集团控制力体系、标准和构建指引：运营管控能力-.doc

集团控制力体系、标准和构建指引：运营管控能力一、绩效管理1.绩效管理理念（1）不重视绩效管理，公司高层没有认识到绩效管理的重要性，60%以上岗位没有规范的绩效考核（2）对绩效管理的理解比较肤浅，仅将绩效考核作为薪酬支付依据，绩效考核覆盖80%以上岗位（3）对绩效管理的认识停留在岗位层面，考核作为员工业绩和发展的工具，半年期进行总结和反馈（4）将绩效管理作为管控手段，通过对子公司的绩效考核掌控生产经营状况，每季度进行偏差分析（5）深刻理解绩效管理的导航作用，通过考核传导集团发展战略方向，半年进行绩效回顾和纠偏2.绩效管理组织体系（1）绩效管理组织不成体系，仅由财务部门负责经营业绩考核，80%以上成员企业无相关职能（2）绩效管理组织体系不健全，仅在集团层面设置绩效管理岗，50%以上子公司无相应的职能（3）绩效管理组织体系只有雏形，集团与子公司分设绩效管理职能，但60%以上子公司不受集团指挥（4）绩效管理组织体系比较完备，实现绩效专业化管理，具备相关资质的员工占80%以上（5）建立多层次绩效管理组织体系，由董事会下属绩效薪酬委员会进行统一管理，每年对绩效管理人员进行专业培训和资质考察3.考核指标体系（1）没有设计绩效考核指标，仅从德能勤绩等方面进行评议，90%子公司用干部评议替代考核（2）考核指标单一考察面窄，主要从利润、资产回报等经营性指标进行考察，该类指标占考核的90%（3）考核指标比较有针对性，引入了对生产经营过程考核，过程指标占到考核的25%以上（4）考核指标体系完善层次清晰，从企业经营结果、内部运营效率、组织学习成长等方面进行全面的考核，集团考核体系覆盖90%以上子公司（5）基于企业战略要求建立了综合绩效评价体系，运用平衡计分卡、EVA等工具对高管层进行考核，每年对指标的合理性以及战略一致性进行分析和调整4.绩效管理制度和流程（1）绩效管理相关制度和流程零散不成体系，绩效管理职责权限、考核流程等界定不清，两年以上未对制度进行修订和更新（2）绩效管理制度流程尚未规范化，因为人治因素导致执行偏离制度，一年以上未对制度进行修订和更新（3）有规范的绩效管理制度流程，从指标制订到考核结果应用都有相关规定，但流程繁琐下指标或考核等关键流程执行超过一个星期（4）绩效管理制度流程比较完善，涵盖了绩效反馈和持续改进环节，能在一周内完成考评反馈工作（5）设计多层次绩效管理循环相关制度流程，集团公司在指标制订和考核反馈上各司其职，每半年进行绩效回顾和改进研讨会议5.执行效果（1）绩效考核执行效果较差，仅从形式上进行打分，80%以上的考核结果都是满分（2）绩效考核基本能够执行，进行月度和年度考评，仅做为薪酬支付提供依据（3）绩效管理执行比较好，按季度进行绩效偏差分析和反馈，并出具绩效改进报告（4）绩效管理落实到日常管理，每月均按照PDCA循环开展绩效管理，实现了绩效的持续改进（5）将绩效管理运用到集团管控体系中，每季度对子公司进行绩效回顾和改进研讨会议，通过标准化的绩效报告掌控子公司经营情况和发展方向二、财务管控1.财务战略（1）财务战略不清晰，在融资、投资和盈余分配等方面缺乏指导性的原则，近三年未专门做过这方面的研讨（2）财务战略不完备，关于融资、投资和盈余分配等方面的战略原则部分缺失，一年以上未审视财务战略的适用性（3）财务战略比较清晰，但制定依据主要为历史经验教训，未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整（4）财务战略贴合集团战略，投融资和盈余分配原则具备前瞻性，对未来两到三年的情况进行了预判（5）财务战略既呼应集团战略又能发挥自身优势，发挥投融资便利性推动集团发展，两年期滚动制定财务战略规划2.