蓝图设计模板-供应链管理库存和存货核算.doc

蓝图设计模板-供应链管理库存和存货核算序言致谢（对客户方、金蝶方相关领导及方案编写过程中大支持的人员进行感谢）本次对XXX集团有限公司（以下简称XXX）集团供应链实施方案的编写，得到了XXX集团领导与员工的大力支持和配合，尤其是采购、销售、库存三条线的领导和及其各级管理人员挤出宝贵的时间，配合金蝶软件顺利完成项目调研。特别致谢如下：特别感谢集团高级副总裁XXXXX对项目的高度重视和对整个供应链信息化思想的阐述。特别感谢分管销售的XXX、XXX部XXX、采购部XXX部长及下属企业业务骨干等在整体方案编制过程中给予的大力协助和无私奉献。整体方案说明XXX集团是金蝶软件（中国）有限公司（以下简称金蝶软件）的重点客户，金蝶软件非常关注XXX集团的快速发展。XXX集团与金蝶软件双方通过精诚合作，在平等互利的基础上签署了集团供应链信息化项目合同，按照合同要求，金蝶方为XXX集团提供一份XXX集团财务信息化建设的整体实施方案。因此，我们集合了金蝶总部高级产品经理XXX、总部高级行业顾问XXX、XXX、XXX、XXX与XXXX信息化小组共同组成XXX集团财务信息化项目小组，就XXX集团财务管理和信息化的现状与XXX集团高层及下属企业进行了多次交流和实地调研。在XXX集团徐总、集团本部领导、各下属企业领导、业务骨干等大力关怀及协助下，经过项目组的共同努力，完成此整体实施方案。方案的定位本方案的目标对象 面对项目实施组实施顾问； XXX方项目组、中层管理人员、业务操作人员 面对实施管理人员； 总部系统设计设、规划师、需求分析师、开发人员。 现场二次开发人员本方案的设计目标 本方案能够作为金蝶EAS系统实施范围封闭需求的关键性文档； 本方案能够作为金蝶EAS系统的培训工具和业务指导手册； 本方案可以作为金蝶EAS系统实施过程中一个阶段性的成果，一个里程碑。 本方案能够作为总部设计、规划EAS系统过程值得参考和获取第一手客户需求的关键资料。约定 本方案选择了“环球集团”为对象，完成该集团所属各子集团和公司的业务。其中业务包括基础系统搭建、供应管理、销售与分销、存货核算、应收管理、应付管理等。 本方案涉及到的设置包括供应链管理和财务部分内容。1 蓝图设计方案1.1 企业概况1.1.1 企业基本信息与现状描述客户的基本情况：企业规模、行业情况及主要竞争对手分析、经营范围等，以及客户目前供应链的业务现状，在上线EAS前使用的其他ERP系统的情况。通过本内容方便相关的人员了解该实施客户的基本情况1、XXX集团为香港挂牌上市的内地综合性集团，总部在深圳，在全国各地和海外设有一级、二级分支机构。生产和经销家电产品和通讯产品，以及计算机软件开发。家电集团设在深圳，通讯集团设在香港，信息集团设在上海。家电产品和通讯产品通过环球销售集团进行集中销售，主要销往中国大陆和海外。环球销售有限公司在中国主要省会城市设有直销机构销售家电产品，并通过其他城市的分销渠道销售通讯产品。 2、XXX集团中国有限公司行使集团本部的职能管理，下设财务部、人力资源部、基建办、预算委员会、采购部、销售部等部门，分别垂直管理集团内部的财务核算、资金管理、人力资源规划、集中采购等集团业务；3、环球销售公司负责两个家电和通讯二个系统产品的集中销售，按照2 大系统产品设立家电事业部和通讯产品事业部，事业部作为一级利润中心分别负责家电产品和通讯产品的营销和渠道管理工作并独立承担公司经营任务。事业部总经理直接对总裁负责，渠道总经理直接对事业部总经理负责；4、环球集团实行全面的预算管理，编制财务预算和业务预算。每年四季度由集团下达下年经营目标预算，按组织加构进行层层分解，并最终落实到利润中心和成本中心。所有预算公司各级公司修正、确认后形成上级公司的年度预算，环球集团实行严格的预算管理制度。1.1.2 主要业务特点描述客户的主要业务特点，以及主要管理制度的摘录(例如：财务管理制度、报表体系，包括部门设置和岗位职责等。通过主要业务特点的描述，从而引出客户的信息化需求。(此部分也可以摘自售前方案和标书)n XXX集团手工操作，账实难符，信息滞后，反应缓慢，供应链成本较高n XXX集团下属企业各自为政，需要进行有效整合n XXX集团信息资源需要高度共享、按需分配n XXX集团对下属企业进行经营控制缺乏有效的辅助手段n XXX集团现有系统很难有效支持集中采购、集中销售、集中配送的经营模式1.1.3 信息化需求纳入本次实施范围内的客户的需求，客户的需求与实施的目标紧密相关1、形成集团统一采购的优势集团各下属企业独立采购，分别与供应商定价，缺乏统一管理，供应商管理力度不强，没有形成集团统一采购降低采购成本的优势。