卓越领导者管理技能训练(教材).ppt

1 卓越领导者管理技能训练 主讲 陈锦河老师2010 11 27 28 继续教育学院 2 课程主题 工作管理的规划工作绩效的改善工作关系的处理工作改善的法宝 3 工作管理的规划 企业面临的压力与因应之道管理的要素 4M1E 与目标 PQCDSM 管理的四大循环 PDCA 目标的设定计划制订的步骤工作分配的要领考核的工具改善行动执行要点 4 21世纪企业面临的压力 5 如何因应21世纪带来的冲击 6 何谓管理 企业成立的目的 管理的目的 达成企业的目的及目标管理的对象 管理的结果 经济有效的灵活运用管理的定义 7 管理的要素 人 Man员工是企业最大的财富 是最重要的资源 如何选人 育人 用人 留人是企业管理核心的课题 机 Machine机器设备 工模夹具是生产现场的利刃 料 Material巧妇难为无米之炊 材料成本往往是产品成本的主要成分 也是生产企业重要的管理要素 法 Method企业文化 行事原则 技术手段 标准规范等等构成企业的Know How 也是同行竞争中致胜的法宝 环 Environment外部 竞争 生存环境 内部 工作环境 工作现场及工作氛围 8 管理的目标 效率 Performance效率是绩效的量尺 生存发展的基础和工作改善的标竿 品质 Quality品质是企业未来的决战场 没有品质就没有明天 成本 Cost合理的成本 既为企业赢得更多的利润 也是产品具有市场竞争力的有力保障之一 交期 Delivery客户是上帝 而且是不懂得宽恕的上帝 安全 Safety安全生产 善尽社会责任 企业的永续经营必须建立在公司 员工 顾客 社会皆善的基础之上 士气 Morale坚强有力的团队 高昂的士气是企业活力的体现 是取之不尽 用之不竭的宝贵资源 9 管理的问题体系 10 管理的做法 11 管理的四大循环 12 何谓目标 要达到全员经营的境地 企业首要之道在于 目标乃是 企业在某一期间 意欲追求的预定效果 以成为全体员工所共同信守遵行 各司其事 各尽其职的指导方针 13 目标的种类 性质别 14 目标的种类 时间别 长期目标 年中期目标 年短期目标 年以下 15 目标设定的程序 16 企业总目标的设定 1 产量目标 以机器设备的全部能量来生产为最终目的2 销售目标 以生产及库存数量 除了保留安全存量以外 全部出售为最终目的3 成本目标 以降低生产 销售及管理方面可控制的费用为目的4 目标 以扩充生产规模 增设销售机构 收购其他事业达到企业成长为目的5 研究发展目标 以开发新产品 新技术为目的6 改进目标 以提高经营绩效或生产力为目的7 利润目标 以增加盈余或减少亏损为目的 17 各部门目标的分解 18 目标设定的准则 主管与同仁共同参与具体的可 的富挑战性能力可及以结果为导向明订时程及查核点 19 目标设定的思考方向 专案Plans 目标设定 20 目标设定的三要素 目标项目 是要完成什么 达成 达到那里才算是达到目标 完成期间 何时之前达到目标 21 目标的设定 22 目标设定晤谈 23 何谓计划 实现组织 与 的一种过程为了达成未来的目标 预先决定达成目标的程序 步骤 24 What 做什么 Why 为什么要做 Who 谁来做 When 何时做 Where 在那里做 How 如何做 HowMuch 需要什么资源 如何制定计划 25 目标执行计划 26 何谓执行 管理者的意图能让部属正确的理解 接受 并且有意愿 积极的去行动 不是指示或强制行使权利 27 任务分派 工作说明与教导 依计划执行 排除各种困难与障碍 如何执行 28 工作分配的要领 教育机会均等 适才适所 团队和谐 29 何谓考核 为达成目标 透过计划与绩效间的比较与检讨后所采取的措施 考核是一种预防错误的管理系统 考核是计划与实际执行的差距 而能及时采取矫正措施 考核是排除不合标准的人 事 物 30 为何需要做考核 的掌握 异常处理 原因分析 矫正措施 达成目标 31 工作进度如何 工作成果怎样 