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企业战略实施与控制 1 第一节企业战略实施准备阶段 一 战略实施基本问题二 战略实施与组织结构三 导致战略实施失败的常见错误 2 一 战略实施基本问题 1 谁来实施 制定者与实施者沟通 企业上下目标协同问题等 2 必须做些什么 结果目标 3 如何实施 途径与方法 3 二 战略实施与组织结构 战略的实施离不开有效的组织结构 战略的适应性决定了组织结构的动态性 因此在企业运用已有的资源和可能占有的资源 去适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程 要求企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的转变 企业发展到一定阶段 其规模 产品和市场都发生了变化 这时 企业应采用适当的战略 并要求组织结构做出相应的反应 4 1 增大数量战略的结构 在行业处于发展阶段 外部环境竞争不激烈的条件下 企业要增大生产的数量 只需采用简单的结构或形式 5 2 扩大地区战略的结构 随着行业进一步发展 在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时 则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去 为了协调这些产品和服务 形成标准化和专业化 企业组织要求有职能部门结构 6 3 纵向整合战略 在行业增长阶段后期 竞争更加激烈 为了减少竞争的压力 企业需要拥有一部分原材料的生产能力 或拥有销售产品的渠道 在这种情况下 组织应运用事业部制结构 7 4 多种经营战略 在行业进入成熟期 企业为了避免投资或经营风险 往往开发与企业原有产品不相关的新产品系列 或到其他行业里经营自己原有的产品 这时企业应根据规模和市场的具体情况 分别采用矩阵结构或经营单位结构 8 三 导致战略实施失败的常见错误 1 对竞争环境判断失误2 不合时宜的假设前提3 被日渐侵蚀的竞争优势4 盲目扩张自损价值5 受制于组织结构6 失控7 领导失效 9 1 对竞争环境判断失误 要避免对竞争环境的误判 首先 需要培育一种对环境变化敏感的企业文化 正如葛洛夫所言 这是一个 只有偏执狂者才能生存 的年代 在分析竞争环境时 必须正确定义自己的竞争空间 不能只局限于现有竞争者 必须考虑潜在的和新生的竞争者 另外 必须构建一个行之有效的竞争信息系统 保证相关信息在组织内部畅通 并使其能得到妥善的处置应用 能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台 10 2 不合时宜的假设前提 有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提条件之上 或者没有随着环境条件的变化而对战略决策的前提假设进行更新 人们将这类现象比做是好药看错病 可以按照对于公司经营重要性的差异 将不同的前提假设分门别类加以区分对待 最后不要忘记对于各种前提假设 随着时间的推移和环境的演变 一定要重新界定以确保它们的有效性 11 3 被日渐侵蚀的竞争优势 公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势 在激烈市场竞争中终究落人下风 公司主管必须树立一种全局和动态的意识 把公司活动建立在流程的基础上 注意力集中在公司的价值链上 应该设法整合公司的各处增值活动 注重竞争环境的动态进程 以创新方式为公司增添独特价值 只有这样 才能使公司在市场上立于不败之地 12 4 盲目扩张自损价值 公司往往不顾自身条件而一味求多元化 盲目进入一些自己陌生的业务领域 结果往往遭遇到失败 反而削减了公司的价值基础 要使多元化经营有所建树 必须时刻紧扣公司的核心竞争能力 如果从公司价值链的角度出发 新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充 应该成为多元化经营决策时的重要标准 13 5 受制于组织结构 在公司战略的实施过程中 需要对传统的组织结构进行彻底变革 营造新颖的无边界的组织形态 首先要界定战略环境 找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系 然后设计相对应的组织结构 再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合 只有通过树立明确的目标 有效地沟通 并利用跨职能部门的组织机构 才能突破樊篱 使组织的各个部门协调运转 14 6 失控 公司失控通常有两个起因 一是公司盲目追求某些武断而固执的目标 二是公司战略控制体系失衡 无法在公司文化 激励系统和行为规范三者之间形成均衡 要使战略实施处于受控状态 必须使用 双环路 的监控体系 对目标本身也要进行实时评估 15 7 领导失效 在公司战略的实施过程中 强有力的领导对最后的成功起着关键性的作用 但经常可以发现不少公司的高级主管要么刚愎自用 要么优柔寡断 对一些基本原则置之不理 无法提供在公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干 如此公司常常陷于被动 公司的战略规划也往往成为一句空话 16 