绩效管理提升组织与员工的能力ppt课件.ppt

回归本源看绩效 以绩效管理提升组织与员工的能力 目录 绩效指标如何设计 2 绩效如何考核 3 绩效考核结果如何运用 4 揭开绩效管理的面纱 1 第一部分揭开绩效管理的面纱 一 绩效管理中的九大核心问题 绩效管理仅为专业技术 组织目标未层层分解 绩效管理的核心目的不明 绩效管理是人力资源部责任 绩效管理指标没有重点 一套指标无法牵引大多数人 重短期绩效 忽视长期绩效 绩效考核成为奖金分配手段 绩效管理忽视员工参与 1 5 2 3 4 6 7 8 9 绩效管理九大核心问题 1 1企业经营价值键 二 绩效管理体系与企业价值链的关系 两条腿 价值创造 价值评估 价值分配 创造价值的要素 知识 创新者和企业家是企业价值创造的主导因素 依据岗位相对价值对贡献进行排序 评价机制与工具 以 素质模型 为核心的潜能评价体系 以 任职资格标准 为核心的 职业化行为 评价体系 以 战略为导向 的目标为核心的绩效考核体系 分配机制与形式 多种价值分配形式 机会 学习 工资 股权等 以职位 能力 业绩为核心的薪酬体系 分权机制与分权手册 两个核心 组织权力利益分享 1 2企业价值链管理 二 绩效管理体系与企业价值链的关系 价值实现与价值增值 创造力 激励 三 绩效管理体系的战略定位 以KPI为核心的绩效管理体系 基于职位 能力 业绩的薪酬管理体系 职业生涯与培训开发管理体系 基于岗位适应的潜能评价开发体系 基于战昭的人力资源规划体系 分层分类的任职资格体系 组织机构设置职族职类划分 潜能评价体系 任职资格体系 基础 培训开发体系 薪酬管理体系 依据素质确定课程 依据资格等级确定薪酬 产生绩效的潜质依据 基于绩效改进的培训需求 发放薪酬的依据 战略 激励环节 基础环节 绩效管理体系 产生绩效的行为依据 中枢关键 4 1绩效的概念还沒有统一 发展阶段 典型特点 关注点 第一阶段 第二阶段 绩效 完成的工作任务 绩效 结果 第三阶段 绩效 过程 第四阶段 绩效 过程 结果 第五阶段 绩效 投入 过程 结果 适用岗位 适用企业 四 管 与 考 的异同 绩效的概念 划分为五个阶段 4 2全面绩效管理绝不是全面指标 投入 个人素质 团队素质 组织核心素质 潜在绩效 转换 过程 个人行为 人际间行为 组织行为 行为绩效 产出 结果 个人绩效 团队绩效 组织绩效 结果绩效 全面绩效管理结构 优秀绩效 四 管 与 考 的异同 4 3绩效管理与绩效考核本来就有很大的区别 判断式 绩效管理 绩效考核 计划式 评价表 过程 寻找错处 结果导向 问题解决 得 失 Win Lose 双赢 Win Win 结果 结果与行为 人力资源程序 管理程序 烕胁性 推动性 关注过去的绩效 关注未来的绩效 四 管 与 考 的异同 五 没有制定明晰战略能推行绩效管理吗 5 1绩效管理与战略的关系 战略状态 目标产生的动因 目标体系 没有明确的战略阐述 有明确的战略阐述 一个企业只要在发展中 就是一个个目标被实现的过程 作为实现目标的管理工具 只要有 目标 就有 绩效管理 五 没有制定明晰战略能推行绩效绩效吗 5 2不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理 愿景 使命 价值观 驱动力 核心竞争因素 战略目标 关键流程 主要绩效指标 因素A 因素B 因素C 因素D 目标A 目标B 目标C 目标D 流程A 流程B 流程C 流程D 战略设计 根据战略的愿景和使命确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 根据战略目标确定关键流程 针对每一个关键流程制订主要绩效指标 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景 使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 产出指标 过程指标 战略实施 战略具体化示意图 从战略入手考虑人力资源管理具体环节 根据企业发展方向设计绩效解决方案 并不是只有 战略性绩效管理 才能称之为绩效管理 但是如果始终停止于或纠结于战略先行 就会阻碍绩效管理体系的建立 六 是不是所有企业都需要推行绩效绩效 6 1绩效管理体系的构建是分阶段的 阶段 基础条件 关注重点 第一阶段氛围营造 第二阶段规范化导入 第三阶段机制形成 6 2所谓的 先进科学 可能会误导你 企业经营面临许多现实问题待需解决 盲目追求所谓更加科学和先进的管理方法和工具 忽视了三个阶段和自身发展的现实条件 