财务管理组织体系（1）财务管理组织不成体系，集团公司各职能单元财务权限配置不合理，有40%以上子公司的财务独立运行（2）财务管理组织体系具备一定基础，各层级权限划分比较清晰规范，全部子公司财务受集团统管（3）财务管理组织体系成熟，通过组织体系设计将80%以上子公司的投资、融资、资产管理等重大财权集中到集团（4）财务管理组织体系比较完善，设置了审计部门并实现不相容岗位分离，具备相关资质员工占80%以上（5）建立了多层次的财务管理组织体系，对90%以上子公司关键财务岗位进行外派管理并实行轮岗制度3.财务制度和流程（1）财务管理相关制度和流程零散不成体系，财务管理责权、流程界定不清，两年以上未对制度进行修订和更新（2）财务管理相关制度流程尚未规范化，因为人治因素导致执行偏离制度，一年以上未对制度进行修订和更新（3）有规范的财务管理制度流程，投融资、资金和资产管理等方面都有相关规定，但流程繁琐一般财务审批通常需要两周以上（4）财务管理制度流程比较完善，特殊事项上有快速反应机制，能够在两周内完成重大财务决策（5）设计多层次财务管理制度流程，财务权限分配合理流程高效，实现所有子公司投融资、资产管理等关键流程的节点控制4.全面预算（1）预算体系比较简单，对部分未来收益、资产和现金损益进行毛估，没有每年编制预算方案（2）建立了基本的经营计划/预算管理体系，对预算的理解不深刻导致未能有效执行，预算编差高达30%以上（3）建立了全面预算管理体系，对未来的生产、成本及现金收支等进行预测，预算编差控制在15%以内（4）有较完善的全面预算管理体系，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致，预算偏差控制在5%以内（5）建立了多层级的全面预算管理体系，将战略目标通过全面预算体系固化与量化，每季度对成员企业进行预算偏差分析提出纠偏措施5.资金管控（1）资金管控不到位，仅根据例行报表进行分析和事后管理，资金归集率不到20%（2）有健全的资金管理制度，体现了资金集中管理的理念，但执行过程中以人治为主，资金归集率低于50%（3）资金管控规范化，集团既管理贷款发放同时还负责资金回笼，资金归集率达到70%（4）有完善的资金管控体系，资金管控标准化、规范化和一体化，统一账户，收支两条线，资金归集率高到90%以上（5）资金管控与服务有机结合，集团对子公司的提供资金服务、信息服务和资金管理上的指导、咨询服务，每季度根据子公司资金状况进行内部资金调拨、转移6.融资管控（1）融资管控不力，集团融资分散，60%以上子公司自主融资（2）从原则层面上进行融资管控，集团对融资大原则进行规定，80%的子公司能够按照集团要求开展融资活动（3）融资管控规范化，融资权力基本集中在集团，不多于10%的子公司可以独立开展融资（4）有完善的融资管控体系，融资权力的高度集中与统一，所有授信都集中在集团，子公司不允许进行融资和担保（5）集团通过融资管控创造价值，集团规划未来的融资环境尽可能获取多渠道融资，每年进行动态的融资规划7.财务风险控制（1）财务风险控制较少，仅关注经营风险或流动性风险，90%以上对风险的判断主要源于高管层的从业经验（2）建立了财务风险管理制度，但因为人治因素导致执行偏离制度，70%以上子公司财务风险控制有临时性（3）构建财务风险管控模型，涵盖资本结构、现金流管理、资金筹集等多个因素，集团对60%以上子公司财务风险可控（4）理清风险管理的逻辑思路，寻找关键性指标和控制点，风险预警模型和应急预案可以应对80%以上财务风险（5）积极化财务风险为盈利的可能，集团通过优化资本结构、开展资金调配、开辟多元化融资渠道等手段化解90%以上子公司的财务风险三、人力资源管控1.人力资源战略（1）人力资源战略不清晰，在员工的选、用、育、留等方面缺少指导下的原则，近三年未专门做过这方面的研讨（2）人力资源战略不完备，员工选、用、育、留等方面的战略原则部分缺失，一年以上未审视人力资源战略的适用性（3）人力资源战略比较清晰，但制定依据主要为历史经验教训，未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整（4）人力资源战略贴合集团战略，核心能力的培养和核心团队建设规划具备前瞻性，对未来两到三年的情况进行了谋划（5）制定了跨层次人力资源战略，强调集团和子公司的人力资源的协同发展，两年期滚动制定人力资源战略规划2.