存在的缺失 值得改善的事项 如何考核 32 考核的工具 会议记录 绩效指标品质手法电脑化系统 33 报告的运用 请回顾你定期提出的报告有那些 34 将成功的部分标准化 形成后续行动的准则 对不足点提出修正 并予实施 尚待解决的问题点 下一步改善的课题 必要的奖惩 改善行动执行要点 35 持续改善 36 企业经常面临的管理问题 37 工作绩效的改善 现场常见的管理问题如何发现现场管理的问题改善意识的激发工作改善的十个步骤工作改善的手法简介实例演练 达尔飞法实务演练 38 何谓问题 与 之间的差距 有问题绝非坏事 问题乃是促进成长的动力 39 问题的种类 看得见的问题 40 问题的种类 寻找问题 41 问题的种类 创造问题 42 问题清单 43 问题氷山 废品 返工 检验 质量保证 退货 销售下降 工程更改 过长的加工周期 增长的成本 过量的库存 不可见的 可见的 降低客户忠诚度 更多的加工准备 客户满意度下降 现场更改 客户生产率的下降 过长的安装时间 员工操守 生产率 超时 问题的氷山現象 44 问题处理的顺序 轻重缓急之判定 重要 不重要 急迫 不急迫 A B C D 45 45 现场常见的管理问题 46 现场的问题 环境Environment 方法Method 机器Machine 材料Material 人员Men 工作面貌 检验 免检 代用 技能 方法 观念 作业标准 检验规范 检验制度 操作规范 保养制度 检验方式 问题的汇总与分类 资料文件 故障排除 品质文化 BOM 态度 5S 区分标示 47 改善意识的激发 1 现状必定有值得改善的地方 2 常常为 无法做 找理由 不如以 如何做 而想方法 3 经常提出 的问题意识 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 4 只要目前的工作稍有改善 就有所获了 5 切勿有 小小的改善有什么用 的观念 6 本身的工作 自己才是真正的专家 7 小小的巧思 可能就是改善的开始 8 反复的思索 有没有更好的方法 9 不要想 一步登天 要一步步地改善 48 显现的 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急对策 N次因 近因 对策 治标 治本 隐藏的 潜在的 5Why分解法 49 工作改善的步骤 50 工作改善的方法 品质手法脑力激荡法品质机能展开 QFD 达尔飞法方案評估法提案改善制度品管圈活动目视与看板管理 51 查检表 搜集品质的数据柏拉图 找出 的重点鱼骨图 掌握异常的原因散布图 探讨制程参数的关系管制图 发掘潜在的问题直方图 能力的解析层别法 清晰的表达管理成效 品管七大手法 52 问题解决步骤与手法应用 主题选定 现状掌握 原因分析 效果确认 对策实施 标准化 日常管理 查检表 管制图 UCL CL LCL 防呆 目视管理 53 查检表 Checksheet 为了确认工作事项是否有遗漏 或者记录日常作业的活动 可利用图或表的方式来检查 查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录 整理之后 就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏 查检表的功用 做为日常管理 设备安全检查 日常工作的检查 做为特别调查 盘点流程确认 记录保存 将作业内容或不良纪录加以保存 分为 用 用的查检表 54 记录用的查检表 55 检核用的查检表 56 柏拉图 Paretodiagram 柏拉图 ParetoDiagram 在1897由意大利人VilfredoPareto所创 应用于 所得曲线 的绘制 认为少数人拥有社会上大部分的财富 故只要控制那些少数的大财主 即可控制社会的财富 称为 原则 应用范围 根据收集的数据 以发生不良品原因 客户抱怨的种类 配送迟到的原因 安全事故等项目来分类 