盲目追求绩效管理体系的完善性 企业阶段 第一阶段氛围营造 第二阶段规范化导入 第三阶段机制形成 带来许多负面问题 企业人力资源的价值定位 某保健品公司 1998年销售额5000万 从某跨国医药企业挖一位职业经理人 六 是不是所有企业都需要推行绩效绩效 6 3对人力资源价值认识的三个阶段 阶段 工业经济时代 工业经济早期 农业经济时期 第一阶段 阶段特点 生产力第一要素 工业经济后期 第二阶段 管理目的 知识经济时代 第二阶段 六 是不是所有企业都需要推行绩效绩效 6 4企业发展不同阶段的绩效管理重点 阶段 企业发展初期 企业发展期 企业稳定发展期 阶段特点 绩效管理的重心 管理的原则在于解决问题 而衡量解决问题的有效性的唯一标准在于适用性 适合的才是最好的 六 是不是所有企业都需要推行绩效绩效 七 企业为什么要推行绩效管理 产品创新技术更新设备改造品牌推广资金筹集 激励员工的积极性 激励尽可能多的员工 指标量化 绩效面谈 技朮层面 人的层面 年底评先进 不管什么样的管理方法 切能激励尽可能多的员工的积极性的方法 都是好方法 切不能激励尽可能多的员工的积极性的方法 都不是好方法 企业追求效益最大化 7 1企业为什么要推行绩效管理 7 2岗位责任制与绩效管理的关系 企业战略定位 部门职能定位 岗位职责定位 企业年度目标 部门年度目标 个人年度目标 岗位责任制 绩效管理 对等原则 七 企业为什么要推行绩效管理 八 绩效管理的责任谁来承担 8 1绩效管理是谁的工作 看 管理书听 管理课学 管理课 骨干员工与管理者的区别 技术 专业能手 做事 98 不是学管理 管事管人管平台 管理者 骨干员工 公司与外部市场 职位与职位 人与人 职位与人 管理上的四大公平 将公平性作为企业管理体系设计的核心指导思想 在此基础上再把握激励性 8 2称职的管理者 必须学会绩效管理 办企业的最基本的目的是什么呢 员工来企业上班最基本的目的又是什么呢 企业在实现目标的同时 也能满足员工的个人目标 的管理方法 只有 绩效管理 八 绩效管理的责任谁来承担 8 3不同职能部门在绩效管理中的角色 职能部门 绩效管理中的角色 人力资源部 绩效管理的设计者绩效管理的宣传者和培训者绩效管理的组织实施者 部门管理者 考核制度的细化 根据部门特色 职能特色 HR及管理者共同责任 考核指标的建立 细化到每个职位 各级管理者 绩效管理的实施 计划 交流 观察 评价 沟通 八 绩效管理的责任谁来承担 8 4管理者实施绩效管理所需的五大技能 目标设定技能 管理者应掌握的五大技能 反馈辅导技能 考核评估技能 绩效面谈技能 计划制定技能 履行职责所需 八 绩效管理的责任谁来承担 以事实为基础尊重个人就事论事结果导向 有利因素 关系重于一切形式主义用人唯亲不讲诚信 不利因素 影哬绩效文化因素 9 2高绩效组织的文化特征 高绩效组织的文化特征 目标明确 战略导向 行为牵引 沟通顺畅 九 没有绩效的文化一定是假文化 十 绩效管理有效落地的五个基本条仵 营造氛围 全员参与 体系完善 简单法则 和谐 十一 绩效管理的核心思想 在于不断提升组织和员工能力 报酬 计划 实施 辅导 考核 绩效管理循环 计划 实施 辅导 考核 报酬 考核 目标 辅导 改进 员工 能力不断提高绩效不断提升 绩效改进循环 组织层面 个人层面 绩效管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理 笫二部分绩效指标如何设计 1 1别把 职责 计划 当 目标 指标 一 正确理解目标 指标 职责 目标 计划的区别 1 3区分管理人员与部门的职责及目标 一 正确理解目标 指标 1 4目标 指标 设定与绩效考核的关系 目标设定 绩效考核 关系 严进 宽出 关系 高考 一 正确理解目标 指标 建议 把员工的争执从考核阶段放到目标设定阶段来 拍目标 博目标 愿目标 1 5绝大多数企业在岁未年初是如何制定年度目标 一 正确理解目标 指标 没有依据 没有实现目标的保障与办法 目标就是今年的工作今年想做的 又能做的 该做的工作 1 6什么是目标 一 正确理解目标 指标 1 7对目标的目标 上级打分 员工自己通过加加减减能计算出自已得分 差不多 员工 上级 到月底 考核结果无争议 一 正确理解目标 指标 二 绩效指标需追求 偏执 分析并找出 分解并选择 关键绩效指标 KPI 关键成功因素 CSF 企业生存与发展 竞争力 CCE 组织年度总目标设定的四个基本维度 企业战略目标 企业年度目标 年度总目标四个基本维度 利润 创新 发展 管理 社会贡献 实力 适应 健康 三 基于组织总目标的四个维度设计关键绩效指标 