人力资源管理组织体系（1）人力资源管理组织不成体系，集团公司各职能人事权限配置不合理，有40%以上子公司的人力资源管理独立运行（2）人力资源管理组织体系具备一定基础，各层级权限划分比较清晰规范，全部子公司人力资源部受集团统管（3）人力资源管理组织体系成熟，通过组织体系设计将80%以上子公司的管理层任命、激励等重大人事权集中到集团（4）人力资源管理组织体系比较完善，根据职能模块设置集团招聘、绩效、薪酬等专业化岗位，具备相关资质员工占80%以上（5）建立了多层次的人力资源管理组织体系，对90%以上子公司关键人力资源岗位进行外派管理并实行轮岗制度3.人力资源制度和流程（1）人力资源管理制度和流程零散不成体系，管理责权、流程界定不清，两年以上未对制度进行修订和更新（2）人力资源管理相关制度流程尚未规范化，因为人治因素导致执行偏离制度，一年以上未对制度进行修订和更新（3）有规范的人力资源管理制度流程，人员任用、绩效管理、薪酬激励等方面都有相关规定，但流程繁琐人事调动审批通常需要两周以上（4）人力资源管理制度流程比较完善，特殊事项上有快速反应机制，能够在两周内完成重大人事决策（5）设计多层次人力资源管理制度流程，人事权限分配合理流程高效，实现所有子公司高管层任用、绩效管理和薪酬激励可管可控4.高管层职业发展（1）高管层职业发展缺失，未对高管层职业生涯发展进行系统的思考和设计，80%以上高管层不了解自己在集团中的发展方向（2）高管层职业发展不系统，以零散的培训替代高管层职业生涯规划，70%以上高管层参加过管理类培训（3）用进修替代职业发展，为高管层创造学习深造的机会，改善高管层学历结构，50%以上高管参加了MBA或研修班的学习（4）系统的更新高管层理念和知识架构，编制培训规划和培训大纲，通过培训、研讨和挂职锻炼等方式让提升高管知识水平和能力（5）为高管层设计合理的职业发展规划，将个人职位的提升与企业长远发展规划相结合，每年进行职业发展评估、反馈和修正5.外派人员管理（1）外派人员任命存在随意性，对外派人员的权责和人事关系没有理清，80%以上外派人员的确定由领导拍脑袋决定（2）外派人员管理较规范，建立选拔、培训、任命相关制度流程，每年听取外派人员的工作述职并进行沟通反馈（3）外派人员管理较成熟，建立有效的汇报、沟通、反馈机制，对80%以上外派人员采取合理的考核和激励措施（4）外派人员管理较完善，在规范选拔、沟通和考核的基础上，对所有外派人员的进行尽职调查和离任审计（5）外派人员管理非常完善，在规范选拔、沟通、考核和监督的基础上，对70%外派人员进行职业生涯规划6.继任管理体系（1）继任计划是临时性和应急性的，单纯为了填补岗位空缺，80%以上的关键岗位缺乏人才储备（2）继任计划比较零散，大多停留在领导人的脑海中或口头上，关键岗位继任者的确定60%以上未经过正规的程序（3）建立起基本的继任管理体系，有计划的储备关键岗位的继任者，对60%的关键岗位进行了人才储备（4）建立了比较系统的继任管理体系，将继任计划和人才培养有机结合，对90%的重要岗位进行了人才储备和培训挂职锻炼（5）继任管理体系较完善，综合考虑继任者职业生涯发展、考核和激励等内容，每年对继任者进行评估和调整7.培训体系与管理学院（1）培训不成体系，集团培训仅限于总部，对子公司无指导（2）培训具备一定基础，对集团培训需求进行了调研和汇总，编制了集团整体培训大纲，指导培训工作（3）系统化的培训运作，总部着力服务于各个子子公司培养产业型人才群，协助60%以上子公司培养内部的职能型的人才群（4）集团培训体系有总体规划，集团公司角色清晰，建立了多层次的培训体系和培训效果评估系统，覆盖90%以上子公司（5）培训体系完善，集团成立培训学院建立内部讲师队伍，定期为子公司提供培训服务，实现知识技能、最佳实践和价值观传播8.