并计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列 再加上累积值的图形 来分析发生问题的主要原因 以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素 作为优先解决的对象 57 二八法则与ABC重点管理 20 的原因产生80 的结果80 的原因产生20 的结果 0 80 的问题为A类问题80 90 的问题为B类问题其余的问题为C类问题 重要的少数与次要的多数抓大放小 58 柏拉图的作法 步骤1 决定数据的 与 决定数据搜集的期间 方法 分类方式 将资料予以分类 步骤2 整理数据将各不良的数目由高至低排序 计算各类别的次数 累积值比率及累积比率 步骤3 绘制注状图步骤4 绘制累积曲线步骤5 结果分析 59 柏拉图的作法 查检表 60 柏拉图的作法 绘制 1 5000 10000 15000 20000 25000 伙食费 零用钱 水电费 教育费 交际费 其它 61 柏拉图的作法 绘制 2 62 柏拉图的作法 绘制 3 63 柏拉图实作演练 64 特性要因图 由日本 所创 因其形状像鱼 又称为鱼骨图 且因其表示因果关系 故又称因果图 因问题的发生是受到许多因素的影响所得到的结果 故特性要因图是透过系统性地来分析造成问题的原因 65 特性要因图的作法 步骤1 决定品质的特性 即欲解决的问题 步骤2 透过 依4M1E Men Material Machine Method Environment 来划大要因 步骤3 划中要因步骤4 划小要因步骤5 检查是否有遗漏了要因 问题 人 料 法 环 机 66 特性要因图的划法 问题 机器 材料 方法 环境 人员 龙骨 大骨 大要因 中骨 中要因 小骨 小要因 技术不佳 粗心 缺乏训练 67 特性要因图的功用 改善分析对造成现状问题的要因进行分析 可配合柏拉图以找出问题真因 针对问题点进行改善 培养团队的默契透过脑力激荡的过程 非但激发个人的创意 更可训练团队思考的默契 能力 制订标准用当对问题或流程分析的很彻底时 表示对问题或流程的变异相当了解 可重新修定作业的标准 68 脑力激荡法 69 品质机能展开 QFD 1 列举问题点 2 共同讨论管理重点 3 5个较佳 3 设定权重 4 共同讨论 分数 5 计算得分 排列优先顺序 70 品质机能展开 QFD 问题点 71 达尔飞法 1 列举要因 2 共同讨论管理重点 2 3个较佳 3 私下计分 选择重要指标 4 汇总分数 5 排列优先顺序 先考虑 再考虑 72 达尔飞法 管理重点 73 请运用 达尔飞法 选出优先解决的管理问题 达尔飞法实务演练 74 1 列举可能方案 2 共同讨论評估標準 3 5个较佳 3 设定权重 4 共同讨论 分数 5 计算得分 排列优先顺序 方案评估法 75 方案评估法 76 提案改善制度 利用全体员工的创意来推动及改善公司的经营体质 以分享公司成长及员工福利的双重利益 77 提案原则 1 提高效率2 降低成本3 工具 设备改良4 作业简化 合理化5 環境安全 衛生6 提升产品品质7 强化产品功能 1 不具体的内容或没有解决对策2 批评 抱怨3 涉及政治 法令 专利 人事 薪资4 个人人身攻击5 业务被指定的改善 78 品管圈活动的由来 1960年 日本科学技术联盟 Juse 现场与QC 全员研读1963年 日本仙台 第一届品管大会1968年 台湾日光灯有限公司新竹厂引入1990年代进入中国大陆 创始人 日本 博士 79 品管圈活动的特点 小集团 4到7人自发自动自我启发 相互启发品质管理导向全员参与持续不断 80 品管圈活动步骤 组圈P题目选定P活动计划P现状把握P目标设定P要因分析P 对策拟定P对策实施D效果确认C标准化A反省课题A成果发表 81 发展于美国清理 Sort 整理 Straighten 清洁 Sweep 保持 Standardize 不断改进 Sustain 源于日本整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 