2015年房地产企业绩效管理分步骤推进方案_(3年规划 )draft_.docx

绩效管理方案2015年XXX房地产公司绩效管理分步骤推进方案一、绩效管理现状分析（一）绩效管理定位分析 考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在企业的不同发展阶段，对绩效的管理会倾向性的差异。 公司由于经营模式（偏重项目管理）以及历史原因，组织执行力、员工工作积极自主性相对较弱。现阶段推进绩效管理，一方面是上市公司的管理规范性要求；另外方面的目的是对管理过程的一种控制，即通过了解和检核部门/员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果可用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配，当前主要体现在年度奖金的分配。（二）绩效管理组织氛围及责任体系分析绩效管理有其有利方面，但引入绩效管理也是具一定的风险性，若是没有较好的组织氛围，可能会走向绩效主义的极端，索尼就是较为鲜明例子。公司在较长一段时间，整体不确定是否进行绩效管理，这使得绩效管理偏向“运动式”进行，没有机制动力，形成不了连续的闭环。此外，与全面预算管理、目标成本管理体系类似，绩效管理工作不是一个独立部门可以完成，当前尚未形成绩效管理推进小组，行政中心处于“孤军奋战”状态，改善进度有限。（三）绩效指标的确定情况分析虽然年初对绩效指标进行分类，调整评价体系，使之可承接总公司绩效，同时指标设置时传递达成总目标各公司和相关部门需要做的事项，但指标的可评价性不足，原因在于：（1）对此项工作的一开始重视不够，年初延续上一年度的工作思路；（2）指标设置的科学性不足，总体上是按照公司经营目标、各个部门的工作计划提取，但实际上不论公司的经营目标、还是个人的年度重点计划都在调整，因此设置的指标不一定年度重点；（3）当前重点改善计划被弱化为基础事项计划，非改善事项；（4）各专业口对于各相关专业的指标审核力度不足，指标与全面预算管理、工程计划等的联系度不足，各个管理体系分离，形成不了管理协同效应。（四）绩效考核流程分析 目前，绩效管理总体是以各个部门和公司负责人的考核为主要考核对象；以年度考核为考核周期，季度对绩效年度绩效完成情况进行分析和初略评价；指标设置方面主要是行政中心发起、各部门初步拟定、上级审核、总经理复核，之后签字确认执行。从考核对象、周期、指标设置流程以及绩效分析会（绩效会审制度），在公司绩效管理层面，实际上已经自然形成了一套绩效管理可行性方案，但由于积极性不够、执行不足且没有一贯的坚持等原因，导致以下问题：（1）指标在设置时，没有考虑到评价性，绩效沟通跨越层级沟通，审核流程上未达成上下一致的意见，导致“绩效任务书”签订搁置；（2）绩效较多的数据其实是全面预算体系的数据，专业数据由专业部门分析，因此绩效分析会应当与季度预算分析相结合；（3）部分绩效流程严重滞后，但没有相应的奖惩措施，时效性有限；（4）公司的工作计划和绩效管理分离，季度考核年度指标，部分指标统计不出结果，季度考核没有最终结果；（5）评价流程缺失，部分非量化指标，单纯行政中心无法作出评价。（五）评价和应用分析 年度参考性的利用评价结果，月度数据不作利用。此外，年度评价主要是上级考评为主，当前年度考评方式具有一定的效率，但考核结果和各个主管的管理习惯有着较大的联系，偏向感性评价。（六）现状分析结论 绩效管理体系已经形成一定的流程，但执行力度不足，考核流程止于指标设置，缺乏季度目标设置，季度考核不具有可评价性；绩效结果反馈和评价方面，虽然有在各类会议持续跟踪，但绩效分析会（也就是绩效会审）基本不进行。公司尚未形成绩效管理闭环流程，绩效管理不具有操作依据，未建立绩效推进的管理架构，流程有效性较弱。二、现有管理体系条件及拟达成目标（一）现有管理体系条件 1、已经建立较为完成的全面预算管理体系，公司年度经营目标的分解、设定、获取可以利用全面预算管理体系数据；2、不断完善的工程进度管理，可为公司相关工程的数据提供年度目标的年度目标分解的以及评价反馈数据；3、目标成本管理体系已经初步建立，相关考核指标可作为参考依据；4、常态化的会议管理，以及相关管理纪要的会签，可为绩效管理沟通和数据收集提供资料；5、持续执行月度报告管理，这为绩效计划打下基础；6、倡导结果导向以及工作改进与绩效的管理体系的目标相一致。