有效领导.ppt

丁金涌 201008011027 谢佳磊 201008011035 张付涛 201008011038 邵晓东 201008011032 荣乐 0201008011029 杨顺清 201008011042 有效领导 领导的含义 领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程 领导工作包括五个必不可少的要素 领导者 被领导者 作用对象 即客观环境 职权和领导行为 管理学基础 给出的定义为 领导是在一定的社会组织和群体内 为实现组织预定目标 领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为 并将其导向组织目标的过程 现实生活中的领导 多种多样 上有国家领导 下有企事业单位的领导 甚至一个村的村主任 社区居委会大妈等 都是不同岗位上的领导角色 只要有组织有团体的存在 就会有领导的存在 请看下面几组图片 来认识一下不同领域的领导人 活跃在不同舞台上的领导 优秀领导者需要的素质 1 极其旺盛的精力有一种状况现在越来越常见 就是作为一个组织的领导人 就有更多的可能会面临长时间的工作的状态 所以这就要求他们能在连续工作 长时间的学习的情况下 仍能保持充沛的精力 2 能够激励其他人 一般的领导者要么善于激励自己 要么善于激励他人 但是对于一个优秀的领导者来说 只具有一点是远远不够的 现实的工作生活需要他既要善于激励自己又要善于激励他人 善于激励自己的人能够铸就自己的成功 善于激励他人的人才能铸就团队的成功 3 敏锐深刻的洞察力 能迅速的对情况做出准确的判断 说 是 或 不是 的能力 而不是模棱两可的 也许 这种很强的判断力不仅要有很强的观察力 还要有见微知著 小中见大的细节观察能力 更要有将意义不同寻常的细节进行分析 辨别能力 并将研究 分析中发现问题的本质做出判断 4 激情 领导者只有充满持续的激情 才能集中精力专注于集体利益 最大限度的发挥个人潜力 贡献自己的聪明才智 然而激情一旦失去了理性的指引 那就是狂热 所以激情的另一面是理性 在理性与激情之间理性永远是基础 是内核 激情只有建立在理性的基础上才能发挥他对集体积极地促进作用 企业领导者扮演的角色有哪些 领导者的管理能力很大程度上影响的员工的去留 上级们在职场中都需要扮演哪些角色呢 据国外媒体报道 一项调查发现 企业员工的离职原因 8成以上和他的上级有关 可见上级对下属的影响力 上级除了与下属并肩作战外 还肩负着培养员工 发展下属的重任 上级作为下属的同僚 至少要扮演4个职场角色 1 教育者 中层管理人是企业文化的宣传视窗 上情下达更是管理者的例行工作 无论是言传身教 还是耳濡目染 都是下属心中的典范 快乐会传染他人 消极更具传染性 所以管理者要特别注意自己的每一句说话 每一个行为 要以正确的舆论导向教育下属 让下属建立积极的心态和正确的价值观 认真负责并敬业乐业 这便是管理者的教育角色 2 培训师 希望下属将工作做好 便需要为他们创造条件 让他们具备做好工作的能力 用而不教并不是一个及格的管理人 不能经验共享 不能技能互补 这个团队便不是理想的团队 木桶理论 再次告诉我们 只有提高全员素质及整体技能 才能提高整体业绩 所以培训对管理人而言 是一刻都不可推卸的责任 为了让下属跟管理人一起成长 在培训下属前 管理人自己必先学习 先进步 3 扶持者 即使对下属进行充分的培训 也并不能保证他们能将工作做好 也许他们还不能将理解的东西转化为能力 甚至不能学以致用 经验证明 最影响培训效果的人 不是学员 也不是培训师 而是学员的上级 这就是管理人需要及时给予下属支持或扶持的原因 扶持就是给下属提供资源 创造条件 给他们实践的机会 让他有发展的空间 4 教练员 教练员具有2方面的责任 管理人需要根据个别下属的特点 分别制定指导方案 根据团队目标和个人特点 安排各人的位置 角色 合理分工 才不会浪费人才 人尽其才 方能产生最大效益 当然 及格的教练员必须具备丰富的实践经验 以及深厚的理论基础 比队员站得更高 看得更远 才能如臂使指地调兵遣将 领导者和管理者的区别 领导着眼于 人 而管理着眼于 事 从 人 的角度讲 领导者拥有追随者 管理拥有的是下属 领导者工作主动 其追随者亦工作主动 管理者用制度约束人 其下属工作被动 因此团队的创造性就有了本质的区别 从 影响 的角度讲 管理的影响力主要依赖于组织赋予的权力 在岗有权 下岗无权 有岗有权 无岗无权 领导者的影响力则是内在的 随身携带的 同岗位无关 他更多的依赖于非职务的影响力 如品格 才能 知识 情感 责任感等等 因此职位不能叫一个人发挥领导力 反而是领导者能使职位发挥作用 领导与管理就如同硬币不可分割的两面 