高层主管中层主管基层主管 四 目标设定程序 目标分解程序由上而下 目标达成程序由下而上 两条主线 五 建立目标 Target 体系的两条主线 按经营流程分解 按组织结构分解 组织目标 目标 Target 体系 按组织结构分解示范 总经理降低成本或费用6 节省3亿元 甲 生产部1 降低制造成本5 节省2 5亿元 乙 业务部2 降低销售费用1 节省0 5亿元 丙 行政部3 维持管理费用1 5亿 不超过预算 A 厂长1 1 降低可控制造费1亿元1 2 降低直接原料0 5亿元 B 厂长1 3 降低可控制造费用0 8亿元1 4节省直接人工费用0 2亿元 A 科长1 1 1 节省电力费用0 5亿元1 1 2采用自动化机器节省加工费0 1亿元 B 科长1 1 1 改善锅炉节省燃料费0 4亿元1 1 2采用自动化机器节省加工费0 1亿元 C 科长 年度总目标之一 六 目标制定的原则 9 1基本原则 SMART原则 聪明的目标 必须符合 SMART 基本原则 9 2其他原则 如果写出 清晰的目标 就是 成功的一半 六 目标制定的原则 七 目标描述的两大原则 笫二不能量化的尽量细化 继续 继续 细化 笫一能量化的尽量量化 两大原则 八 目标如何描述 目标项目 行动计划 资源支持与承诺 数据来源 参与评价者 计算方式 相关说明 目标标准 评分规则 目标权重 考核周期 如果写出清晰的目标就是成功的一半 10 1 8 1目标如何描述10 1模型 1 月度主要目标项目 般不超过六项 2 不能确定的可用 上级临时交办 的任务来表示 主要目标项目 8 2目标项目 八 目标如何描述 岗位职责或部门职责定位 公司的目标 公司的工作计划 客户的需求与期望 职责定位 组织期待 客户需求 目标 客户的需求 专业化的要求 整体发展的要求 岗位目标的三大来源 8 2目标项目 八 目标如何描述 计算方式 相对数值型 绝对数值型 适用 数据性强 来源稳 强调达成率 统计数量 直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除 单击此处添加段落文字内容 实际达成值与预期值之比 优点 结果精准 难点 公式选择 优点 操作简便 数据直观不足 增分性小 易挫伤积极性 适用 禁止发生的事项或数据 8 3计算方式 八 目标如何描述 8 4如何设定目标 衡量 标准 目标 衡量 标准的来源 上级期待 同行数据 历史数据 目标 衡量 标准 八 目标如何描述 目标的五大衡量标准 五大标准 8 4如何设定目标 衡量 标准 时间 数量 质量 成本 客户 上级 评价 八 目标如何描述 8 5如何制定评分规则 内部因素 区间增减法 正反比例法 直接增减法 难易折线法 扣分法 八 目标如何描述 8 6数据来源 数据核对 统计周期 数据来源 数据收集 统计方式 数据 八 目标如何描述 8 7如何确定考核周期 成本 确定考核周期应考虑的因素 达成目标时间 员工流动性 奖金发放时间 资金周转 确定考核周期应考虑的因素 八 目标如何描述 绩效如何考核 笫四部分 一 谁是绩效评价者 评分前征求意见 评价者 直接上级 参与评价者 项目负责人 虚线上级 1 每月月底前两天 28至29号 召开部门会议 部门月度例会 将部门下个月的重点工作分解到各岗位 2 开会的当日将空白的绩效计划表发给员工 让员工自行填写 3 每月月初前两日 1号 2号 把员工填写的绩效计划表收到干部手中 4 把所有下属的绩效计划表放在 起 平衡 评估工作量及考核标准 5 分别单独与员工面谈 调整他的工作量及考核标准 6 双方达成 致并签字 此表格一式两份 双方各执一份 二 如何制定月度绩效计划 2 1月度绩效计划表制定的流程 2 2制定月度绩效计划表 2010年财年月绩效计划表姓名部门岗位填表日期 二 如何制定月度绩效计划 三 不同职能部门 岗位 如何考核 量化考核 量化 细化考核 流水线a 数量可控的 计件法 b 数量不可控的 海尔的OEC考核 非流水线 泰勒法 计件法 里程碑 关键点 考核 四 工作态度及工作能力是否需要考核 转化媒介 工作态度 工作能力 工作业绩之间的关系 工作能力 工作态度 工作业绩 五 没有沟通就没有绩效管理 绩效管理阶段 计划阶段 辅导阶段 检查阶段 报酬阶段 员工 主管 反馈沟通 目标及资源 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 技能和资源 反馈指导 员工 主管 反馈说明 反馈纠偏 员工 主管 反馈改进 认可与改进 反馈鼓励 各阶段的沟通 绩效管理是一个持续沟通的过程 过程中的问题