联想公司的跨文化人力资源管理战略.doc

联想公司的跨文化人力资源管理战略联想公司的跨文化人力资源管理战略 姓名 杨爽 学号 41016025 摘要 摘要 1 1 关键词 关键词 1 1 一一 公司简介 公司简介 1 1 一 公司资产简介 一 公司资产简介 1 1 二 公司产品简介 二 公司产品简介 1 1 三 公司员工覆盖范围简介 三 公司员工覆盖范围简介 1 1 二二 联想收购 联想收购 IBMIBM 事件事件 2 2 一 事件背景 一 事件背景 2 2 二 由于收购产生的问题 二 由于收购产生的问题 2 2 三三 中 美人力资源的跨文化冲突 中 美人力资源的跨文化冲突 2 2 一 文化维度差异分析 一 文化维度差异分析 2 2 二 跨文化人力资源冲突在联想收购 二 跨文化人力资源冲突在联想收购 IBMIBM 中的体现中的体现 3 3 四四 联想的跨文化人力资源管理出路 联想的跨文化人力资源管理出路 5 5 一 两国文化的融合 一 两国文化的融合 5 5 二 建立共同的价值观 二 建立共同的价值观 5 5 三 高层管理人员母国化 中低层管理人员及员工本土化 三 高层管理人员母国化 中低层管理人员及员工本土化 5 5 四 进行跨文化员工培训 四 进行跨文化员工培训 5 5 五 采用灵活的绩效考评制度 五 采用灵活的绩效考评制度 6 6 六 更新薪酬体系 六 更新薪酬体系 6 6 参考文献参考文献 6 6 1 摘要 随着时代的进步 中国的跨国企业越来越多 例如联想收购 IBM 大众 收购保时捷等众多品牌 海尔收购三洋等 伴随着中国民族企业的崛起 也涌 现出了一些问题 其中 企业能否解决好跨文化的冲突 带领各个国家分部实 现盈利 已成不可避免的现实问题 本文以联想收购 IBM 为例 对跨文化人力 资源管理的相关内容进行了讨论 希望通过本文的讨论 能对中国的新兴跨国 企业 在如何解决跨文化人力资源管理的方面提供一些帮助 关键词 联想 IBM 跨文化 人力资源 管理 一一 公司简介 公司简介 一 公司资产简介 一 公司资产简介 联想是一家营业额近 300 亿美元的个人科技产品公司 客户遍布全球 160 多个国家 自 1997 年起 联想一直蝉联中国国内市场销量第一 占中国个人电 脑市场超过三成份额 二 公司产品简介 二 公司产品简介 联想凭借创新的产品 高效的供应链和强大的战略执行 联想锐意为全球 用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品 集团由联想及前 IBM 个人电脑事 业部所组成 在全球开发 制造和销售可靠 优质 安全易用的技术产品及优 质专业的服务 三 公司员工覆盖范围简介 三 公司员工覆盖范围简介 联想在全球的员工人数约有 27000 名 主要的运营中心包括北京 巴黎 美国北卡罗莱纳州罗利和新加坡 主要的研发中心有中国北京 上海 深圳及 美国北卡罗莱纳州罗利 联想在全球有约 3 200 名销售代表和覆盖全球的渠道 伙伙伴网络 全球电话调用中心在世界各地以超过 25 种语言提供产品支持服务 助力全球服务供应链 在 18 个服务交付中心共有超过 2 500 名技术支持人员 及约 25 000 个授权现场技术员每月同步提供上百万次的实时服务 2 二二 联想收购 联想收购 IBM 事件事件 一 事件背景 一 事件背景 2004 年 12 月 8 日 联想集团以包括 6 5 亿美元现金和 6 亿美元的联想 股票的 12 5 亿美元收购了业界鼻祖 蓝色巨人 IBM 个人电脑事业部 成为年 收入超过百亿美元的世界第三大 PC 厂商 二 由于收购产生的问题 二 由于收购产生的问题 联想与 IBM 的 PC 资源虽然合二为一 但不等于人才的融合 由于两家公 司在地理上位于东西两半球 其企业文化 人才理念和管理风格等诸多方面都 存在着巨大差异 俗话说的好 一里不同俗 十里改规矩 来自不同国家和 地区的人才的文化背景和价值观的不同 这就产生了联想与 IBM 在人力资源管 理方面的冲突 这一冲突的有效解决成为联想跨国并购成败的关键 正如联想 集团董事局主席柳传志说 文化磨合到今天 最实质的问题就是中西方的人能 不能在一起工作 三三 中 美人力资源的跨文化冲突 中 美人力资源的跨文化冲突 企业跨国并购表面是产品 