（二）拟达成目标坚持责任结果、贡献和商业价值为导向，适应公司不同发展情况的需要，使公司各级员工养成良好的工作习惯，形成良好的绩效考核文化，同时与相关管理体系协同形成合力，最终形成公正、客观、合理、作用明显的绩效管理体系，不断促进工作改进，提升公司业绩。三、立足现有体系，拟采取的行动方案第一阶段：基础建设阶段。梳理并拟定简单易行的绩效考核制度，本阶段主要目的是以检验企业/员工的工作业绩并为相关奖罚制度的实施提供依据；本阶段在整个绩效考核体系中的作用就是让公司各级员工认识并了解绩效考核的作用及意义，适应绩效考核实施流程，初步养成绩效考核的习惯，为公司形成业绩导向的考核文化奠定基础。原因分析：1、公司的绩效管理体系有效性不足，绩效工作缺乏制度依据，工作随意性较大。2、目前已形成总体性管理流程，规范流程管理，可提升效率，同时使员工更清楚了解当前考核体系，降低绩效管理实施阻力。3、虽然应管理推进要求，各部门须对绩效考核工作抱积极支持的态度，但在部分细节的反应处理上还存在一定的隔阂，因此也不利于健全、完整的考核体系的一次性推行。重点工作安排：1、在管理会议上，公司高层对绩效管理工作定调，提升各个部门的工作重视度；与此同时，建立绩效考核小组，原则上总经理任组长，副总经理任副组长，各个中心负责人任组员，相关部门需确定对接人员，相关信息须以正式文件体现。2、修订并审议初步的绩效考核制度和流程，拟定原则在于简单、可行、便于操作，减少冗余无效环节，确保制度的有效性；3、充分展开绩效考核对公司及个人的意义和作用、绩效考核的实施流程等方面的培训，在公司管理会议上不断强化并定期反馈，并在考核的实施过程中加强沟通，逐步提升绩效管理工作的认知。4、强化会审制度，按照考核期开展绩效分析评价会（确保相关人员到位），加强与各部门绩效考核的横向沟通工作，在考核指标的设定及评价上达成充分的谅解、信任；在绩效考核的实施过程中积极主动的给予指导和帮助，形成相互支持合作的密切关系。4、绩效考核过程中努力探索、认真听取各种意见；考核实施结束后，行政中心对考核的效果、出现的问题、收集到的建议进行认真的汇总和总结，不断完善绩效考核制度、完善自己的工作方式和工作方法。5、收集好绩效管理的记录，确保流程形式上规范性。实施周期：2015年下半年。第二阶段：建立和完善绩效导向作用。加强绩效考核的纵向沟通，全面开展绩效会审制度，并有针对的对相关被考核人员提出绩效改善计划，制定绩效沟通及绩效改善实施细则，充分体现绩效考核对工作业绩的导向性作用。原因分析：在第一阶段工作实施半年的基础上，公司的各级员工对绩效考核的意义和作用都会有一定的认识，对绩效考核的实施流程也会非常熟悉，并会养成考核的习惯，整个公司的绩效考核文化初步形成。以此为基础，从公司层面上，对绩效考核如何有效的提升部门的工作业绩，从而提高公司整体业绩产生了新的要求和预期；其次，从员工层面上讲，因员工熟悉了考核的意义，并将会对他个人的薪酬、培训机会、职业发展等方面产生作用。因此，员工对如何有效提高自己的工作业绩也产生了需求。重点工作安排：1、通过“头脑风暴”，梳理本年度管理重点；同时以“漏斗式”方式，各个部门对专业口提出改进的目标、相关部门提出建议、并通过会审确定考核指标；2、制定绩效沟通及绩效改善实施细则，为绩效沟通及部门和个人的绩效改进提供制度基础和工作开展方式。需要注意的是，当前多数企业在绩效沟通有效性较弱，目前弥补不足的方式可采用绩效会审制度，同时在日常管理活动中注意绩效沟通。3、在初行阶段，着重加强绩效沟通及绩效改善计划的培训和指导工作，并对实施过程加强监督管理，确保绩效沟通产生积极、良好的对下期绩效的改善和指导作用、确保绩效改善计划的正确性、合理性和有效性。4、考核小组按照考核周期及时进行考核工作的分析和总结，不断完善考核制度及工作开展的方式和方法。实施周期：2016年。第三阶段：建立确保绩效考核成绩公平、公正的监督机制。随着绩效考核制度推行的深入，制度中某些做法的缺陷开始显现副作用。此时，须强化绩效考核小组职责，对一些具有长期性、系统性的重要考核指标执行情况进行监督，以便及时发现问题并调整；对各级员工的考核成绩进行核查，避免或修正因考核人有意识或无意识误差给考核成绩带来的偏差；完善员工考核成绩申述机制，对申述员工的考核成绩进行核实并终审。充分体现绩效考核的公平公正性原则。原因分析：1、奖优罚劣的绩效思路（如正态强制分布法、ABC排序法等），因为其对工资的强烈刺激作用，对员工的心理带了的冲击较大，随之而来的就是开始出现对考核成绩公平性的质疑，可能会出现处于考核结果分布中段的人认为被评为优秀的人在工作方面还不如自己；而被评为最差的员工会认为处于中段员工的工作成绩比自己还要差等现象。