论文工程项目的施工进度的控制及的管理.doc

江西建设职业技术学院毕 业 论 文工程项目施工管理学 生：_学 号：_专 业：_班 级：_指导教师：_完成日期：_200_年_月_日 摘 要：施工进度控制与管理是施工管理的主要任务之一。本文从施工进度控制的概念与流程、施工进度的目标控制、施工进度管理中存在的问题和进度偏差原因和解决措施几方面讨论分析了施工进度控制与管理，为施工进度的控制与管理提供参考。关键词：施工管理；施工进度；进度控制；进度管理目录摘 要1一、施工进度控制与管理的概念与流程1二、工程项目施工进度的目标控制2（一）施工进度控制的目标及其分解2（二）编制施工进度计划2（三）施工进度计划的实施与控制3（四）施工进度的检查4三、进度管理中存在的问题4（一）忽视进度计划4（二）计划与实际工作脱节5（三）进度计划过粗或过细5四、进度偏差原因解善措施5（一）进度偏差原因分析5（二）解决进度偏差的措施6工程项目施工进度的控制与管理一、施工进度控制与管理的概念与流程施工项目进度控制与管理主要是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，制定必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目的进度管理的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或在保证施工质量而不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。项目进度管理流程如图1所示。进度目标进度计划实施进度计划进度检查进度分析采取纠偏措施调整或修改原计划是否按原计划实施否是图1 项目进度管理流程二、工程项目施工进度的目标控制（一）施工进度控制的目标及其分解保证工程项目按期建成交付使用，是工程建设施工阶段进度控制的最终目标。为了有效地控制施工进度，首先要对施工进度总目标从不同角度进行层层分解，直至分解到分部分项工程和各层责任人以及施工员工上，形成施工进度控制目标体系，以各分目标来保证总目标的实施。也就是在总目标控制下，划分为阶段目标，分部分项目标，年、季、月、旬目标，有的还要排到日、时目标。进度控制的“标准”是施工进度计划，主要形式有横道计划和网络计划。施工进度计划是表示施工项目中，各个单位工程或各分项工程的施工顺序、开竣工时间以及相互衔接关系的计划。编制项目施工计划的关键之一是计划形式的选择。施工进度计划的形式主要有横道计划和网络计划。横道计划的主要优点是时间明确，网络计划的主要优点是各项目之间的关系清楚。在选择进度控制计划模型时，网络计划优越得多，因为它可以提供时间控制的关键(关键线路)，提供调整的机动时间(非关键线路上的时差)，可以提供利用电子计算机的模型，提供调整信息。（二）编制施工进度计划由于编制横道计划比较简单，而编制网络计划要复杂得多，并且在项目管理中，网络计划应用的比较普遍。下面具体说明编制网络计划的步骤，如表1所示。表1 网络计划编制步骤阶段步骤一、准备阶段1、确定网络计划目标2、调查研究3、施工方案设计二、绘制网络图4、项目分解5、逻辑关系分析6、绘制网络图三、时间参数计算确定关键线路7、计算工作持续时间8、计算其他时间参数9、确定关键线路四、编制可行网络计划10、检查与调整11、编制可行网络计划五、优化并确定正式网络计划12、优化13、编制正式网络计划六、实施、调整与控制14、网络计划贯彻15、检查和数据采集16、调整与控制七、结束阶段17、总结与分析（三）施工进度计划的实施与控制明确了计划目标，就要通过严密的组织来保证计划目标的实施。项目经理部为实现有效的进度控制，首先要建立进度实施控制的科学组织系统和严密的工作制度，然后依据施工项目进度目标体系，对施工的全过程进行系统控制。实施施工进度计划，要做好三项工作，即认真编制年、季、月、旬作业计划和施工任务书；将各阶段的进度计划下达各单位各班组实施;做好记录、掌握现场施工实际情况；做好现场调度工作。1、认真编制年、季、月、旬施工进度计划和施工任务书施工组织设计中编制的施工进度计划，是按整个项目或单项工程编制的，也带有一定的控制性，但还不能满足施工作业的要求，实际作业时要进行细化编制，并在实施中根据情况进行局部调整和修改。年(季)施工进度计划侧重于：年(季)度完成的单位工程、工程量及总产值；月施工进度计划主要明确完成的分部、分项工程内容及顺序、工程量及总产值，本月所需的劳力、材料、构件、机械的数量及供应日期要求；旬施工进度作业计划，实际就是月计划的再细化，重点是安排作业顺序、搭接关系(如立模与灌注混凝土)和持续时间。例如一个20层项目结构主体要在10个月内完成，那么平均每个月要完成2层，各时间段要完成相应的数量才能保证工期。生产要素如何配置，保障措施是什么，都要在计划中认真研究制定，才能有效的指导计划的实施。曾有一个工程项目，为了和市政工程配合，要求在10天内完成土方工程否则就需再等两个月，计划安排9吨位自卸汽车25台和其他挖装等机械。尽管己拼命的多拉快跑，可是时间过半，剩余任务还有近70%，此时还受到业主的警告，经过认真反思，检查原来的计划，才发现是机械投入.不足所致，经过补充机械，问题即迎刃而解。反之，事前周密计划了，实施中能顺利进行的例子也很多。由此可见，认真编制施工进度计划的极其重要性。施工任务书是一份计划文件，也是一份核算文件，又是原始记录。它把作业计划下达到班组进行责任承包，并将计划执行与技术管理、质量管理、成本核算、原始记录、资源管理融合为一体，是计划与作业的联结纽带。2、将各阶段的进度计划下达各单位各班组实施施工进度计划编制很重要，但是要将计划变为现实，应通过实施过程才能实现，因此，施工进度计划的实施是落实计划的重要工作。落实计划关键要把计划下达并落实到具体班组和具体执行人身上，同时要有一套完整的约束和激励机制来保证计划的落实，并根据施工任务书的要求，结合一定的检查工具(如图表)进行跟踪检查，分析调整，采取措施。3、做好记录、掌握现场施工实际情况在施工中，如实记载每项工作的开始日期、工作进程和结束日期，可为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录，如实记录，并借助图表，结合下达的施工任务书形成记录文件。记录的方式如“香蕉”曲线图、横道图、直方图、网络图等。