2、信息孤岛现象严重各企业的库存、供应商独立管理，物料编码、供应商编码不一致，造成无法相互了解信息，不能实现集团的统筹管理。3、业务上已经在进行集中销售的业务，但信息系统没有跟上集团内各公司的销售业务由销售集团下的子公司处理，但是没有信息系统支持，管理比较混乱，同时业务量较大，日常业务处理与理顺销售业务存在矛盾。4、集团下属企业需要高度的业务协同处理 集团公司下属企业之间可能存在着大量的关联交易，比如销售型分公司买进生产型分公司的产品后再进行销售给客户，又如采购型公司向外采购进商品后再卖给其他分公司，等等。这种情况必然产生大量的内部来往单据，如卖方的销售订单、买方的采购订单等。若各下属企业各自运行供应链管理系统，则相同的关联交易单据须重复操作多次，这给准确、快速反应的集团带来了很大的障碍。因此，这种集团需要一套统一的平台，进行集团内关联交易的协同作业，当关联交易发生时，只要一方操作，其他相关公司自动、迅速、准确地得到相应数据，以达到协同作业，提高快速反应能力。5、需要准确、全面、及时的经营数据为集团决策提供支持集团管理层、各大业务部门在各种计划中需要及时、准确掌握全集团的产、供、销、存经营数据，以便作出科学、合理的决策。现行的情况是下属企业定期给集团总部报送各种业务报表，经过层层传送，及时性自然很难达到要求，而且准确性、完整性如何，集团也不得而知。根据这些数据作出的决策很难保证其科学性、合理性。为了全面、快速、准确地获取全集团的各种经营数据，集团需要一套统一的供应链管理系统，通过该系统可为制定科学、合理的决策提供帮助。1.2 供应链实施目标和价值1.2.1 环球集团供应链实施目标XXX集团希望通过供应链管理信息化建设，实现集团统一采购的逐步实现，集中销售管理的强化、库存资源的合理分配。n 统一采购，首先实现供应商和物料的统一管理，采购比价、定价统一，执行可分开处理；n 统一规范库存管理，共享库存信息，统筹调度，实现库存的最优化；n 理顺集中销售业务，是销售集团本身和其他公司的业务协调更优化。1.2.2 环球集团供应链实施价值基础管理价值n 统一管理采购、销售策略n 统一管理基础数据n 统一管理组织架构n 基于角色的流程设计内部供应管理n 实现集团内部往来协同处理n 实现集中配送、联合仓储n 实现集中采购n 实现集团分销和集中销售集团战略管理n 分级的多组织控制体系n 有效集成各种业务信息n 综合数据查询分析n 管理驾驭舱全面掌控企业运营外部供应链管理n 统一的基础数据标准交换接口n 统一的业务单据标准交换接口n 统一的交易门户1.3 供应链总体业务蓝图 （按照客户的实际情况编写viso图）面对经营控制型集团对供应链管理精细化的紧迫需求，集团必须建立一套完整的供应链管理平台，不仅满足集团各个下属企业内部单体产供销存的管理需求，更要建立统一控制、协同作业机制，统一控制基础档案资源，统一控制采购、销售各种政策与价格手段，统一安排、分配销售资源，统一协调采购需求，统一下达采购订单，下达收货及发货、内部调拨指令，下属企业协同作业进行收发货业务，并由集团统一进行销售、采购结算，统一进行内部调拨结算，从而达到集团控制、业务协同的供应链管理目标，通过信息化手段节约供应链成本、快速反应，并为集团战略管理提供有效的决策支持信息。 1.4 组织架构1.4.1 环球集团组织架构图（按实际情况描绘客户的组织架构图）说明： XXX集团下属家分子公司，按照股权关系区分为控股公司（子公司）和二级核算单位（分公司）。XXX集团实行“按照业务领域”垂直管理的事业部制度，分为三大子集团，即：家电集团、信息集团、销售集团。XXX集团总部行使集团本部的职能管理，下设财务部、人力资源部、基建办、预算委员会、采购部、销售部等部门，分别垂直管理集团内部的财务核算、资金管理、人力资源规划、集中采购、集中销售等集团业务； 销售公司负责两个家电和通讯二个系统产品的集中销售，按照2 大产品设立家电事业部和通讯产品事业部，事业部作为一级利润中心分别负责家电产品和通讯产品的营销和渠道管理工作并独立承担公司经营任务。事业部总经理直接对总裁负责，渠道总经理直接对事业部总经理负责。1.4.2 组织架构列表清单1.5 供应管理业务流程1.5.1 供应管理目标1.5.1.1 供应管理业务现状按照实际调研结果描绘客户目前采购业务的现状（下面举例）n 采购业务全部由各子公司自行负责，供应商管理、采购流程等均存在较大差异，管理的力度也不一致；n 子公司采购的物料重合度很高，但由于分散采购、没有形成集团优势，与供应商的价格也是高低不同，有的甚至有相当大的降成本空间；n 缺乏统一的报表，各公司汇总的内容不一致。