资金 技术等跨国界流动 而本质上则是不同 文化的冲突 交流与融合 联想并购 I B M 个人电脑事业部之初并不被看好 因为这决定了企业要接受两种完全不同的文化差异所形成的无形合力的影响 如何处理好大相径庭的文化差异 化解冲突 保留企业人才是联想集团选择跨 国并购所面临的巨大挑战 一 文化维度差异分析 一 文化维度差异分析 本文通过运用荷兰管理学者霍夫斯泰德提出的文化维度理论来分析中国与 美国在文化上存在的差异 霍夫斯泰德发现有五大因素可以用于区分民族文化 对雇员的价值观和工作态度的影响 这五大因素分析如下 1 个体主义与集体主义 在中国 员工之间的关系一般比较密切 中国员工更多的偏向为集体主义 他们更希望拥有和谐稳定的工作环境 希望在自己有困难的时候 别的同事会 帮助自己 更加喜欢以集体的形式经行项目与工作 在美国 员工更加喜欢拥有自己的空间 美国员工更多的偏向为个体主义 他们更关心自己和直系亲属的利益 3 2 权力距离 在中国 由于中国有几千年的封建制度以及官场文化的熏陶 所以中国员 工对权力距离的接受程度比较高 社会层级十分明显 在美国 由于美国文化更强调自由与平等 所以美国员工对权力距离的接 受程度较低 人和人之间比较平等 权力距离小 3 不确定性规避 在中国 由于人口众多 所以找一份合适的工作并不容易 所以中国员工 的抗压能力普遍较强 大多数中国员工都是在激烈的竞争中寻求一份工作 并 在高工作压力的环境下 努力工作寻求晋升机会 再美国 生活的压力并不大 所以大多数美国员工都会选择一份自己喜欢 的工作 而不是薪酬好的工作 所以美国员工更敢于冒险 他们一般都十分自 信并对自己未来事业的发展充满信心 4 事业成功与生活质量 在中国 人们习惯先积累再消费 所以中国员工对事业的成功与否看的更 重 大多数中国员工对自己的生活质量都不做过高的要求 在美国 人们习惯先消费再工作 所以美国员工对生活质量十分看重 他 们的工作与休息时间分得十分明确 下班之后绝不再多工作哪怕一分钟 5 长期导向与短期导向 在中国 人们更喜欢考虑长久一些 大多数中国员工都更注重长期的利益 人们会为以后存钱 会为了得到以后的升职机会而忍受短期内的降低薪酬 在美国 人们比较现实 大多数美国员工更看重眼前的利益 他们会及时 的经行消费而不为以后存钱 甚至将以后的工资提前预支 二 跨文化人力资源冲突在联想收购 二 跨文化人力资源冲突在联想收购 IBM 中的体现中的体现 1 文化背景不同引起的跨文化冲突 联想 P C 部门员工大部分来自中国 而 I B M 的 P C 部门员工来自十多个 不同的国家 由于双方价值观 行为等存在差异且缺乏对彼此文化的了解 所 以企业内员工的误解与冲突不断发生 另外 企业文化作为一种亚文化必然存 在于特定的社会环境中 不可避免受社会制度 民族文化 风俗习惯以及地理 环境等外部因素影响 这样企业文化就呈现很大的相异性 I B M 最重要的信 念是尊重个人 重视机构内每一个成员的尊严和权利 充分调动员工的工作积 极性 与之相反 联想的核心理念是 把员工的个人追求融入到企业的长远发 展之中 前者强调个人价值 鼓励个人创新 后者注重员工对企业文化的遵从 4 两者截然不同 2 员工缺乏归属感 认同感 I B M 作为 I T 业的 蓝色巨人 深受世界的认可 除了品牌效应 企业 尊重个人价值 人力资源服务 体系建设的完善为员工提供了一个舒适的工作 环境 与之相比 联想与 I B M 在业界的地位和实力存在很大差别 员工难免 产生焦虑 紧张 失落 角色模糊感 不确定感等负面情绪 产生 并购综合 症 在并购公告后的几个月里 有关失眠 头痛 背疼 酗酒 在工作和家庭 中争吵的报道不断增长 对于联想并购 IBM 有媒体称 自从被联想收购后 IBM PC 大中华业务团 队有超过三成的员工选择了离开 原 IBM PC 大中华业务团队已有多位原负责 I B M 华东 华北 华南等地区的二线主管挥别新联想 出走人数高达 40 人 50 人 超过原团队总人数的三成 3 难以形成统一的人力资源管理体系 制定一个全面的战略计划对于跨国并购的最终胜利至关重要 当人力资源 只是参与一点点或没有参与设计过程的话 很明显不容易保证交易顺利完成 因此 联想在并购I B M时为了留住其原有的人才采取了签订协议和保留其原水 