薪酬管理（1）集团薪酬粗暴的一致化，没有根据子公司特殊情况进行调整的空间，60%以上子公司对薪酬有较大意见（2）集团薪酬差异化过大，缺少统一的薪酬理念和指导原则，部分子公司薪酬过于个性化导致无法管控（3）薪酬规范化管理，集团采取统一的薪酬策略对子公司薪酬进行指导，60%的子公司认可集团薪酬策略并在此基础上制定薪酬制度（4）集团进行系统的薪酬设计，实现板块之间的公平、板块内部子公司之间的公平，子公司对集团薪酬满意度高达80%以上（5）集团化，多元化的薪酬体系，集团、子公司的薪酬定位与策略清晰，涵盖了80%以上集团公司高管人员中长期激励四、投资管控1.投资战略（1）投资战略不清晰，在投资方向、时机、规模等方面缺乏指导性的原则，近三年未专门做过这方面的研讨（2）投资战略不完备，关于投资方向、时机、规模等方面的战略原则部分缺失，一年以上未审视投资战略的适用性（3）投资战略比较清晰，但制定依据主要为历史经验教训，未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整（4）投资战略贴合集团战略，投资方向、时机、规模等原则具备前瞻性，对未来两到三年的情况进行了预判（5）制定了跨层次投资战略，突出集团和子公司的协同发展，两年期滚动制定投资战略规划2.投资管理组织体系（1）投资管理组织不成体系，集团公司各职能单元投资权限配置不合理，有40%以上子公司的投资独立运行（2）投资管理组织体系具备一定基础，各层级权限划分比较清晰规范，全部子公司投资受集团统管（3）投资管理组织体系成熟，通过组织体系设计将80%以上子公司的重大投资决策权集中到集团（4）投资管理组织体系比较完善，设立了投资专业化岗位进行管理，具备相关资质员工占80%以上（5）建立了多层次的投资管理组织体系，90%以上子公司专业投资管理岗位由集团统一管理并实行轮岗制度3.投资管理制度和流程（1）投资管理相关制度和流程零散不成体系，投资管理责权、流程界定不清，两年以上未对制度进行修订和更新（2）投资管理相关制度流程尚未规范化，因为人治因素导致执行偏离制度，一年以上未对制度进行修订和更新（3）有规范的投资管理制度流程，投资战略决策、结构决策和项目决策等方面都有相关规定，但流程繁琐重大项目审批通常需要半年以上（4）投资管理制度流程比较完善，特殊事项上有快速反应机制，能够在半年内完成重大投资决策（5）设计多层次投资管理制度流程，投资权限分配合理流程高效，实现所有子公司投资战略决策、结构决策和项目决策等关键流程的节点控制4.投资决策机制（1）投资决策机制运转不灵，投资受领导人主观因素影响较大，40%以上投资未经过规范的流程（2）投资决策相关流程执行不到位，主要通过高层决议（3）投资决策机制比较规范，设立了专门的战略管理部门把控投资方向，60%以上重大投资进行标准化的论证（4）投资决策机制实现了专业化，成立投资管理委员会进行立项论证供高层决策，40%以上成员具备相关专业背景（5）投资决策机制完备，定期或不定期开展投资评审会，80%以上的项目由专业团队负责可研论证并辅助决策5.投资风险管理（1）较少关注投资风险控制，仅对项目投资中可能会遭受收益损失有预判，90%以上对风险的判断主要源于高管层的从业经验（2）建立了投资风险管理制度，但因为人治因素导致制度和执行不一致，70%以上子公司投资风险控制有临时性（3）构建投资风险管控模型，涵盖决策风险、财务风险、市场风险等多个因素，集团对60%以上子公司投资风险可控（4）理清投资风险管理的逻辑思路，寻找关键性指标和控制点，风险预警模型和应急预案可以应对80%以上投资风险（5）积极化投资风险为盈利的可能，集团通过规范决策流程、优化项目组合、提供资源支持等手段化解90%以上子公司的投资风险6.