2、制度中的另一漏洞就是对部门人员较少的员工及所有部门副职，他们的考核成绩等级都是由部门长直接进行确定，为避免部门长评价过紧或过松的情况，也有必要对这部分员工的成绩进行核实并公开核实情况。3、在目前随着劳动法规的逐步完善，特别是新劳动法有一条规定公司只有在足够证据证明劳动者无法胜任岗位要求的前提下才可解除员工的劳动合同，而绩效考核结果将可以直接作为证据，故对考核成绩的准确性和公平性有了更高的要求。重点工作安排：1、制定绩效考核监控及成绩核实管理细则为考核小组的工作提供制度基础，明确考核小组的责任与权利。确定考核指标执行跟踪、考核成绩主动核实及考核成绩申述机制。2、对一些重大的具有长期性和系统性的考核指标进行节点控制，并在节点处进行跟踪和监控。对异常情况出具考核跟踪情况报告及整改建议，通过沟通制定工作开展整改计划书，提高绩效导向作用的反应能力，确保考核指标顺利完成。3、考核结束后对被评为最优秀的5%员工和最差的5%员工的所有考核数据进行核实，对其考核结果分布进行相应调整，最后进行公示。最大程度确保考核成绩最易被产生质疑的这10%员工考核成绩的公正性，打消员工的相关疑虑，确保绩效考核在员工中的威信。4、对处于考核结果分布中段的各部门员工进行随机抽查，以验证考核人在实施考核时数据来源的正确性及评价的客观合理性。5、正确处理对考核成绩进行申述员工的相关要求。对这种心态我们首先持肯定态度，因为这表明他们有上进心，有荣誉感才会产生如此想法，所以我们要客观合理的重新审定其考核成绩，及时反馈终审成绩。其次要做好其思想教育及引导工作，使其可能对他人造成的反面宣称转化为宣传考核小组公平公正对待申述的积极言论；把他们的想法引导到与其进行无谓的比较不如努力改善自己的业绩实现真正的赶超。实施周期：2017年第四阶段：不断完善细节、努力创新阶段绩效考核经过两年的实施，无论是员工的考核习惯还是公司的考核文化，都已基本形成。在公平公正合理的原则下，通过不断的沟通与反馈，能有效的帮助员工提高绩效。同时通过绩效考核结果的分布结合在人事、薪酬、职业发展上的运用，也有利用提高员工的工作积极性，形成良好的优胜劣汰的竞争机制。在此基础上，行政中心在绩效考核上的重心则转为在维持绩效考核这一工具良好运转的基础为前提，不断学习探索创新，形成适合公司自己文化、有公司自己独特见地并突出于其他公司的考核体系上。实施周期：长期。四、需注意和防止的要点1、绩效管理并不是“灵丹妙药”，该体系的完善需要依托公司其他管理体系，确保流程的有效性，并一贯的执行。2、绩效管理执行的好，可以改善组织氛围，提升员工工作积极性，使公司形成改进氛围，但是也可能造成目标短视、创新的主动性降低等问题。3、绩效管理工作不是一个部门可以达成的，必须强化务实导向，建立绩效考核小组，实实在在的执行考核。4、绩效管理工作正如其促进业绩改进的目的，其本身体系也是不断完善的过程，前期执行有效性大于合理性，渐渐完善直至有效性不断提升。5、对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。高层领导：关注长期综合的绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和管理后备队伍建设，不断的提升领导力和素质，确保公司可持续发展；对中层主管：兼顾长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理，后备管理人员的培养和业务运作，提高业务和后备管理人员的成功率，使之带领团队持续产生更大的绩效；基层员工：关注本岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务完成和绩效不断改进。6、管理的时效性很重要，因此需要强化相关管理，需有一定的奖罚配套制度的牵引。7、机制建设为基础，“管理人员能上能下，薪酬可高可低”的文化导向以机制建设，是薪酬与绩效结果有效挂扣的重要基础。五、近期工作总结以及下一步计划（一）近期工作总结因为公司经营管理实际的改变，年初重点改进计划以及绩效考核要点随之调整。7月对公司半年的绩效执行情况进行了分析，并计划于当月召开绩效评价会，但因为相关部门的管理人员出差等原因一直未举行，半年绩效尚未做调整。（二）下一步计划要点1、8月召开绩效分析会，审核半年度绩效指标的完成情况，并做好相关调整。虽然流程已经有一定的滞后性，但可为下一年度的管理工作提供参考，同时为年终