员会制等 一 直线制 直线制是企业的一切管理工作 均由企业的厂长 或公司经理 直接指挥和管理 不设专门的职能机构的组织形式 如图A 优点是 管理结构简单 管理费用低 命令统一 决策迅速 它是最古老的一种企业管理组织形式 40 直线制组织结构 41 二 直线职能制组织结构 直线职能制 直线职能制是以直线制为基础 在各级行政领导下 设置相应的职能部门 即在直线制组织统一指挥的原则下 增加了参谋机构 如图B 直线职能制组织结构的优点是 既保证了集中统一的指挥 又能发挥各种专家业务管理的作用 缺点 直线职能人员与参谋人员的矛盾 增加管理费用 42 直线职能制组织结构 43 二 直线关系 参谋关系及其矛盾 1 直线关系与参谋人员直线关系是与组织目标实现具有直接关系的职能人员形成的上下级管理关系 它是一种命令关系 是上级指挥下级的关系 参谋人员是为提高直线职能人员决策的质量提供建议具有专门知识的人员 参谋关系是组织授予参谋人员的建议权力 而与职能人员发生的服务与协助的关系 44 正式组织与非正式组织直线与参谋直线 参谋及其相互关系直线与参谋的矛盾正确发挥参谋的作用委员会 45 在实践中 直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一 第一 从直线主管人员来说 他们需要对自己所辖部门的结果负责 对那些在工作中必须与之商量 倾听意见的上级参谋人员 对自己工作的评论甚至指手画脚 可能认为参谋的评论干预自己的工作 从而产生不满 从参谋人员看 会因为直线职能主管对自己建议的轻视而产生不满 参谋人员会借助上级直线经理的支持对下级直线职能人员进行压制 从而可能激起低层直线管理人员更大的不满 计划二者的矛盾 引起直线与参谋矛盾的另一原因可能是参谋人员过高估计了自己的作用 导致成绩归功于参谋 失误怪罪于直线人员 2 直线与参谋的矛盾 45 正式组织与非正式组织直线与参谋直线 参谋及其相互关系直线与参谋的矛盾正确发挥参谋的作用委员会 46 解决直线与参谋的矛盾 综合直线与参谋的力量 要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡 明确职权关系授予参谋必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件 3 正确发挥参谋的作用 46 案例分析 某公司是拥有600多名员工的企业 设有生产科 技术科 购销科 财务科和办公室四个部门 下辖三个生产车间 公司总经理张兴任职五年来 公司的经营呈稳定增长的势头 职工收入在当地属于遥遥领先的水平 2008年12月清晨 张兴一上班 车间热处理组组长王义平就向他提出辞职申请 王义平是A车间热处理组组长 也是公司的业务骨干 一向工作积极性挺高 经过了解 王义平并非真的想辞职 而是觉得受了委屈 原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成生产科赵科长交办的一批活 而受到了赵科长的批评 经过张兴开导 王义平解开了疙瘩 撤回了辞呈 王义平刚走 公司科马科长向他汇报 说自己的建议不受重视 声称如果继续如此的话 自己将考虑另谋出路 马科长曾是