绩效管理ppt课件 (10).ppt

1 人力资源管理的核心职能 2 人力资源管理核心职能与其他职能关系如何 3 绩效管理的实施过程怎样 4 绩效管理有哪些具体方法 5 1 人力资源规划 2 工作分析 基础职能 3 招聘录用 4 绩效管理 核心职能 5 薪酬管理 6 培训开发 7 员工关系管理 人力资源管理的七个职能 基础职能 核心职能 6 第十一章绩效管理 绩效管理是人力资源管理的核心职能 一 绩效管理概述二 绩效管理的实施过程三 绩效考核的方法 7 一 绩效管理概述 绩效管理基于绩效 一 绩效的涵义 二 绩效管理的涵义 三 绩效管理的意义 四 与其他职能的关系 第十一章绩效管理 8 一 绩效的涵义 绩效分为组织绩效 个人绩效 绩效管理以个人绩效为主 1 绩效的概念2 绩效的要点3 绩效的特点 一 绩效管理概述 9 1 绩效的概念 从工作结果 工作行为综合阐述 绩效是指员工在工作过程中表现出来的 与组织目标相关 能够被评价的 工作业绩 能力 态度 工作业绩是指工作结果 工作能力和态度是指工作的行为 一 绩效的涵义 10 2 绩效的要点 1 与员工工作过程直接联系 与工作无关的不算 2 与组织目标 职位职责相关 3 可以被评价 不能被评价的不算 4 是已表现的工作行为 结果 未表现出来的不算 一 绩效的涵义 11 3 绩效的特点 1 多因性 受知识 能力 激励 环境等多因素影响 2 多维性 工作结果 工作行为都属于 3 变动性 受主观和客观影响而变化 一 绩效的涵义 12 二 绩效管理的涵义 绩效管理在绩效基础上理解 1 绩效管理的概念2 绩效管理的要点 一 绩效管理概述 13 1 绩效管理的概念 绩效管理是指制定员工的绩效目标 并收集有关的信息 定期对员工的绩效目标完成情况 做出评价和反馈 改善员工工作绩效 并最终提高企业整体绩效的制度化过程 二 绩效管理的涵义 14 2 绩效管理的要点 绩效管理的要点主要有 1 绩效管理的内容 2 绩效管理的目标 3 绩效管理的作用 4 绩效管理的责任 5 绩效管理的实施 二 绩效管理的涵义 15 1 绩效管理的内容 绩效计划 绩效沟通 绩效考核 绩效反馈 2 绩效管理的要点 16 2 绩效管理的目标 绩效管理的根本目标 改善员工工作绩效 提高企业整体绩效 不是对员工的控制手段 目的不是为惩罚 综合看绩效实现结果和过程 2 绩效管理的要点 17 3 绩效管理的作用 是人力资源管理系统的核心职能 结果可用于人力资源管理各职能 是企业管理的重要工具 按考核结果实施奖励即是作用之一 2 绩效管理的要点 18 4 绩效管理的责任 不仅是人力资源管理的重要职责 也是企业所有管理者的责任 绩效管理水平折射企业总体管理水平 2 绩效管理的要点 19 5 绩效管理的实施 绩效管理应贯穿在整个管理过程 一个周期结束 另一周期又开始 2 绩效管理的要点 20 三 绩效管理的意义 绩效管理意义体现在四个方面 1 有助于提升企业绩效2 有助于员工行为与企业目标一致3 有助于提高员工的满意度4 有助于其他决策的科学合理 一 绩效管理概述 21 1 有助于提升企业绩效 企业绩效以员工个人绩效为基础 绩效管理从个人绩效出发 可以改善员工绩效 企业重视绩效管理是一种趋势 三 绩效管理的意义 22 2 有助于员工行为与企业目标一致 企业绩效有赖于员工的努力工作 目标明确 员工努力 才能变成企业绩效 三 绩效管理的意义 23 3 有助于提高员工的满意度 绩效管理可以满足高层次需求 1 绩效管理能促使职工绩效改善 增加成就感 满足自我实现需求 2 员工参与绩效管理得到反馈信息 可满足尊重需求 三 绩效管理的意义 24 4 有助于其他决策的科学性 为人力资源管理其他职能提供信息 提高决策的科学化 合理化程度 三 绩效管理的意义 25 四 与其他职能的关系 绩效管理与各职能关系紧密 1 与工作分析的关系2 与人力资源规划的关系3 与招聘录用的关系4 与培训开发的关系5 与薪酬管理的关系6 与人员调配的关系 一 绩效管理概述 26 1 与工作分析的关系 工作分析为绩效管理设计好绩效目标 借助工作说明书设计员工绩效目标 使绩效管理更具针对性 四 与其他职能的关系 27 2 与人力资源规划的关系 为人力资源规划的预测提供依据 借助绩效管理系统 对员工目前知识和技能做出准确的评价 可作为人力资源供给 需求预测的依据 四 与其他职能的关系 