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文档简介

。挽救失效的领导力培训 培训掠走了公司巨额资金。美国公司在员工培训与教育上投入巨大，仅2015年就在美国本土耗费1600亿美元，全球范围内花费近3560亿美元，但这些投资并未得到理想的回报。大多数培训都没能使组织绩效得到提升，因为员工很快就再次采取原来的办事方式。本文作者之一曾研究过SMA公司（化名）的微电子产品分部（简称MEPD）。SMA投资培训项目，冀图提升领导效能和组织效率。MEPD是首批实行培训项目的事业部之一，而且几乎所有受薪员工都参加了培训。参与者称培训项目非常有效。他们在整整一周时间内完成大量需要团队合作的任务，收到有关个人和群体行为的实时反馈，最后还要制定计划，准备将自己所学应用到组织中。培训前后的对比调查表明，参与者的态度发生了改变。几年后，一位新总经理加入分部，负责领导工作。他要求对成本过高的培训项目展开评估，而结果显示，在分部的管理者看来，虽然培训当时是激励人心的，但几乎没有带来任何改变，管理者发现自己不可能将学到的有关团队合作和相互协作的知识应用到组织中，因为他们面临太多管理和组织障碍：战略不够清晰、前任总经理自上而下的管理风格、政治氛围浓厚、跨职能冲突。前任总经理对本组织影响很大，我们所有人的管理风格都带有他的烙印，”高管团队的一位成员在采访中解释说，“我们都比从前更专制。”开展培训旨在改革，但显然改变并未出现。我们在研究和教学工作中，以及为许多公司提供咨询服务时，发现几乎所有培训都收效甚微。举例来说，某制造商斥资2000万美元，投资了设施先进的安全培训中心，然而工厂仍发生多起人员死亡事故。企业教育项目的参与者经常告诉我们，他们的工作情境不利于将自己所学应用到实际中。高管和HR团队依旧年复一年地在培训上投入大量资金，希望借此撬动组织改革。但他们真正需要的是一种对学习和发展的新思考方式。具体情境为培训的成功或失败创造条件，所以重要的是，先进行组织设计，同时制定管理流程，之后再考虑用个人发展工具支撑两者，比如课堂辅导或在线教育。细查问题当然，教育以个人成长为目标本身是值得称道的，而且人们渴望学到有助于自身事业发展的知识和技能。然而，高管和HR投资管理培训项目的首要目的是，让组织和领导欢迎您的下
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