第二节企业战略实施执行阶段 一 创造良好战略实施环境二 建立内部战略支持系统三 发挥战略实施领导作用 17 一 创造良好战略实施环境 1 调动员工战略实施积极性多用正向激励 慎用负向激励 激励重在行动2 形成支持战略实施企业文化结果导向 贡献在外部 目标 以人为本 领导是关键 中心 一次做对 习惯成自然 态度 灵活创新 权变为灵魂 方法 3 树立结果导向与追求卓越精神给高业绩以充分回报 目标管理利弊 目标明确 采取结果导向 允许过程多样化结果难衡量或一衡量出来会有破坏性 因果关系确定 可建立保证体系 18 二 建立内部战略支持系统 1 明确企业政策与程序 政策的无为而无不为2 搜集重要战略信息防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用 走动管理法搜集非正式信息3 建立战略信息报告系统统计信息有数字性感觉 报告会有问题实质性感觉 会谈有直观感觉 19 三 发挥战略实施领导作用 1 营造支持战略实施组织氛围2 保持组织反应性与创新性3 处理好组织内部政治关系不要用推行新战略来诋毁原有战略4 适时进行战略调整即时响应要果断 时间允许时要集思广益 20 四 战略实施的相关因素 麦肯锡7 S模型 二十世纪七 八十年代 美国人饱受了经济不景气 失业的苦恼 同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝 ThomasJ Peters和RobertH Waterman 这两位斯坦福大学的管理硕士 长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者 访问了美国历史悠久 最优秀的62家大公司 21 接着又以获利能力和成长的速度为准则 挑出了43家杰出的模范公司 其中包括IBM 德州仪器 惠普 麦当劳 柯达 杜邦等各行业中的翘楚 他们对这些企业进行了深入调查 并与商学院的教授进行讨论 以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素 简称7 S模型 为研究的框架 总结了这些成功企业的一些共同特点 写出了 追求卓越 美国企业成功的秘诀 一书 使众多的美国企业重新找回了失落的信心 22 7 S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况 包括结构 制度 风格 员工 技能 战略 共同的价值观 也就是说 企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的 因为企业还可能会在战略执行过程中失误 因此 战略只是其中的一个要素 23 在模型中 战略 结构和制度被认为是企业成功的 硬件 风格 人员 技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的 软件 麦肯锡的7 S模型提醒世界各国的经理们 软件和硬件同样重要 两位学者指出 各公司长期以来忽略的人性 如非理性 固执 直觉 喜欢非正式的组织等 其实都可以加以管理 这与各公司的成败息息相关 绝不能忽略 24 麦肯锡7 S模型 25 战略 是企业根据内外环境及可取得资源的情况 为求得企业生存和长期稳定地发展 对企业发展目标 达到目标的途径和手段的总体谋划 它是企业经营思想的集中体现 是一系列战略决策的结果 同时又是制定企业规划和计划的基础 结构 战略需要健全的组织结构来保证实施 组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础 它是企业组织的构成形式 即企业的目标 协同 人员 职位 相互关系 信息等组织要素的有效排列组合方式 26 制度 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证 而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现 风格 两位学者发现 杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格 他们让生产部门和产品开发部门极端自主 另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观 共同的价值观 由于战略是企业发展的指导思想 只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动 战略才能得到成功的实施 27 人员 战略实施还需要充分的人力准备 有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施 实践证明 人力准备是战略实施的关键 技能 在执行公司战略时 需要员工掌握一定的技能 这有赖于严格 系统的培训 松下幸之助认为 每个人都要经过严格的训练 才能成为优秀的人才 譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手 但他们惊人的体质和技术 不是凭空而来的 是长期在生理和精神上严格训练的结果 如果不接受训练 一个人即使有非常好的天赋资质 也可能无从发挥 28 五 战略管理四方式 29 1 混乱式管理指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理 