1.5.1.2 供应管理的战略需求（按照对客户高层的调研提炼需求）n 供应商、物料由集团统管；n 规范各公司的供应管理流程；n 采购定价由集团统一确定，各子公司分别执行采购业务。1.5.2 供应管理的组织 1.5.3 供应管理组织职能按照客户采购组织的构成逐一描绘采购组织的职能（下面举例说明）顺序部门职能描述备注1供应部负责煤炭、油品类物资采购业务；负责合金、耐材、地材类物资采购业务；负责辅助材料与标准备件类物资采购业务；负责对物管部提报的采购计划进行分解、调整、审批，建立本部门内部采购计划（分年、月），安排组织合格供应商采购或新引进供应商采购，分发相关业务部门和供应商并制订相应采购订单，货到后经检斤、质检合格后，在财务结算相关单据进入系统并审核后，通知供应商开票，根据资金预算、当期资金额度及当期挂账金额，提出付款申请，报财务部审核、总经理部审批后，通知供应商取款。负责对新供应商的引进；参与合格供应商的评定与质量异议的处理和招标工作；负责内部采购计划、价格、合同和供应商的管理。2装备部负责日常维护备件及生产消耗件物资需求计划管理业务；负责大修备件类物资需求计划管理；负责非标准备件类物资采购业务；负责内制备件加工计划管理和采购；装备部对二级单位的计划进行审核、分解，安排合格供应商采购或新引进供应商采购，通知供应商送货，在财务结算相关单据进入系统并审核后，通知供应商开票，最后提出付款申请，报财务部审核、总经理部审批后，通知供应商取款；参与供应商评审和质量异议处理；参与合同、计划、价格管理、招标各方面管理工作；3炉料公司负责废钢、生铁、矿石类物资采购业务；负责对采购废钢进行验质；炉料公司对物管部计划进行分解，并对分解后计划进行审批，安排合格供应商采购或新引进供应商采购，通知供应商送货，在结算相关单据进入系统并审核后，通知供应商开票，最后提出付款申请，报财务部审核、总经理部审批后，通知供应商取款；对采购废钢、生铁进行库存管理及二次供应；负责自产废钢的回收、库存、供应；参与供应商评审和质量异议处理；参与合同、计划、价格管理、招标各方面管理工作；4生产部根据经营计划，结合生产实际，提出生产周计划并提交给物管部；对二级单位提交的辅料及生产用消耗件月度需求计划进行审核；5二级单位二级单位提供采购需求，供计划编制参考，反映原材料使用意见并参与供应商评定；二级单位提交的备件（含生产用消耗件）物资采购需求须提交装备部，装备部审核后再交物管部；二级单位提交的辅料物资采购需求须提交生产部，生产部审核后再交物管部；二级单位提交的原燃料物资采购需求须提交市场部，市场部审核后再交物管部；6能源环保部对于外购和退货出入厂并需要检斤的物资进行计量，提供结算依据；处理所采购物资的计量异议；7质检部对外购入厂需要质检的物资验质，提供结算在质量方面的依据；处理所采购物资的质量异议；参与供应商评审；8物管部根据审核后的物资需求，编制需求计划，报总经理部审批，审批后分发到采购部门；办理采购物资入库手续；协助采购部门对计量、质量异议进行处理；参与供应商评审；9财务部对采购物资进行财务结算、记账、资金支付；10价格管理委员会公司价格委员会根据公司价格会议的决定，结合实际情况，制定采购最高限价；负责向采购部门下达价格调整通知；11招标办对采购部门提出的招标申请，组织相关部门进行招标；参与供应商评审；12法律事务处对采购供应商的合同进行审核把关；13审计部参与供应商评审；确定采购物资的执行价格后，分发通知供应商和通知财务部，审计部作价格执行监督检查；参与采购招标工作；14技术部参与供应商评审；制定部份物资采购技术标准；对部份试用物资签定技术协议；15工会对福利性物资进行采购、发放；16企业管理信息部参与供应商评审；组织废钢的熔检实验；对部份采购物资合同进行审核，对采购价格进行检查监督；参与采购招标工作；17总经理部（总经办）对供应商评审结果进行审批；对采购合同进行审批；对支付资金进行审批；对需求计划进行审批；对采购价格进行审批；对部份（高档办公用品）办公用品需求计划进行审批；总经办对部份办公用品进行采购、领用管理；18机制公司按照装备部下达的生产计划，对可制造的非标备件组织生产，并按月分类统计；内制非标备件物资储备管理；19外贸部接收相关部门下达的需求计划；对大宗原燃料的计划进行分解；对进口类物资（矿石、废钢、备品备件、成套设备、耐材等）进行采购，并对信用证项下的银行单据提出付款申请；参与供应商评审和质量异议处理；参与合同、计划、价格管理、招标各方面管理工作；20市场部审批大宗原燃料需求计划；21技改办对二级单位的技改项目所需要的需求计划进行审核；技改设备、备件物资需求计划管理；总包工程项目设备类物资采购业务；参与技改工程设备采购，总包工程招标工作；安排合格供应商采购或新引进供应商采购，通知供应商送货，并办理结算手续；业务流程要求按照调研结果客户的实际流程逐一描述（本文档以标准产品流程来举例说明）1.5.4 普通采购流程（赊购）1.5.4.1 普通采购业务适用范围（示范说明） 普通采购的实现一般物质的采购流程，主要流程包括：采购申请、采购订单处理、采购收货、采购入库、采购结算、采购付款。