投资效益监控（1）投资效益监控不到位，缺乏相应的制度流程，未对60%以上的投资效益进行评价和监控（2）投资效益监控不完善，采用单一的经济评价指标开展监控，80%以上的投资效益纳入评价范围（3）投资效益监控比较规范，建立综合评价指标体系，在全部投资项目结束后进行事后评价（4）投资效益监控比较完善，运用内外部审计力量，及时并真实的反应全部投资项目的效益（5）建立了多层次的投资效益监控体系，利用多种监控方法和工具，实现投资效益的实时追踪监控和评价五、资产管理1.资产管理战略（1）资产管理战略不清晰，在资产购置、使用和处置等方面缺乏指导性的原则，近三年未专门做过这方面的研讨（2）资产管理战略不完备，关于资产购置、使用和处置等方面的战略原则部分缺失，一年以上未审视资产管理战略的适用性（3）资产管理战略比较清晰，但制定依据主要为历史经验教训，未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整（4）资产管理战略贴合集团战略，资产购置、使用和处置等原则具备前瞻性，对未来两到三年的情况进行了预判（5）制定了跨层次资产管理战略，突出集团和子公司的协同发展，两年期滚动制定投资战略规划2.资产管理制度和流程（1）资产管理相关制度和流程零散不成体系，资产管理责权、流程界定不清，两年以上未对制度进行修订和更新（2）资产管理相关制度流程尚未规范化，因为人治因素导致制度和执行不一致，一年以上未对制度进行修订和更新（3）有规范的资产管理制度流程，资产购置、使用和处置等方面都有相关规定，但流程繁琐80%以上子公司认为重要资产申购审批周期过长（4）资产管理制度流程比较完善，特殊事项上有快速反应机制，60%以上子公司认为重要资产申购审批效率较高（5）设计多层次资产管理制度流程，资产管理权限分配合理流程高效，实现所有子公司重大资产购置、使用和处置等关键流程的节点控制3.资产管理组织体系（1）资产管理组织不成体系，集团公司各职能单元资产管理权限配置不合理，有40%以上子公司资产管理独立运行（2）资产管理组织体系具备一定基础，各层级权限划分比较清晰规范，全部子公司资产管理受集团统管（3）资产管理组织体系成熟，通过组织体系设计将80%以上子公司重大资产购置、使用和处置等权力集中到集团（4）资产管理组织体系比较完善，设置了资产管理专业化岗位，具备相关专业背景员工占80%以上（5）建立了多层次的资产管理组织体系，90%以上子公司专业资产管理岗位由集团统一管理并实行轮岗制度4.资产质量（1）净资产回报率远远低于行业平均水平（2）净资产回报率低于行业平均水平（3）净资产回报率处于行业平均水平（4）净资产回报率高于行业平均水平（5）净资产回报率远远搞于行业平均水平5.资产配置管理（1）资产周转率远远低于行业平均水平（2）资产周转率低于行业平均水平（3）资产周转率处于行业平均水平（4）资产周转率高于行业平均水平（5）资产周转率远远搞于行业平均水平6.资产处置（1）资产处置管理不规范，资产处置比较随意，出现帐实不相符的资产过百万（2）资产处置管理比较规范，建立了资产处理的相关制度和流程，80%以上子公司能够遵照执行（3）资产处置管理实现专业化，设立专门职能或部门负责资产处置工作，60%以上员工具备专业背景（4）资产处置由集团统一管理，集团建立资产责任制度，80%以上资产处置权集中在集团（5）集团通过优化资产处置创造价值，对80%以上报废资产进行回收利用，提高资产利用率六、运营安全1.资产负债率（1）远远低于行业平均水平（2）低于行业平均水平（3）处于行业平均水平（4）高于行业平均水平（5）远远高于行业平均水平2.流动比率（1）远远低于行业平均水平（2）低于行业平均水平（3）处于行业平均水平（4）高于行业平均水平（5）远远高于行业平均水平3.