完善于中国整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 安全 SAFETY 5S 的发展历程 82 5 的作法 整理 将东西区分为需要与不需要的东西 保管需要的 处理不需要的 整顿 将需要的东西归定位并标示 以确保需要时能轻易的拿到 清扫 将身边和工作场所打扫的干干净净 没有垃圾污染 清洁 维持整理 整顿 清扫的既有水平 根绝脏乱根源 教养 遵守规定的事项 养成5S的好习惯 83 5 推动步骤 成立推动小组拟订推动计划推动说明会 倡导 教育训练 整理 区分需要 不需要的物品 不用物品处理 整顿 厂区空间规划 物品归定位 划线 标示 清扫 全员大扫除 5S竞赛 标语竞赛 清洁 设备保养计划 环境整洁计划 教养 塑造优质5S观念 84 目视管理 目视管理 就是将企业各种 利用形 象直观 色彩适宜的各种 感知信息展示 在眼前 让人们一目了然 一看就明白 依 托准确的信息来组织现场生产活动 达到提 高劳动生产率目的的一种管理方式 也 称 看得见 管理 一目了然管理 用眼睛来管理的方法 85 目视管理的对象 工夹具 模具 计量具 搬运工具 货架 通道 场所 工夹具 模具 计量具 搬运工具 货架 通道 场所 服务 产品 半成品 原材料 零配件 设备 服务 产品 半成品 原材料 零配件 设备 票据 标准 公告物 人 心情 方法 票据 标准 公告物 人 心情 方法 目视管理的 对象 目视管理的 对象 86 警报灯 显示灯 图表 班组目视板 警报灯 显示灯 图表 班组目视板 管理板 样本 标贴 工作服 管理板 样本 标贴 工作服 标示牌 彩色纸 彩色油漆 标示牌 彩色纸 彩色油漆 目视管理的工具 87 生产设备的目视管理 88 管理看板的设计 1 制作管理看板 内容包括 部门介绍 组织结构图 年度方针 战略 年度目标 每月计划 车间计划每月要更新 如图所示 2 规格 长2000mm 宽1500mm 材料 万通板底料 不锈钢架子 3 文字和线条用即时贴材料 字体大小自选 4 设置在部门重要通道旁 无支撑架时 悬挂在离地面600mm处的墙面 5 在看板右上角张贴管理责任人标签 89 工作关系的处理 基本的人际关系如何与上司相处如何与同级相处如何与部属相处如何领导部属高效的沟通技巧 沟通技巧演练有效的激励技术 激励技术探讨个案研讨 与上司 同级 部属相处常见问题 90 基本的人际关系 A B O模式 摘自 林奉漳的 工作人的另類思考 91 如何与上司相处 只接受 上司的命令 多倾听上司的看法和意见 了解上司的处境 学会主动汇报 汇报也是沟通 要改变上司不如改变自己 作为部属 职责之一就是 上司 上司有了好主意时要表示敬意 与上司相处的七大原则 92 批评是领导在履行职责 进行 思考 不要急于 不要过于计较上司的批评方式 举一反三 触类旁通 不可推卸责任 坦然接受处罚 知错就改 同样的错误 不犯第二次 吸取教训 总结经验 如何面对上司的批评 如何与上司相处 力戒消沉 93 同级间的矛盾是最让人头疼 一点小小事情扯来扯去 一件重要事情踢来踢去 本位主义 只关心本部门的利益 如何与同级相处 94 注重沟通与协调 不用命令口气 平常多协助同事解决困难 多检讨自己 少检讨别人 以大团队利益为重 不轻易恶语伤人 令对方难堪 平常注意关系的维护 不吝啬称赞对方 如何与同级相处 95 避免造成以下误区 当部属抱怨时 管理者一起跟着 表示同一陣線 表示同情 误区一 作为管理者和部属们沟通时 实际上没有 个人意见 只有 职务意见 误区二 如何与部属相处 96 勇于承担自己的责任 过失 绝不将自己的过失推给部属 适当的时候为部属承担 但要表明自己的态度 欢迎部属提出意见 建议 欢迎部属主动来沟通 信任 授权但不失关心 了解 查核 工作方法经常给予指导 培训 工作再忙也要找部属沟通 倾听部属的心声 以改进自己的工作 爱戴部属 但不要讨好部属 