同时在采购业务过程中，实现价格控制、质量控制、业务执行控制、付款控制等多种控制。 1.5.4.2 普通采购业务流程图1.5.4.3 普通采购操作描述业务目标完成单体公司的普通采购业务赊购业务背景单体公司具有采购和库存管理的职能，采购部门为自己的库存部门采购物料。序号业务单据业务活动业务处理说明业务组织业务角色1采购申请单编制采购申请录入采购申请的库存组织，申请的物料、数量和到货日期等信息库存组织库存计划员2采购申请单审核采购申请审批申请物料的数量和到货日期库存组织库存计划主管3采购订单编制采购订单关联采购申请单汇总生成或手工录入采购组织、供应商，申请组织、收货组织，物料、数量、单价、金额和到货日期等信息采购组织采购员4采购订单审核采购订单审批采购的供应商信用，物料的数量、单价和到货日期采购组织采购主管5付款单（预付）编制预付款关联采购订单汇总生成预付的付款单，根据预付比率控制预付金额。财务组织出纳6付款单（预付）审核预付款审批采购的供应商信用，预付金额等财务组织财务主管7采购收货单编制采购收货关联采购订单按库存组织分组汇总生成采购收货单，填入收货数量，通过质检单反写收货合格数量。库存组织仓管员8采购收货单审核采购收货审批采购收货物料的数量库存组织物流主管9采购入库单编制采购入库关联采购订单或采购收货单按库存组织分组汇总生成采购入库单，填入入库数量、仓库、库位等信息。库存组织仓管员10采购入库单审核采购入库审批采购收货物料的数量库存组织物流主管11采购入库单实时核算及核销根据计价方法进行实时核算，以及查找对应应付单进行实时核销财务组织系统12应付单手工汇总生成应付关联采购订单或采购入库单按财务组织分组汇总生成应付单，填入应付数量、单价、金额。财务组织会计13应付单自动根据入库生成应付根据参数设置，自动根据入库生成对应的应付（未实现）财务组织系统14应付单审核应付审批应付供应商的信用，应付数量、单价、金额等财务组织财务主管15应付单实时核销查找对应采购入库单进行实时核销财务组织系统16付款单编制付款关联应付单汇总生成付款单，填入付款金额财务组织出纳17付款单审核付款审批采购的供应商信用，付款金额金额等财务组织财务主管18结算处理应付单和付款单等结算通过应付单关联生成付款单，已经自动结算可以与相关联的应收系统单据结算，处理客商相同，三角债等业务财务组织财务主管1.5.4.4 普通采购重要功能说明 需要按照调研结果对本流程重要的功能进行详细说明、 采购收货质检： n 采购收货单不允许手工新增，目前只能关联订单生成。n 采购收货单可以判定合格和不合格数量，目前是手填（没有质检系统时）n 对于合格的可以进行入库处理，对于不合格的可以进行退回或让步处理。、 采购费用分摊n 费用的分摊就是将应计入成本的费用按一定的分摊标准（如数量加权百分比、金额加权百分比、手工指定分摊金额等），分配到入库单的物料上，以作为物料实际入库成本的一部分 n 费用分摊的条件：费用发票与采购入库同一财务组织，且单据已经审核，未记账n 费用分摊的逻辑：l 按分摊标准计算每行入库分录应分摊的费用，并填到入库单分录中的本次分摊金额（本位币）中（分摊标准为手工指定时不计算不进行处理）。l 按分摊到入库单分录中的本次分摊金额（本位币）生成入库成本调整单。l 分摊到入库单分录中的本次分摊金额（本位币）累计到应计费用列，并反填到入库单据上。l 分摊结果生成分摊记录清单。n 分摊期间取数：l 入库单和发票业务日期都在本期或以后期间，取业务日期大者所在期间。l 入库单和发票业务日期都在本期以前期间，取当前期间。l 入库单和发票业务日期仅其中一个在本期以前期间，取业务日期大者所在期间。n 成本调整单的业务日期取数：l 入库单和发票业务日期都在本期或以后期间，取两者之中大的业务日期。l 入库单和发票业务日期都在本期以前期间，取当前期间第一天。l 入库单和发票业务日期仅其中一个在本期以前期间，取两者之中大的业务日期。 n 分摊时注意费用发票的分摊金额和入库单的参与分摊的数量必须方向一致，即费用金额为正时， 入库单的分摊数量为正；费用金额为负，入库单的分摊数量为负；即单价为正数n 采购费用取消分摊的条件：分摊期间=本期，同时对应生成的成本调整单未记账。