速动比率（1）远远低于行业平均水平（2）低于行业平均水平（3）处于行业平均水平（4）高于行业平均水平（5）远远高于行业平均水平4.已获利息保障倍数（1）远远低于行业平均水平（2）低于行业平均水平（3）处于行业平均水平（4）高于行业平均水平（5）远远高于行业平均水平七、制造管控1.制造战略（1）制造战略不清晰，在等方面缺乏指导性的原则，近三年未专门做过这方面的研讨（2）制造战略不完备，关于等方面的战略原则部分缺失，一年以上未审视制造战略的适用性（3）制造战略比较有清晰，但制定依据主要为历史经验教训，未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整（4）制造战略贴合集团战略，原则具备前瞻性，对未来两到三年的情况进行了预判（5）制定了多层次的制造战略，体系了集团和子公司的协同发展，两年期滚动制定制造战略规划2.制造管控组织体系（1）制造管控组织不成体系，集团公司各职能单元权限配置不合理，有40%以上子公司的制造系统独立运行（2）制造管控组织体系具备一定基础，各层级权限划分比较清晰规范，全部子公司制造受集团统管（3）制造管控组织体系成熟，通过组织体系设计将60%以上子公司的等重大权限集中到集团（4）制造管控组织体系比较完善，设置了制造管控专业化岗位，具备相关专业背景员工占60%以上（5）建立了多层次的制造管控组织体系，对90%以上子公司制造岗位进行统一的专业培训和职业生涯设计3.制造技术、标准管理（1）制造技术、标准管理工作未有效开展，40%以上子公司无相关管理记录（2）制造技术、标准管理未成体系，没有形成规范制度和流程，80%以上的来源于日常运行管理（3）现有组织架构包含了相关管理职能，没有形成规范制度和流程（4）制造技术、标准管理规范，成立专门的部门对制造技术和标准进行文档和知识产权管理（5）制造技术、标准管理制度和流程规范完备，成立专门的部门进行管理，推进技术改造和标准提升4.HSE管理（1）HSE管理未有效开展，40%以上子公司无相关管理记录（2）制造技术、标准管理未成体系，没有形成规范制度和流程，80%以上的来源于日常运行管理（3）HSE管理比较规范，成立专门的部门对健康、安全和环保进行管理（4）HSE管理制度和流程规范完备，成立专门的部门进行管理，定期进行专项审查工作（5）建立HSE管理体系，通过了专业机构认证，每年进行年审5.产能统筹（1）产能统筹停留在子公司层面，子公司内部进行制造统筹，不到60%子公司进行了内部统筹（2）在产业板块层面进行产能统筹，进行了部分产业板块的的产能局部统筹，不到60%相关产业进行了产能统筹（3）在集团层面尝试进行产能统筹，统筹设计主观性过强，40%以上的产能统筹没有发挥协同效应（4）集团层面产能统筹具有成效，有效的进行资源配置的调拨以实现产能最优，60%以上的产能统筹发挥协同效应（5）集团层面根据规划发展要求进行产能规划，根据发展方向进行产能布局，80%以上的产能按照最优产能布局进行投资6.生产计划统筹（1）生产计划统筹停留在子公司层面，子公司内部进行生产计划统筹，不到60%子公司进行了内部统筹（2）在产业板块层面进行生产计划统筹，部分产业板块的的局部生产计划统筹，不到60%相关产业进行了统筹（3）在集团层面尝试进行生产计划统筹，统筹设计主观性过强，40%以上的生产计划统筹没有发挥协同效应（4）集团层面生产计划统筹具有成效，有效的进行生产资源调拨以实现最优，60%以上的生产计划统筹发挥协同效应（5）集团层面根据规划发展要求进行生产规划，有效的进行资源配置，80%以上的生产计划按照最优规模进行安排八、供应链管控1.