不以个人嗜好偏护部属 实事求是正确评价部属功过 如何与部属相处 97 97 如何领导部属 要懂得运用 要有高度的 要运用无为而为的领导艺术 要尊重每一个部属 要少开空头支票 以身作则 严以律己 不为自己设特权 与部属保持一定的距离 要理解员工疾苦 98 如何提高影响力 力服力服是只靠权力使人服从 是被迫服从 才服才服是以自己的才能引导下属 让其理智地服从 德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服 权力 能力 領导力 99 管理的两难现象 管理 管理 100 对待员工的法则 101 1 在 的情况下责备 2 选择适当 3 明白地说出责备的理由 4 提出具体事实 5 听他说 6 不可失于情绪 7 理性 感性的纠正及期望 8 抱着教导部属的心情 指责部属的技巧 102 表达 由发讯者将自己的感觉 态度表达出来 使受讯者得到感应 建立 彼此间建立和谐 甚至信赖的关系 完成 为了工作顺利推展 或者达成某种企图 目的 说明 由发讯者陈述一些事实 以便影响受讯者的看法 想法 沟通的目的 103 沟通的媒介 104 肢体语言的重要性 影响沟通的因素 音调 30 内容 10 60 105 沟通的模式 沟通媒介或工具信息反馈一个简单的沟通模式 者 者 编码过程 编码过程 解碼过程 解碼过程 106 能让对方愿意听 也听得清楚 避免引起冲突与防备 原则 说的原则 107 听的原则 帮助自己了解 帮助对方表达 促进对方表达的意愿 消除对方防御 确定了解对方意思 108 耐心倾听 80 20法则 80 20 注视对方 有助于集中注意力 还可以看清楚说话者的脸部表情跟肢体语言 注重肢体语言 微笑和点头可以表示你有把对方的话听进去 适时地提出 可使对方感到你全神贯注地倾听 如 然后呢 最佳表达者通常是最佳聆听者 109 沟通的障碍 发讯者障碍 语言文化接讯者障碍 兴趣情绪经验偏见 沟通渠道障碍 时间压力空间距离组织层级噪音环境 110 赞美的技巧 把握 当你发现对方有可圈可点的行为或事迹 请不要保留地上前表达你欣赏之意 真心诚意 不要言过其实 注视着对方 明确 使用一些笼统含糊的字眼 只会让人觉得是礼貌性的应酬话 要 化 ex 長者 年輕人 商人 111 拒绝的艺术 学会说 你的生活将会更美好 直接分析法 直接说明原因 如自己的状况不允许 环境的限制 用 人来拒绝 巧妙转移法 先表示同情或给予赞美 然后再提出理由加以拒绝 温和而坚持 不答应也不致于撕破脸 不用 法 摇头或微笑中断 112 激励的基本概念 激励是 能力 鼓舞与奖励的结合体 由主管加以运作后 展示员工的最坚实力与潜力 使员工产生不断改进工作表现与成绩的强烈慾望 激励是使人们持续的 有效的完成工作的艺术行为 激励不是一时的 113 罗森塔尔期望效应 当人得到持久的 浓厚的期望后 会因受到 而增强信心 并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功 114 马斯洛需求理论 自我实现需求 需求 需求 安全需求 生理需求 组织的配合措施 115 影响员工表现的因素 116 激励部属的方式 117 激励小技巧 亲笔写一张感谢便条请上级给员工打一个电话请员工喝茶 吃饭员工取得小进步 立即表扬肯定员工的工作价值经常走走 打打招呼神秘小礼物 118 激励部属常用的方法 目标激励危机激励愿景激励竞争激励荣誉激励培训激励赞美激励 晋升激励情感激励渲泄激励惩罚激励末位淘汰参与激励后院激励 119 e世代员工女性员工基层员工 採用什麼激励方法最有效 分组研讨 对不同人采取不同的激励方式 120 工作改善的法宝 IE核心技术的导入IE改善手法简介精益生产系统简介案例说明 121 作业研究 工时测定 流程经济原则动作经济原则 简化工作并设计更经济的方法和程序 之后设定标准工作方法 1 方法与程序2 材料3 工具与设备4 环境与条件 设定标准时间 设定工作标准 工作标准 标准作业方法 