、 采购结算n 采购结算种类：自动结算，手工结算n 结算的单据：采购入库单、采购入库冲销、采购退回、采购退货冲销单、应付单、应付单冲销n 自动结算的顺序：单据日期单据ID行号先后顺序参与核销n 自动结算的时间点：应付单审核时或下游单据审核时n 自动结算的依据：核心单据号（内码）核销n 自动结算的逻辑：不同类单据之间的结算数量方向相同且代数和相等，同类单据之间的结算（指采购入库、冲销、退货之间或红字、蓝字、冲销应付单之间）数量方向相反，且绝对值相等n 自动结算的成本处理： 实时核算核算方式结算后出现差价只生成成本调整单。 非实时核算结算后出现差价当入库单不是本期或本期已经部分核销、或已经记账、或是冲销单据、或是赠品也生成成本调整单不反填入库单的实际成本 。 非实时核算结算后出现差价如果是本期且没有记账、没有核销、不是赠品就不会产生成本调整单，而是直接反填入库单的实际单位成本。 n 自动计算的平衡公式：发票本次核销金额采购入库本次核销金额自动生成的成本调整单金额；发票本次核销数量采购入库本次核销数量 n 自动结算结果： 用采购发票实际不含税价反填采购入库单实际单位成本。 实时或非实时核算，都需要反填采购入库、采购发票上的已核销数量和金额、未核销数量和金额。 n 手工结算的原因：入库单与应付单数量不一致的核销、调整核销顺序、人工匹配结算单据 n 手工结算的线路：选择指定的财务组织选择参与的单据选择核销标准核销n 手工结算的标准：u 核心单据号和数量一致：表示核销的双方必须核心单据号和数量相同。u 核心单据号一致，但数量允许不一致。u 核心单据号允行不一致，但数量一致。u 核心单据号和数量都允许不一致。u 单向核销，即自己跟自己核销。4、应付和付款结算n 见应付结算流程采购付款结算 1.5.4.5 普通采购关键需求（追加描述关键需求）1.5.4.6 普通采购实施注意事项（追加描述实施注意事项） 1.5.5 1.6 销售与分销管理业务流程1.6.1 销售与分销管理目标1.6.1.1 客户销售与分销管理业务现状：n1.6.1.2 客户销售与分销管理战略需求：n1.6.2 销售与分销管理组织1.6.3 销售与分销管理组织职能顺序部门职能描述备注1技术部负责新产品的设计、开发和试制。负责产品标准的制定。负责签订合同时对合同内新产品技术进行评审。参与特殊合同的评审，负责其中的技术谈判和技术协议的签订。负责新产品的转换。负责工艺路线设计，现场技术的指导，行情况的监督、考核。负责进行工艺监督和工艺过程控制。负责技术保障能力评估。现行流程中新产品价格估算。2招标办负责产品、废旧闲置物资销售招标、评标工作。3销售部负责销售合同的签订。与客户洽谈，确定销售价格。负责下达合同文本、执行指令。参与合同评审。负责火运、汽运、水运发货运输的对外联络。总结合同执行情况。组织技术部、能源环保部、质检部、财务部等有关部门处理销售合同质量、数量等异议。监督资金的到达。销售总库负责公司产成品的接收、储运（含库存管理）、发放、配送。4市场部负责年度、季度、月度生产经营计划的编制和下发。负责与生产部、技术部、装备部确认产能和技术保障能力。负责合同的评审、集约、下发及销售合同执行指令落实的管理。负责根据生产计划、销售合同对原材料采购提出指令性的建议。组织市场调查、市场分析、品种分析、用户分析及行业发展趋势。跟踪生产计划与销售合同的执行情况，并及时协调，理顺生产节奏。5外贸部负责公司产成品的出口和原材料、设备备件的进口工作。负责外销合同的签订和下发生产合同。外销合同执行的落实、跟踪、协调。下达发货通知。制作报关单据。组织海运。制作议付单据，开具出口专用发票。外汇核销。外贸业务售后服务。6能源环保部负责产品的环保检查。出厂物资汽运方式、火运方式的检斤数据汇总并上报。7质检部负责对公司的原料、产品进行质量检验和监督。组织对公司产品的质量分析、改进。负责签发产成品质量证明书、原材料质量判定书。负责公司的售后服务。8生产部参与合同生产周期的评审。负责按市场部的月度计划和合同编制周计划，组织生产。9生产分厂负责对生产部安排的生产计划进行分解并安排生产。上报产品、废旧闲置物资统计报表。10物管部负责接产品、废旧、闲置物资统计报表并对相关入库单进行审批。负责产品、废旧、闲置物资库存账务管理。负责产品、废旧、闲置物资销售合同的签订并上报审批。负责产品、废旧、闲置物资外销、发货。监督产品、废旧、闲置物资外销资金的到达。11财务部参与合同评审、产品定价。负责发运过程中核资核价。负责收款、结算。负责账务核算。12运输部负责销售物资的运输。13安保部负责对出厂物资进行数量核查、放行。