2 自由企业家式的管理指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责 董事会根本不参与 3 木偶式管理指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权 而企业高层经理只能惟命是从 4 合作式管理指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理 并且在这一过程中积极合作 30 六 战略实施成功的五要素 1 始终如一的顾客取向2 持续的改善3 员工的整体性4 理念和价值5 执行的坚决性 31 1 始终如一的顾客取向 专业化 集中精力 高质量 制造一次性效果 避免可替换性 快速适应 国际化 制造可见的能力 32 2 持续的改善 小步前进 积少成多 在工作小组中寻找问题答案 系统地使用创造性的想法 学习热爱错误 学习遗忘 让全体员工进行市场研究 33 3 员工的整体性 网络化组织 取消等级制度 制造扁平结构 树立个人责任心 集体领导 制造信息纽带 倾听 赞扬 认可 拿出些时间给员工 开拓成功的领域 制定个人发展计划 系统地施行与效益挂钩的奖金 通过更好的培训形成竞争优势 34 4 理念和价值 企业理念 企业的力量源泉 企业文化 运作比写下来更重要 框架 企业的游戏规则 接受反面意见 制造紧张气氛 强硬的决定也要做 不要犹豫 问题的等级结构方案 计划就是用来改动的 以灵活性作为企业的根本法 高速市场营销 35 5 执行的坚决性 共同制定目标 目标是成功的前提 目标表述 可操作化 让员工参与 目标视觉化 想像力的力量 实现目标 通向目标的道路 36 第三节企业战略管理过程评价与控制 一 战略控制的类型二 战略评价控制过程三 战略实施过程激励管理 37 一 战略控制的类型 战略控制主要有四种类型 1 回避控制问题2 具体活动的控制3 绩效控制4 人员控制 38 1 回避控制问题 在许多情况下 管理人员可以采取一些适当的手段 避免不合适的情况发生 从而达到避免控制的目的 具体的手段有 1 高效自动化 2 管理集中化 3 风险共担 4 转移或放弃某些经营活动 39 2 具体活动的控制 具体活动的控制是保证企业职工能够按照企业的预期进行活动的一种控制手段 其具体做法主要有以下三种方式 1 行为限制 2 工作责任制 3 事前审查 40 3 绩效控制 这种控制形式以企业的绩效为中心 通过绩效责任制来达到有效的控制 绩效控制系统一般要求确定预期的绩效范围 根据绩效范围衡量效益 根据效益对那些实现绩效的人员给予奖励 对没有完成绩效的人给予惩罚 绩效责任制与工作责任制在某种程度上有一定的相似性 即都是面向企业的未来使职工的行为符合企业的预期 这种控制系统只有让职工充分认识到了它的好处时才会发挥更大的效应 41 4 人员控制 当该控制系统出现问题时 一般可以采用以下的手段加以解决 1 实施职工训练计划 改善工作分配 提高关键岗位上的 人员的能力 2 改进上下级的沟通 使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用 将自己的工作与企业中其他群体的工作很好地加以协调 3 建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的工作团队 促成同事间的互相控制 42 二 战略评价与控制过程 1 确定评价内容 关键要素2 建立业绩标准 容差范围3 衡量实际业绩4 比较实际业绩与标准要求5 采取校正行动确保战略目标实现 43 三 战略实施过程激励管理 1 弄清激励与惩罚的行为为哪些 如 以发案率和破案率作为地方治安与公安工作优劣考核指标 结果出现 不破案就不立案 2 战略决策者激励问题3 正向激励与负向惩罚关系 44 第四节战略实施中的问题 一 企业家与战略实施二 企业文化与战略实施三 世界一流企业的业绩标准 45 一 企业家与战略实施1 企业家与传统管理者的区别传统管理者企业家集中于当前目标集中于未来事后行为事先准备限制别人参与提倡参与憎恨自以为无所不知的人寻找优秀人才解决问题提供帮助控制信息传递信息忽视冲突调解冲突可能认识成绩迅速赏识成绩只给小组提建议坚守承诺 46 案例分析 一个优秀总经理的标准是什么呢 联想集团总经理柳传志说 有三条最为关键 第一条是 他应具有极强的进取心 对事业忠诚 第二条是具有审时度势的能力 能制定战略 第三条是有自知自明 能搭班子 带队伍 47 3 企业家的战略能力 1 战略思维能力 2 想像力 3 应变力 4 理解和体贴下属的能力 GrayR HickmanandMichaelA silva合著 创造卓越 48 GrayR HickmanandMichaelA Silva提出理解和体贴下属的四原则 不要不与下属交谈 就认为自己已经知道他们的需要和期望 不要以一种面孔或态度对待所有的下属 因为这只能表明你对他们不感兴趣 不要因为下属犯错误就将他们看死 对他们的进步要公开表扬 对于他们的退步要帮助查找原因 不要要求所有下属都要与你想的一样 这只回伤害他们的创造性和独立思考的积极性 49 二 企业文化与战略实施1 企业文化与战略的三种模式 1 什么是企业文化 企业文化是企业成员在长期生产经营实践中 共同创造 积淀下来的以企业的组织气氛 规章制度 物质设施 产品 服务等为载体的 以企业价值观为核心的观念形态文化