供应链战略（1）供应链战略不清晰，在供应商选择、供应链集成和配送体系等方面缺乏指导性的原则，近三年未专门做过这方面的研讨（2）供应链战略不完备，关于供应商选择、供应链集成和配送体系的战略原则部分缺失，一年以上未审视供应链战略的适用性（3）供应链战略比较清晰，但制定依据主要为历史经验教训，未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整（4）供应链战略贴合集团战略，供应商选择、战略联盟和配送体系等指导原则具备前瞻性，对未来两到三年的情况进行了预判（5）制定了跨层次供应链战略，突出集团和子公司的协同发展，两年期滚动制定供应链发展规划2.供应链管控组织体系（1）供应链管理组织不成体系，集团公司各职能单元权限配置不合理，有40%以上子公司的供应链管理独立运行（2）供应链管理组织体系具备一定基础，各层级权限划分比较清晰规范，全部子公司供应链受集团统管（3）供应链管理组织体系成熟，通过组织体系设计将80%以上子公司的重大决策权集中到集团（4）供应链管理组织体系比较完善，设立了供应链专业化岗位进行管理，具备相关资质员工占80%以上（5）建立了多层次的供应链管理组织体系，90%以上子公司专业供应链管理岗位由集团统一管理培训考核3.供应链管控制度和流程（1）供应链管理相关制度流程零散不成体系，供应链管理责权、流程界定不清，两年以上未对制度进行修订和更新（2）供应链管理相关制度流程尚未规范化，因人治因素导致制度和执行不一致，一年以上未对制度进行修订和更新（3）有规范的供应链管理制度流程，计划、采购、制造、配送、退货等方面都有相关规定，但流程繁琐80%以上子公司认为重要事项审批周期过长（4）供应链管理制度流程比较完善，特殊事项上有快速反应机制，60%以上子公司认为重要事项审批效率较高（5）设计多层次供应链管理制度流程，供应链管理权限分配合理流程高效，实现所有子公司生产计划、采购、制造、配送、退货等关键流程的节点控制4.子公司执行集团供应链政策力度（1）执行集团供应链政策力度非常低，子公司完全自主行事，不执行集团供应链政策（2）执行集团供应链政策力度低，子公司部分参考集团供应链政策（3）执行集团供应链政策力度一般，子公司遵循集团供应链原则，根据自身环境合理执行集团供应链政策（4）执行集团供应链政策力度强，子公司积极推行集团供应链政策（5）执行集团供应链政策力度非常强，子公司严格执行集团供应链政策，并建立相应监督机制5.供应链响应程度（1）供应链响应严重滞后，一般响应时间远远高于行业平均水平，成为公司发展的阻碍（2）供应链响应迟缓，一般响应时间高于行业平均水平，不能迎合公司需求（3）供应链响应比较及时，处于行业平均水平，基本可以满足公司需求（4）供应链响应速度较快，高于行业平均水平，可以很好的满足公司需求（5）供应链响应速度非常快，远远高于行业平均水平，已建立完善的供应链快速响应机制，可应对各种突发事件九、品牌管控1.品牌战略（1）品牌战略不清晰，在品牌定位、识别和延伸等方面缺乏指导性的原则，近三年未专门做过这方面的研讨（2）品牌战略不完备，关于品牌定位、识别和延伸的战略原则部分缺失，一年以上未审视供品牌战略适用性（3）品牌战略比较清晰，但制定依据主要为历史经验教训，未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整（4）品牌战略贴合集团战略，品牌定位、识别和延伸等指导原则具备前瞻性，对未来两到三年的情况进行了预判（5）制定了跨层次品牌战略，突出集团和子公司的协同发展，两年期滚动制定品牌发展规划2.品牌管理组织体系（1）品牌管理组织不成体系，集团公司各职能单元权限配置不合理，有40%以上子公司的品牌管理独立运行（2）品牌管理组织体系具备一定基础，各层级权限划分比较清晰规范，全部子公司品牌受集团统管（3）品牌管理组织体系成熟，通过组织体系设计将80%以上子公司的重大决策权集中到集团（4）品牌管理组织体系比较完善，设立了品牌专业化岗位进行管理，具备相关资质员工占80%以上（5）建立了多层次的品牌管理组织体系，90%以上子公司专业品牌管理岗位由集团统一管理培训考核3.