公司层战略水平整合垂直整合和战略外包ppt课件.ppt

第9章 公司层战略 水平整合 垂直整合和战略外包 9 2 9 2 公司层战略应当能够让一家企业或它的一个或数个业务部门能够以低成本或差异化的方式履行价值链活动或职能 企业必须采取长期的观念考虑产业 产品 技术 消费者和竞争对手的变化如何影响当前的商业模式和未来的战略 公司层战略 公司层战略要解决的问题是 为了实现长期赢利能力最大化 企业应当经营哪些业务 在哪些产业中竞争在这些业务中它应当完成的价值创造活动如何进入或退出业务或产业 9 3 9 3 公司层战略 多元业务模式 选择多元业务模式企业必须在两个层次上建立商业模式 为在每一个产业中竞争的业务单位或分部建立商业模式和战略开发出一种更高层次的多元商业模式来支持进入其他业务的合理性 企业的公司层战略应当促进企业商业模式的成功 在业务层实现持续的竞争优势 9 4 9 4 水平整合收购或兼并产业竞争对手的过程垂直整合向后扩张进入生产本产业投入品的产业或向前扩张进入分销企业产品的产业战略外包由一家独立的实体承担某一业务中的某些价值创造活动 企业商业模式的再定位和再精炼 公司层战略主要说明如何在当前业务或产品线上提高企业竞争优势和赢利能力 9 5 9 5 单一产业的水平整合战略 资源集中企业将全部的管理 技术 财务 职能资源的能力投入单一业务领域的竞争 专注于最擅长和最了解的业务而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域 水平整合是收购或兼并产业竞争对手的过程 目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优势 单一产业经营的好处 9 6 9 6 水平整合的好处 通过水平整合提高利润和赢利能力 降低成本结构扩大规模经济减少资源重复提高产品差异化产品捆绑 单一价格下更多的产品选择一揽子解决方案 节省顾客的时间和金钱交叉销售 充分利用现有的顾客关系复制商业模式在同一产业的不同市场细分中进行减少产业对抗消除产业中的过剩产能方便竞争对手间实施默认价格协定增加讨价还价的力量对供应商和购买者的市场支配力加强更大的控制力 9 7 9 7 水平整合的缺点 许多证据表明 大多数兼并和收购没有创造价值 相反却破坏了价值 水平整合的实施很困难融合不同的企业文化敌意收购时被收购企业高级管理层离职管理层往往高估合并的利益管理者往往低估合并中的问题当出现以下情况时 合并可能被迫终止 合并的结果是出现了一家主导性的竞争者产业合并程度太高未来滥用市场权力的可能 9 8 9 8 通过垂直整合进入新的产业 企业可以通过后向进入生产本产业投入品的产业 或前向进入利用 分销和销售其产品的产业实现扩张 后向垂直整合企业将业务扩展到生产本企业投入品的产业前向垂直整合企业将业务扩展到使用 分销和销售其产品的产业 完全整合企业能够生产出各流程需要的所有特定的产出或者能够通过自己的营运处理所有的产出锥形整合企业除了从企业自有的供应商那里购买以外 还从独立供应商那里购买 或者除了通过企业自有的商场以外 还通过独立的商场处理其产出 9 9 9 9 从原材料到消费者的价值链 9 10 9 10 个人电脑产业从原材料到消费者的价值链 9 11 9 11 完全整合和锥形整合 9 12 9 12 推动企业实行垂直整合的动机 通常是希望加强其在原先的或核心的业务方面的竞争地位 通过垂直整合提高赢利能力 促进对增强效率的专用资产投资降低企业的成本结构开发出差异化的产品加强或保护产品的品质通过前向整合和后向整合加强差异化优势改善作业调度在组织的规划 协调和相邻工序调度方面实现更快速 更方便和更大的成本效益企业可以更好地对需求改变作出反应 9 13 9 13 垂直整合的缺点 当垂直整合可能减少赢利能力时 企业可能进行垂直去整合 退出产业价值链上的相邻产业 在下述情况下 垂直整合可能削弱商业模式 企业自有的供应商缺乏降低成本的激励需求和技术的改变导致竞争力下降 成本结构上升企业自有的供应商的成本结构高于外部独立供应商解决内部交接问题导致官僚主义技术快速变革垂直整合可能导致企业受到过时的或低效率技术的束缚阻碍企业转向新的 能够强化商业模式的技术需求无法预测导致垂直整合投资的风险 9 14 9 14 垂直整合的替代选择 合作关系 短期合约与竞标可能产生企业对供应商缺乏承诺的印象战略联盟与长期合约创造出一种长期稳定的关系作为垂直整合的替代选择避免了不得不管理相邻产业中企业的困难建立长期合作关系相互抵押 建立一种相互依赖的关系信任承诺 可信的承诺或保证维护市场纪律 约束供应商定期进行合约再谈判 双渠道进货政策 战略联盟是两家或更多家企业间建立的共同开发产品 共同受益的长期协议 9 15 9 15 战略外包 企业选择专注于较少的价值创活动以加强其商业模式许多企业关注 非核心的 或 非战略性的 的活动判断是否独立的专业企业能够更有效地完成这些活动虚拟企业实行高度战略性外包的企业 战略外包是将企业价值链活动中的某几项或一些企业职能交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立的专业企业的决策 9 16 9 16 主要价值创造职能的战略外包 9 17 9 17 外包的利益 降低成本结构专业化公司的成本低于企业内部进行活动的成本加强差异化专业化公司的业务品质高于企业内部进行的品质专注于核心业务避免分心集中对于价值创造和竞争优势具有重要性的资源和精力 战略外包在下述情况下可能是有害的 受到挟制 企业变得依赖专业企业丢失信息 失去重要的顾客反馈或竞争信息 9 18 案例讨论 东方希望集团的垂直整合战略 如何评价刘