4、做好现场调度工作调度工作主要是对进度控制起协调作用协调配合关系排除施中出现的各种问题，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括:检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决;督促供应.单位按进度要求供应资源，以资源供应进度计划的实现保证施工进度计划的实施;控制施工现场临时设施的使用；传达决策人员的决策意图;发布调度令等。（四）施工进度的检查施工进度的检查与进度计划的执行是交织在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。三、进度管理中存在的问题（一）忽视进度计划认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样，但大型工程，工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或施工企业以及其它施工企业表明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。（二）计划与实际工作脱节这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈方面嫌麻烦，不愿意受约束。（三）进度计划过粗或过细过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时己晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中施工进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求15天以内，这样有利于控制作业进展;第二是尽量符合施工工艺的自然流程;三是工作量的大小决定是否细化。如拉线底盘的制作有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，施工进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。另外，长期以来，施工项目在进度管理方面还面临着巨大的压力：一是地方政府出于对发展经济的一种急功近利型的考虑，要工程早投入早使用，而且这逐渐成为一种普遍的倾向，忽视工期的客观性，出了不少“政绩工程”、“形象工程”、“献礼工程”。二是招投标不按规范，由于是卖方市场，业主往往在工期上提出额外要求，并要求施工企业在工期中承诺，以缩短投资周期，这样迫使施工项目超额配置资源，拼人力，拼机械，施工成本上升，质量上“萝卜快了不洗泥”出了不少问题。长此以往，施工项目的进度管理因外部因素也发生偏离，不少项目经理也自觉不自觉地把工程进度放在首位，在项目管理上走入误区。多数项目的进度管理都凭经验进行，缺乏科学性，为改变这种情况，除加强业主自律及行业管理、减少政府干预外，施工项目要从加强进度管理的基础工作入手，提高施工项目管理水平。四、进度偏差原因解善措施（一）进度偏差原因分析进度偏差是施工项目过程中经常发生的现象，各层次的项目单元，各个项目阶段都可能出现偏差。其原因是多方面的，主要有:1、工期及相关计划的失误计划失误是常见的现象，在计划期将持续时间安排得过于乐观，包括:（1）计划时遗漏部分必要的功能或工作；（2）计划工作量不足，相关的实际工作量增加；（3）资源或能力不足，如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作；（4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。2、项目边界条件的变化（1）工作量的变化可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的；（2）外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的提高，可能造成项目资源的缺乏无法及时完成外界条件的变化，不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。3、管理过程中的失误（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与施工企业之间缺少沟通；（2）工程实施者缺乏工期意识，拖延了工程活动。如管理者拖延了图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实；（3）项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的关系没有清楚的了解，下达任务时，也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，所以许多工作脱节；（4）由于其他方面未完成项目计划造成拖延.如材料供应不及时、质量检查拖延、业主不果断处理问题等。（二）解决进度偏差的措施根据进度偏差的原因分析，可以从如下几个方面采取措施：（1）对引起进度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影响，防止它继续造成拖延或造成更大的拖延，特别对计划不周(错误)、管理失误等原因造成的拖延。（2）对己经产生的拖延，采取措施以弥补或部分地弥补。主要通过调整后期计划，修改网络计划，采取措施赶工。（3）采取措施保证后期的活动按计划执行，特别对关键线路活动，缩短后期工程的工期，常常会引起一些附加作用，最典型的是增加成本开支或引起质量问题。在实际工程中经常采取如下措施：（1）增加资源投入，如增加劳动力、材料和设备的投入量。当然这一方面必须有可用的资源，另一方面要考虑会造成成本的超支。（2）重新分配资源，如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作，改变供应商，将原计划由自己生产的结构件改为外购。（3）减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包(或分项工程)。（4）改善工具器具以提高劳动效率。（5）将部分任务转移，