标准作业时间 其他要求 实施新标准 提高生产效率 并对其进行客观评价 进入PDCA循环 IE核心技术的导入 122 IE改善手法简介 制造程序分析工厂布置搬运作业动作研究分析生产线平衡稼动分析 123 制造程序的设计 制造程序调查绘制制造流程图测定并记录各工序中的必要项目整理分析结果制定改善方案改善方案的实施和评价使改善方案标准化 124 制造程序的分析 整理 制造流程中是否存在不经济 停滞现象 流程顺序是否合理 制造流程是否顺畅 设备配置 搬运方法是否合理 流程中的作业是否必要 是否可以取消 是否有更好的作业方法 125 工厂布置的基本形式 功能式 适用于 的个别生产 流程式 适用于 重复的流水线生产 固定式 适用于钢架 钣金 大型机械组装 混合式 将上述形式 由二种以上组合而成 126 功能式工厂布置 钻床区 进出货码头 铣床区 磨床区 组装区 车床区 127 流程式工厂布置 原料 原料 成品 成品 128 固定式工厂布置 人员 工具 物料 机器 129 工厂布置造成的搬运效率低落因素 130 搬运作业效率分析 131 搬运作业的改善要点 1 重量 省力化 自然力搬运2 距离 改善3 时间 装卸方法 机械化4 次数 多量化 自动化 132 动作研究分析 133 动作改善的重点 1 需要用 的工作亦即必须用手 脚或全身用力方能完成的工作 或向膝盖下方伸手及蹲下拿起物品的动作 因为这些工作会引起肌肉的疲劳 2 不自然的 蹲在地上做事 或弯着腰工作等 这些不自然的姿势亦会引起肌肉的疲劳 3 需要 的工作必须仔细对准的工作或必须谨慎挑选的工作 因为这些工作会引起精神上的疲劳 4 厌恶的工作例如噪音很大 空气污染 机器容易故障的工作 134 作业员效率低落的现象 人机配合不佳的 多人配合不佳的 无效动素的存在阻碍直接有效动素进行的动素手的停滞等待方法 操作标准的缺失材料 工具 机台整备不佳的影响心态 意愿的问题 135 运用人机程序图进行改善的目的 找出人员或机台的显著等待状态找出合理的周程时间1人多机 或1机多人 的最佳安排 136 人机程序图的基本结构 作业者时间机台 闲置 闲置 闲置 137 人机程序图绘制要点 1 确认作业员 机台的 2 确定各作业单元间 及同时间关系3 测定各单元时间4 依时间绘入人机 相对 单元程序图5 检讨改善 构思新方法6 绘出新方法程序图 138 人机程序图实例 改善前 作业员单元时间时间机台单元 放入治具 放入治具 开机 开机 机台加工 等待 停机 停机 取出治具 取出治具 取出成品 等待 放材料 16 13 90 90 8 12 18 100 118 共257秒 139 生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化 调整作业负荷 以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法 通过平衡分析 找到制程 确定改善着眼点 利用IE工具实施改善 瓶颈 改善之后 再通过平衡分析 又出现新的 瓶颈 点 如此持续转动PDCA循环 当制程经过充分改善之后 实现作业标准化 生产线平衡 140 平衡损失指标 CT即节拍时间 MAX 各工序分配时间 分配时间 作业时间 工序总人数平衡率越高 代表 流程稼动率 越高 生产效率的衡量指标 141 生产流程改进 改善前 142 生产线平衡分析 改善前 瓶颈工序 平衡率计算 分配时间 节拍时间CT 工序数N 平衡率LB 生产浪费分析 平衡损失率 143 生产流程改进 改善后 144 生产线平衡分析 改善后 瓶颈工序 平衡率计算 分配时间 节拍时间CT 工序数N 平衡率LB 生产浪费分析 平衡损失率 145 生产线平衡改善步骤 1 测出各工序的实际作业时间 2 制作平衡分析图 3 计算生产不平衡损失时间 4 计算生产平衡率及损失率 5 分析和改进 5 1作业改善的基本原则 ECRS 5 2对耗时较长的工序采取 分割作业 移动部分到耗时较