其各自运用的比重与企业的层级有关 如图 处于基层 由于生产 业务流程绝大多数是确定的因素 制度能解决大部分问题 管理行为增加 领导行为减少 有比较熟练的管理技能即可 而越往高层走 将面临更多的不确定因素 特别是实施变革的时候 制度并不能解决全部问题 你需要让部属主动地 有目标地 有创造性地工作 因此是管理行为减少 领导行为增加 所以从这样的关系看 作为一个管理者而当职位不段向上提升时 除了具备应有的管理技能外 领导力的提升也需要不断的培养与提升 以避免出现角色变化的瓶颈 那么什么是领导力呢 简要地说 领导力即影响力 亦即对人际关系的影响力 2 领导者追求改革 创新 管理者注重维持现状 管理者一般注重维持目前的秩序 利用已建立的制度 法规使其自己管理的范围 按照管理当局的愿望运行 只要不出问题 差错 圆满完成组织交代的任务就算是不错的管理者了 所以管理者一般都被认为是现有制度的守护神 各行各业的领导人的领导方法不尽相同 今天让我们来了解一下几种不同风格的有效领导研究理论 创业型领导理论 概念 创业型领导理论的研究者Gupta等对以往研究进行了总结 并在整合创业 创业导向 创业管理与领导理论的基础上对创业型导进行了界定 即创造一个愿景 以此号召 动员下属 并使下属承诺对战略价值创造进行发现与探索的一种领导方式 Gupta等在McGrath和MacMllant4 的基础上提出了创业型领导的理论框架 它包两个挑战维度 五个创业型领导角色及二十个特征 两个挑战维度是情景扮演 Scenarioenactment 和任务扮演 Castenactment 创业型领导理论框架 变革型领导理论 起源 变革型领导的概念最早是由Downton 1973 提出来的 而将之作为一种重要的领导理论则始于政治社会学家Bums 1978 概述 变革型领导者具有非常强烈的内在价值感和观念体系 他们通过让下属意识到自己所承担任务的重要意义 激发其高层次需要 建立相互信任的氛围 促使下属为了组织的利益而牺牲自我利益 并最取得超乎预的绩效 影响变革型领导的因素 1 领导者自身因素 以往研究中所考察的领导者自身因素主要包括性别 人格特征以及情绪智力等 2 同级领导者及下属因素 在下属因素方面 Woford等 2001 的研究发现 高自主需要的下属对变革型领导者有效性的评定高于低自主需要的下属 变革型领导者对高自主性的下属有效性评定亦高于低自主性的下属 高成长需要的下属对变革型领导者的满意度更高 而变革型领导者对此类下属的有效性评价亦相应更高 3 组织层面因素Bryman 1992 认为组织环境对变革型领导行为具有促进或阻碍作用 在具有不确定性或存在危机的情境中 与变革型领导相关的一些品质几乎是领导者做出恰当反应所必需的 真诚领导理论 真诚领导的内涵 真诚领导是一种将领导者的人生经历 积极心理能量 道德观念与高度发展的支持性组织气氛结合起来发挥作用的过程 这种过程将形成和促进领导者及下属更高水平的自我认知与积极的自我调节行为 并将促成积极的个人成长和自我发展 最终达成具体而长期的绩效表现 真诚领导者的特点 1 了解领导的目的 领导者如果缺乏自己领导的目的和方向 就不可能赢得他人的认同和追随 2 奉行坚定的价值观 通过人生经历及内省而生成的价值观决定了其拥有者的道德罗盘 其中诚信是每个真诚领导者都不可或缺的 3 用心灵去领导 真诚领导者的胸怀宽广 他们愿意对下属敞开心扉 并真心实意地关心下属 4 建立密切而持久的人际关系 只有当领导者与下属之间具备了开放而深厚的关系 下属才有可能建立对领导者的信任和承诺 5 展现高度自律 没有自律 领导者就无法赢得下属的尊敬 真诚领导的道德发展模型 问题领导理论 概念 问题领导理论把领导定义为一个过程 领导是管理某个问题从开发到解决整个循环过程的人 在这一过程当中 领导通过提出问题指导听众 使听众参与问题领导过程 并贯彻解决问题的方针政策 与此同时 领导与听众和其他相关人员等产生交互作用 路径 目标理论 这种理论也是权变理论的一种 研究的是领导者和单个下属的相互作用 这种理论认为 如果领导者的行为能增强目标的吸引力并能增强下属完成目标的信心的话 那么领导者的行为就是有效的 这种理论提出了四种领导行为 即指导型 支持型 参与型和成就导向型 并指出 1 当下属承担的是非结构化或不明确的任务时 指导型行为最有效 2 当下属承担的是令人灰心 压力大或令人不满的任务时 支持型行为最有效 3 当下属承担的是明确的 非重复性的 很有挑战性的任务时 参与型行为最有效 4 当下属承担的是模棱两可 非重复性 挑战性极强的任务时 成就导向型行为最有效 问题领导行为的构成 一 问题的提出 感觉共享 问题的表述 解决方案的设计二 听众参与行