28 3 与招聘录用的关系 绩效管理与招聘录用相互影响 绩效管理促进招聘渠道优化 绩效是测定招聘录用系统效度的核心 招聘录用质量又决定人员的绩效 四 与其他职能的关系 29 4 与培训开发的关系 绩效管理与培训开发相互影响 绩效管理决定培训需求 培训开发是改进员工绩效的重要手段 四 与其他职能的关系 30 5 与薪酬管理的关系 员工薪酬与绩效挂钩 薪酬由保健因素转化为激励因素 绩效考核对员工准确评价 能实现员工自我公平 企业员工之间的内部公平 四 与其他职能的关系 31 6 与人员调配的关系 绩效考核为人员调配提供依据 分析员工是否适应现岗位 分析员工最适宜哪个岗位 四 与其他职能的关系 32 二 绩效管理的实施过程 实施过程分为四个阶段 一 准备阶段 二 实施阶段 三 反馈阶段 四 运用阶段 第十一章绩效管理 33 一 准备阶段 准备阶段完成绩效计划任务 1 绩效考核目标2 绩效考核周期 二 绩效管理的实施过程 34 1 绩效考核目标 是对工作任务和工作要求的界定 是实施绩效考核的参照系 目标分为内容 标准两部分 1 绩效内容 2 确定绩效指标的要点 3 绩效标准 4 绩效目标的设计标准 一 准备阶段 35 1 绩效内容 绩效项目 考核哪些方面 工作业绩 工作能力 工作态度 绩效指标 项目的具体化 工作业绩 数量 质量 成本 时间 工作能力 判断分析 沟通协调 组织指挥 公共关系 决策行为 公务员年度考核项目 绩效考核例1 doc 1 绩效考核目标 36 2 确定绩效指标的要点 指标应有效 应涵盖且只涵盖员工的所有工作 指标应具体 明确 指标应具有差异性 同一岗位各指标权重 不同岗位指标差异 指标应具有变动性 不同绩效周期指标随任务变动 1 绩效考核目标 37 3 绩效标准 绩效考核标准应明确 绩效考核标准应适度 经努力可实现 绩效标准可变 同一岗位不同考核周期绩效可变 不同岗位不同考核条件绩效可变 1 绩效考核目标 38 4 绩效目标的设计标准 具体化 可衡量 可达到 相关性 时间性 公司销售员考核表 绩效考核例2 doc 1 绩效考核目标 39 2 绩效考核周期 即多长时间考核一次 受多影响因素 1 职位性质 易考核的 对企业影响大的考核周期短 2 指标性质 性质稳定的考核周期长一些 3 标准的性质 在一周期内可完成 一 准备阶段 40 二 实施阶段 完成绩效沟通和绩效考核 1 绩效沟通2 绩效考核3 绩效考核的误区 二 绩效管理的实施过程 41 1 绩效沟通 是指在整个考核期内 上级就绩效问题持续不断地与员工沟通 给予员工必要的指导和建议 帮助员工实现绩效目标 最终有助于企业绩效的提升 二 实施阶段 42 2 绩效考核 是指在绩效周期结束时 确定相应的考核主体 考核方法 收集相关的信息 对员工完成目标的情况做出考核 1 考核主体 2 考核方法 二 实施阶段 43 1 考核主体 360度考核 上级 同事 下级 本人 客户 单独由一类主体考核不全面 多主体更客观 2 绩效考核 44 2 考核方法 绩效考核方法很多 后介绍 企业应根据自身特点选用 2 绩效考核 45 3 绩效考核的误区 1 晕轮效应 一好遮百丑 2 逻辑错误 一好推论另一好 3 近期误差 以近期代全期 4 首因效应 以初期代全期 5 对比效应 与考核主体对比 6 溢出效应 以考核期外代现在 7 宽大化倾向 放宽考核标准 二 实施阶段 46 三 反馈阶段 完成绩效反馈的任务 1 绩效反馈的涵义2 绩效反馈应注意的问题3 绩效反馈效果衡量 二 绩效管理的实施过程 47 1 绩效反馈的涵义 是指上级就绩效考核结果 与员工进行面对面沟通 指出员工在绩效考核期间存在的问题 并一起制定出绩效改进的计划 三 反馈阶段 48 2 绩效反馈应注意的问题 1 反馈要及时 2 要指出具体问题 3 要分析问题出现的原因 4 反馈不能针对人格 5 注意谈话技巧 三 反馈阶段 49 3 绩效反馈效果衡量 1 此次是否达到目的 2 下次如何改进谈话方式 3 对员工改进工作有何帮助 4 是否增进了双方的理解 5 主体自己是否有认同 三 反馈阶段 50 四 运用阶段 将绩效考核结果运用到其他职能中 1 对绩效考核结果的计算2 根据绩效考核结果做出奖惩 二 绩效管理的实施过程 51 1 对绩效考核结果的计算 1 计算最后的考核结果 确定各类项目权数 计算每人的平均分 2 