平标准薪酬不变等措施 但是由于在人力资源管理的培训机制 薪酬激励机制 协调沟通等方面联想与I B M间仍存在差距 建立一个统一的并购企业跨文化人 力资源管理体系十分困难 在培训方面 虽然都根据不同岗位的不同需要设置 了不同的培训方式 但是I B M培训内容和方式更深更广 实用性更强 能够为 员工提高良好的职业生涯规划 在薪酬激励方面 除了更高的薪资 津贴 I B M所提供的福利保障都是联 想不能达到的 这些福利项目包括建立员工俱乐部 为员工组织各种活动 住 房资助计划 医疗保险和养老计划 带薪休假制度等 I B M中国实施了与中国 企业相同的住房公积金制度 并推出了 住房补贴基金计划 凡是在公司工 作两年以上的员工如需购买住房均可以向公司申请补助 按本人月工资的15 的 比例累计 最高可以得到7 5万元的补助 由以上两方面的对比可以得出 I B M员工已经充分享有公司提供的各种人 力资源保障机制 任何试图停止或减少这些福利的做法只能导致人才的流失 所以联想只能将双方企业文化融合 一方面要做到让I B M的员工能对自己的培 训 职业发展 薪酬满意放心 同时还要兼顾原联想内部的人员的反应和利益 这是一项十分艰巨的任务 并购企业的跨文化人力资源管理需要不断摸索前行 5 四四 联想的跨文化人力资源管理出路 联想的跨文化人力资源管理出路 一 两国文化的融合 一 两国文化的融合 联想在实施本土化经营的同时 要找准 保持自我 与 适应他人 的平衡点 在尊重 IBM 员工美国文化的同时 不能丢掉本国的优秀文化 要在保持本土优 秀文化的基础上兼收并蓄 取优去劣 优势互补 做到优势互补 二 建立共同的价值观 二 建立共同的价值观 联想在并购 IBM 的过程中 由于联想是收购方 所以联想的企业文化 价 值观会处于领先地位 IBM 的企业文化 价值观会受到威胁 再加之双方的思 维方式 工作习惯等存在差异 进而导致冲突 因此要在企业内部建立起共同的价值观 要理解和尊重双方的文化 以平 等的态度交流 找到两种文化的结合点 优势互补 进而形成一种集体的力量 提高员工的凝聚力 向心力 三 高层管理人员母国化 中低层管理人员及员工本土化 三 高层管理人员母国化 中低层管理人员及员工本土化 在联想收购 IBM 后 应该逐渐对人事方面经行调整 使高层管理人员母国 化 中低层管理人员及员工本土化 这些高层管理人员可以发挥纽带作用 使 IBM PC 事业部与总公司的战略目标保持一致 文化实现交融 使母公司与子 公司更加紧密的合作 同时 也有利于丰富这些高层管理人员的海外管理经验 为公司培养国际化管理人才 实施中低层管理人员与员工本土化符合东道国保护当地劳工 增加就业机 会的政策要求 同时东道国员工对本地的风俗习惯 政策法规比较了解 有利 于与子公司的利益相关者交流沟通 可以降低海外派遣人员和跨国经营的高昂 费用 有利于实现文化融合 减少当地社会对外来资本的抵制情绪 四 进行跨文化员工培训 四 进行跨文化员工培训 跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径 是解决文化差异搞好跨文 化人力资源管理的基本手段 对外派高层管理人员主要进行以下培训 首先 让外派的高层管理人员了解东道国的文化背景和本质 其次 培养 外派高层管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力 对东道国员工主 要进行以下培训 一是对母公司的先进技术和管理方式的掌握 以提高其业务 能力 二是对母公司总部的战略 企业文化等方面的掌握 使其与母公司利益 目标保持一致 对两国员工进行语言培训并且建立各种正式 非正式的 有形 的 无形的跨文化沟通组织与渠道 以促进两国员工对双方的自然 社会 政 治 经济 商业 法律环境和社会习俗等的了解 6 五 采用灵活的绩效考评制度 五 采用灵活的绩效考评制度 联想在对自己母国的高管经行考评的时候 除了对其经行常规考评 还应 该注重对其的海外工作能力进行考评 主要应该包括从东道国员工的离职率 企业产品或服务的市场占有率 团队领导与合作能力 文化适应和利用能力 沟通能力及东道国员工满意度和归属感等方面进行考核 对美国员工应该进行 个人表现 业绩 能力等为主 结合 360 等考评方