1.6.4 普通销售流程(赊销)1.6.4.1 普通销售业务适用范围1.6.4.2 普通销售业务流程图1.6.4.3 普通销售业务操作描述1.6.4.4 普通销售业务功能说明1.6.4.5 普通销售业务关键需求1.6.4.6 普通销售实施注意事项1.6.5 现销销售流程1.6.5.1 现销业务适用范围1.6.5.2 现销业务流程图1.6.5.3 现销业务操作描述1.6.5.4 现销业务功能说明1.6.5.5 现销业务关键需求1.6.5.6 现销实施注意事项1.7 库存管理业务流程1.7.1 库存管理目标1.7.1.1 存管理管理业务现状n 各公司均有仓库管理，分别使用单体企业的软件，数据无法实时共享。n 缺乏反映总体库存状况的报表。n 集团有考虑将仓库统一管理，按地域划分仓库，但在两三年内暂时不会执行。n 集团下属企业各自为政，缺乏有效的信息共享和业务协同处理，造成集团付出巨大的沟通成本。n 集团缺乏准确、全面、及时的经营数据为集团决策提供支持。1.7.1.2 库存管理的战略需求n 实现实时共享，加快各公司信息流转和集团内物资的统筹调配；n 在集团层面建立统一的仓库档案，统一分配仓库的使用权，一个仓库可以存放不同法人实体的存货，最高限度地提高仓库的使用率n 集团或下属企业可以根据数据授权规则查询到仓库的存货数据，利用这些信息，对存货进行及时的分配和调拔，最大限度地减少存货的积压n 业务财务同步处理，丰富的业务预警，实现客户对业务过程的全程实时管理与监控，满足客户对市场的快速反映要求.1.7.2 库存管理组织1.7.3 库存管理组织的职能顺序部门职能描述1集团技术中心负责新产品的设计、开发和试制。负责产品标准的制定。负责签订合同时对合同内新产品技术进行评审。参与特殊合同的评审，负责其中的技术谈判和技术协议的签订。负责新产品的转换。负责工艺路线设计，现场技术的指导，行情况的监督、考核。负责进行工艺监督和工艺过程控制。负责技术保障能力评估。现行流程中新产品价格估算。2销售部负责销售合同的签订。与客户洽谈，确定销售价格。负责下达合同文本、执行指令。参与合同评审。负责火运、汽运、水运发货运输的对外联络。总结合同执行情况。组织技术部、能源环保部、质检部、财务部等有关部门处理销售合同质量、数量等异议。监督资金的到达。销售总库负责公司产成品的接收、储运（含库存管理）、发放、配送。3市场部负责年度、季度、月度生产经营计划的编制和下发。负责与生产部、技术部、装备部确认产能和技术保障能力。负责合同的评审、集约、下发及销售合同执行指令落实的管理。负责根据生产计划、销售合同对原材料采购提出指令性的建议。组织市场调查、市场分析、品种分析、用户分析及行业发展趋势。跟踪生产计划与销售合同的执行情况，并及时协调，理顺生产节奏。仓库负责公司库存日常出入库业务5质部部负责对公司的原料、产品进行质量检验和监督。组织对公司产品的质量分析、改进。负责签发产成品质量证明书、原材料质量判定书。负责公司的售后服务。6生产分厂负责对生产部安排的生产计划进行分解并安排生产。上报产品、废旧闲置物资统计报表。7财务部参与合同评审、产品定价。负责发运过程中核资核价。负责收款、结算。负责账务核算。1.7.4 库存管理仓库设置流程1.7.4.1 仓库设置业务适用范围库存管理中仓库的建立1.7.4.2 仓库设置业务流程图1.7.4.3 仓库设置业务操作描述目标建立库存组织的仓库。业务背景仓库和库位的设置适用范围库存组织的仓库建立序号业务活动处理说明业务组织业务角色1仓库定义定义仓库编码、仓库名称、库存组织、地区、业务状态、是否库位管理、默认的仓管员等库存组织仓管员2仓库启用启用仓库库存组织仓管员3仓库设置授权授权给某些库存组织使用库存组织仓管员4仓库设置库位定义使用库位管理的仓库必须定义该仓库下的所有库位库存组织仓管员5仓库设置物料库位固定分配物料存放分配是物料在某个仓库固定存放在某个或者某些库位时，用于指定物料与库位的存放关系；同时也可以指定该物料在该仓库的一个默认库位库存组织仓管员1.7.4.4 仓库设置业务功能说明n 仓库启用后可以修改仓库的名称、地区、地址、默认仓管员、联系电话等属性n 仓库设置：对启用后的仓库进行使用授权的分配、定义库位、进行可使用库存组织的物料的存放分配等功能1.7.4.5 仓库设置业务关键需求1.7.4.6 仓库设置实施注意事项n 仓库启用后才能仓库设置和在库存单据中处理该仓库的出入库事务 n 仓库只有授权给某个库存组织使用后，才能在处理该库存组织的库存初始化、出入库、盘点等业务时可以看到和使用该仓库n 一个仓库可以授权给集团（OU）下的不同公司（CU）使用n 禁用已经启用的库位时要判断该库位是否满足所有存放在该库位的物料的库存存量为0；如果不满足，则不能禁用该库位 n 最大存放量、固定存放、单独存放，目前没有控制。n 物料分配新增时，可以选择多个库位和多个物料，进行批量存放分配新增操作1.7.5 库存管理盘点流程1.7.5.1 库存盘点适用范围适用于：定期盘点、周期盘点、动态盘点1.7.5.2 库存盘点业务流程图1.11.4.