将结果区分不同等级 划分总体分数段 按分数段确定等级 决定奖惩 四 运用阶段 52 2 根据绩效考核结果做出奖惩 1 奖励 绩效好的给予正强化 工资 奖金 职位的变动 2 惩罚 避免类似行为的发生 四 运用阶段 53 三 绩效考核的方法 绩效考核的方法很多 归类为 一 比较法 二 量表法 三 描述法 第十一章绩效管理 54 一 比较法 比较法是一种相对考核方法 1 比较法及优缺点2 个体排序法3 配对比较法4 人物比较法5 强制比例法 三 绩效考核的方法 55 1 比较法及优缺点 以员工之间相互比较得出考核结果 1 优点 适合作为奖惩的依据 避免扩大 严格 中心化误区 2 缺点 不易发挥绩效管理作用 不是具体业绩 只是一种印象 不能用于不同部门 一 比较法 56 2 个体排序法 也称排队法 将员工按好差排队 1 做员工列名表 2 对最好 最差一名分别打分 3 在剩余者反复做 给每人打分 个体排序法表格 某公司中层经理个体排序结果 一 比较法 57 个体排序法表格 2 个体排序法 58 某公司中层经理个体排序结果 2 个体排序法 59 3 配对比较法 将每人与他人一一配对比较 1 每次对比 好计 差计 2 全部比较完后 计每个人 数 3 按 数多少排队作为考核结果 配对比较法表 一 比较法 60 配对比较法表 3 配对比较法 61 4 人物比较法 1 考核前选出一位员工 2 以其各方面表现为标准 3 所有职工与其比进行考核 人物对比法表 一 比较法 62 人物比较法表 4 人物比较法 63 5 强制比例法 1 先确定绩效考核结果等级 2 再依正态分布确定各等级比例 3 以表现按比例将员工归入等级 强制比例法 一 比较法 64 强制比例法 5 强制比例法 65 二 量表法 是最常用的一类考核方法 1 量表法及优缺点2 评级量表法3 行为锚定评价法4 行为观察量表法5 混合标准测评法 三 绩效考核的方法 66 1 量表法及其优缺点 将绩效考核指标和标准做成量表做考核 1 优点 标准客观 考核结果可在各部门进行比较 可具体显示每个人的不足点 2 缺点 开发量表的成本较高 二 量表法 67 2 评级量表法 1 在量表中列出需考核的绩效指标 2 对每个指标标准区分不同等级 给每个等级赋分 3 考核者对每个指标选择一个等级 4 汇总等级分数得出员工考核结果 评级量表 二 量表法 68 评级量表 2 评级量表法 69 3 行为锚定评价法 利用特定行为锚定量表上 不同点的图形测评方法 是评级量表法与关键事件法的结合 1 行为锚定评价法步骤 2 行为锚定评价法分析 3 行为锚定评价法应用 二 量表法 70 1 行为锚定评价法步骤 确定关键事件 初步建立绩效考核要素 重新分配关键事件 确定相应绩效考核要素 确定各关键事件的考核等级 建立最终的行为锚定评价表 3 行为锚定评价法 71 2 行为锚定评价法分析 需花费更多时间 设计比较麻烦 使用的工作类型有限 不复杂的 考核指标的独立性高 考核尺度精确 具有良好的反馈功能 3 行为锚定评价法 72 3 行为锚定评价法应用 是一种行为导向性方法 对正在执行任务者进行考核 不能针对预期的工作目标考核 3 行为锚定评价法 73 4 行为观察量表法 在考核各个具体项目时 给出一系列有关有效行为 以员工出现各种行为的频率 评价其工作绩效 1 工作可靠性考核 2 行为观察量表法分析 二 量表法 74 1 工作可靠性考核 4 行为观察量表法 75 2 行为观察量表法分析 优点 企业战略与行为结合 可提供有效的信息反馈 可有效监控员工行为 缺点 只适应行为稳定 不复杂的工作 考核者理解不同 考核稳定性下降 开发成本比较大 4 行为观察量表法 76 5 混合标准测评法 1 用许多概念相容的描述句 描述同一考核项目高 中 低三层次 2 描述句在测评表中随机排列 3 对被考核者的表现用 好于 相当于 劣于 评价 4 对没有逻辑的考核者最好鉴别 二 量表法 77 三 描述法 是一种辅助性方法 1 描述法的涵义2 描述法的种类3 关键事件纪录法 三 绩效考核的方法 78 1 描述法的涵义 是指考核主体用叙述性文字描述 员工工作业绩 能力 态度方面的优缺点 及需要加以指导的事项和关键性事件等 由此得到对员工的综合考核 三 描述法 79 2 描述法的种类 1 业绩纪录法 2 能力纪录法 3 态度纪录法 4 综合纪录法 三 描述法 80