库存盘点业务操作描述业务目标清点仓库实际的库存数量，核对库存台账上的数量与仓库实际的库存数量业务背景按照既定的盘点策略展开盘点财务和库存人员一起完成。重大问题需要审批才能进行损益处理，做到物账相符。序号业务活动业务活动业务处理说明业务组织业务角色1盘点策略和任务编制策略和盘点任务定制盘点策略、录入盘点任务财务组织财务主管2盘点表生成盘点表根据盘点策略和任务生成盘点表库存组织库存计划主管3实物盘点实物盘点现场清点实物财务、库存组织财务主管、库存计划员4盘点结果录入盘点结果根据清点数量录入盘点结果库存组织库存计划员5盘点差异查看盘点差异根据库存台账和实物结果形成差异清单库存组织库存计划员6盘点调整调整盘点结果和差异生成盘盈盘亏单，盘盈生成盘盈生成其他入库单、盘亏生成其他出库单财务组织财务主管1.7.5.3 库存盘点业务功能说明n 盘点的类型：根据盘点的时间和盘点的方法区分，有定期盘点、周期盘点、动态盘点。n 定期盘点：适用于批发业或零售业，尤其适用于月间单位商品交易额较多的企业。制造业多以半年或一年为单位执行，一般要完成整体的盘点。简单的说，这是在固定时期所执行的盘点。n 周期盘点（或者循环盘点）：无固定盘点时期的规定，而在必要时实施盘点。根据一定的盘点原则由系统自动或手工抽取一部分货物生成盘点计划表，由仓库工作人员进行盘点作业;循环盘点应保证在一个周期内所有种类的物料或库位都能盘点到。n 动态盘点：不设盘点时期，而是依据日常业务方式所进行的每日盘点，一般在每次存放或取货的过程中对与之有关的库位进行核对货物数量的过程。尤其在制造业中的汽车业以及家电业等，其出入库特别频繁，事实上不可能在极短的时间内完成整体的盘点，若因为盘点而暂停出入库业务，对生产和销售的影响较大，故多用此法。n 盘点任务代表一次盘点作业任务；一个盘点任务对一个库存组织、多仓库、多种物料进行库存盘点，一个盘点任务根据盘点作业范围可以按仓库和库存组织分别生成多张盘点处理表 n 盘点任务也以手工新增，录入盘点日期和盘点库存组织、仓库、物料等盘点范围；也可以根据盘点策略自动生成盘点任务，盘点日期和盘点范围根据盘点策略的生成。n 盘点任务审核后按库存组织生成盘点表后，盘点任务就进入开始盘点状态。2、盘点处理n 生成盘点表n 用户点击盘点任务工具栏上的开始盘点后，导入该盘点任务所有的盘点表的行记录的“账面数量”对应物料的库存台账中的“现存量”。n 盘点表处理： 盘点表的查看、打印、盘点结果的录入。n 查看盘点差异：判断盘点任务是否已经全部进行盘点结果处理和查看处理后的盘点的帐面数量和实盘数量的差异盘盈盘亏数。3、盘点调整n 确认了盘点表已经全部进行盘点结果处理和盘点无误情况下，点击盘点任务工具栏上的盘点调整，系统依据盘点差异，作库存调整处理，进行调整操作，调整的差异数据产生其他入库单或其他出库单；并在成功调整库存后，修改该盘点任务的状态为完成。n 账面数据与实盘数据的差异：若差异数为正（盘赢），若差异数为负（盘亏）1.7.5.4 库存盘点业务关键需求1.7.5.5 库存盘点实施注意事项n 库存盘点数量不可输入负数n 目前版本没有实现根据预定义相应的盘点策略自动生成盘点任务计划n 不接受盘点的差异时，可以重盘，重复从实物盘点以下的过程n 注意盘点期的出入库需要，手工进行补充和调整。1.7.6 库存管理调拨流程1.7.6.1 库存调拨业务适用范围 处理内部为了满足物流的快速流转而进行的跨库存组织调拨和跨仓库调拨物料，控制和跟踪调拨的出入库的执行（财务组织内和库存组织间的调拨）1.7.6.2 库存调拨业务流程图1.7.6.3 库存调拨业务操作描述业务目标完成跨库存组织调拨和跨仓库调拨物料业务背景控制和跟踪调拨的出入库的执行。用户授予了库存调拨单对当前处理的库存组织的新增、修改、删除等权限。物料、仓库必须与当前处理的库存组织建立了关系。序号业务活动业务活动业务处理说明业务组织业务角色1库存调拨单编制库存调拨单录入库存调拨单的财务组织、库存组织，物料、数量、仓库、部门库存组织库存计划员2库存调拨单审核库存调拨单审批调拨物料的数量和到货日期、组织库存组织库存计划主管3调拨出库单编制调拨出库单关联调拨出库单并审核库存组织库存计划员4调拨出库单审批调拨出库单审核调拨出库单库存组织库存计划员5调拨入库单编制调拨入库单关联调拨入库单库存组织库存计划员6调拨入库单审批调拨入库单审核调拨入库单库存组织库存计划员7调拨出入单账务处理对调拨出库单进行账务处理财务组织会计主管1.7.6.4 库存调拨业务功能说明1、库存调拨单n 手工生成。n 只处理财务组织内和库存组织内的调拨，财务组织间的调拨在内部交易中处理。n 库存调拨单可以审核后直接调拨自动调拨出库单和调拨出库单n 库存调拨单关闭分为：自动关闭和手工关闭两种，自动关闭是在调拨入库单审核的时候，判断调拨入库单对应的调拨单的行上的反写后的“累计入库数量”是否等于“数量”，如果等于，则修改调拨单的行的行状态为“关闭”，如果该调拨单的所有行的行状态为“关闭”，修改该调拨单的状态为“关闭”。2、调拨入库、调拨出库n 调拨入库和调拨出库不能手工新增，只能关联库存调拨单增加。n 一般先做调拨出库再作调拨入库n 调拨入库和调拨出库的成本计算见后面的存货核算介绍。1.7.6.5 库存调拨业务关键需求1.7.6.6 库存调拨实施注意事项n “异价”和“成本价”两种业务类型比较异价：调拨时，调拨入库的成本单价可以录入和修改成本价：调拨时，调拨入库的成本单价不能修改，自动等于调拨出库时的成本单价 n 调拨出入库单的成本计算在成本价调拨和异价调拨是不同的，在不同的核算方式下计算过程也不一样。1.7.7 多方交易两方调拨流程1.7.7.1 两方调拨业务适用范围 处理跨财务组织的调拨，实际是一种内部交易的关系，提供给集团型企业的分/子公司之间内部供应链的库存调拨处理。1.7.7.2 两方调拨业务流程图下面提供的是内部交易两方调拨总体图，该流程中的细节图可以参考规程库1.7.7.3 两方调拨业务操作描述目标完成财务组织间调拨业务的整个流程。业务背景财务组织间库存调拨业务是集团型企业互为供需关系的分/子公司之间，存在原材料采购、产品销售、委托代销等等业务类型的财务组织间的物料调拨和内部结算；这种业务类型的调拨单是公司之间内部交易和物流调拨的内部订单，可以通过该库存调拨单据控制和跟踪调拨的出入库和内部结算的执行情况。适用范围提供给集团型企业的分/子公司之间内部供应链的库存调拨处理。序号业务活动处理说明业务组织业务角色1调拨订单处理财务组织间调拨：根据签订的供应关系和库存需求清单，调入方给调出方提出调拨申请（系统外）；在调拨订单中处理财务组织间调拨的新增、修改、审核等操作；由调出方物流调度经理录入调拨单的调出库存组织和调入库存组织、物料、调拨价、计划调入时间等信息；经过调入方物流调度经理系统外确认后，由调出方物流调度经理审核该调拨订单。库存组织物流调度经理2销售出库单处理调拨出库：根据调拨订单的计划调入时间和调出方出库到调入方入库所需的时间，安排调拨出库；在销售出库单中处理财务组织间调拨出库的新增、修改、审核等操作；新增财务组织间调拨出库的销售出库单时关联调拨单生成，录入调拨出库数量、仓库、库位等信息；审核后完成调拨出库处理和进行出库核算。库存组织仓管员3采购入库单处理调拨入库：根据库存调拨单的计划调入时间或在调拨到货时，安排调拨入库；在采购入库单中处理财务组织间调拨入库的新增、修改、审核等操作；新增财务组织间调拨入库的采购入库单时关联调拨单生成，录入调拨入库数量、仓库、库位等信息；审核后完成调拨入库处理和进行入库核算。库存组织仓管员4应付单确认应付：如果调入方设置了由入库确定应付，在财务组织间调拨入库的采购入库单审核时，系统自动生成应付单；或关联生成调入方的财务组织财务人员5应收单确认应收：如果调出方设置了由出库确定应收，在财务组织间调拨出库的销售出库单审核时，系统自动生成应收单；或关联生成调出方的财务组织财务人员6付款单付款：根据财务组织间调拨的应付单的应付款进行付款。调入方的财务组织会计人员7收款单收款：根据财务组织间调拨的应收单的应收款进行收款。调出方的财务组织会计人员8库存单据和收付单据单据记账：单据进行账务处理财务组织会计人员1.7.7.4 两方调拨业务功能说明1、调拨订单n 调拨订单的价格取数原则： 如果没有取到“内部调拨价”，则取调拨订单分录上的单价、折扣方式、折扣率、实际单价、税率%、含税单价、实际含税单价，填入“内部交易价格表”对应的字段中。如果取到了“内部调拨价”，根据参数“价格政策明细资料含税”，如果为“否”，即从价格政策取得的单价为不含税单价，则取得价格政策填入到上面表的“单价”、“折扣方式”、“折扣率”字段中；税率取调拨订单对应分录的税率；再根据该“单价”计算出实际单价、含税单价、实际含税单价。如果取到了“内部调拨价”，根据参数“价格政策明细资料含税”，如果为“是”，即从价格政策取得的单价为含税单价，则取得价格政策填入到上面表的“含税单价”、“折扣方式”、“折扣率”字段中；税率取调拨订单对应分录的税率；再根据该“含税单价”计算出单价、实际单价、实际含税单价 。启用价格政策，如价格策略中找不到相应价格，则取基本价格；如该选项未启用，则直接取基本价格n 调拨加成原则取发货方期初单价，通过存货收发汇总来查询本期的期初金额、期初数量；期初单价期初金额/期