品牌管理制度和流程（1）品牌管理相关制度和流程零散不成体系，品牌管理责权、流程界定不清，两年以上未对制度进行修订和更新（2）品牌管理相关制度流程尚未规范化，因为人治因素导致执行偏离制度，一年以上未对制度进行修订和更新（3）有规范的品牌管理制度流程，品牌使用、推广和价值管理等方面有相关规定，但流程繁琐重大决策需要一个月以上（4）品牌管理制度流程比较完善，特殊事项上有快速反应机制，能够在两周内完成重大决策（5）设计多层次品牌管理制度流程，权限分配合理流程高效，实现所有子公司品牌使用、推广和价值管理等关键流程的节点控制4.集团品牌定位准确程度（1）集团品牌定位混乱，完全不反应集团公司战略（2）定位准确程度低，集团品怕定位模糊，不能满足集团公司各自战略需求（3）定位准确程度一般，集团品牌定位清晰合理，可以满足集团公司战略需求（4）定位准确程度高，集团品牌定位准确清晰，能够较好的服务于集团公司战略（5）定位准确程度非常高，集团品牌定位精准，非常好的体现集团总体战略十、研发管控1.研发战略（1）研发战略不清晰，在研发方向、研发投入和激励机制等方面缺乏指导性的原则，近三年未专门做过这方面的研讨（2）研发战略不完备，关于研发方向、研发投入和激励机制的战略原则部分缺失，一年以上未审视研发战略的适用性（3）研发战略比较清晰，但制定依据主要为历史经验教训，未每年根据公司发展状况和集团战略进行调整（4）研发战略贴合集团战略，研发方向、投入和激励机制等指导原则具备前瞻性，对未来两到三年的情况进行了预判（5）制定了跨层次研发战略，突出集团和子公司的协同发展，两年期滚动制定研发发展规划2.研发管控组织体系（1）研发组织不成体系，集团公司各职能单元权限配置不合理，有40%以上子公司的研发独立运行（2）研发组织体系具备一定基础，各层级权限划分比较清晰规范，全部子公司研发受集团统管（3）研发组织体系成熟，通过组织体系设计将80%以上子公司的重大研发决策权集中到集团（4）研发组织体系比较完善，设立了专业化研发项目岗位进行管理，具备相关资质员工占80%以上（5）建立了多层次的研发组织体系，90%以上子公司专业研发管理岗位由集团统一管理培训考核3.研发管控制度和流程（1）研发管理相关制度流程零散不成体系，研发管理责权、流程界定不清，两年以上未对制度进行修订和更新（2）研发管理相关制度流程尚未规范化，因人治因素导致制度和执行不一致，一年以上未对制度进行修订和更新（3）有规范的研发管理制度流程，项目立项、计划编制、成果评价和考核等方面都有相关规定，但流程繁琐80%以上子公司认为重要事项审批周期过长（4）研发管理制度流程比较完善，特殊事项上有快速反应机制，60%以上子公司认为重要事项审批效率较高（5）设计多层次研发管理制度流程，研发管理权限分配合理流程高效，实现所有子公司项目立项、计划编制、成果评价和考核等关键流程的节点控制4.研发投入占销售收入比（1）研发投入非常低，很少投入资金进行研发，研发投入占销售收入比小于0.5%（2）研发投入低，投入较少资金进行研发，研发投入占销售收入在0.5%-1%之间（3）研发投入一般，研发投入占销售收入在1%-3%之间（4）研发投入高，研发投入占销售收入在3%-5%之间（5）研发投入非常高，研发投入占销售收入在5%-10%之间5.项目管理成熟度（1）项目管理成熟度非常低，研发项目管理非常随意，没有相应的组织体系保障和制度与流程（2）项目管理成熟度低，研发项目管理有一定的规范性，已建立相应的组织保障体系（3）项目管理成熟度一般，研发项目管理比较规范，已建立相应的组织保障体系和制度与流程（4）项目管理成熟度高，研发项目管理规范，已建立相应的组织保障体系和制度与流程，且建立相应绩效考核机制（5）项目管理成熟度非常高，研发项目管理非常规范，已建立相应的组织保障体系和制度与流程，且建立相应绩效考核合与绩效优化机制6.研发项目团队业绩评价体系科学性（1）没有研发项目团队业绩评价体系（2）业绩评价体系不具备科学性，已建立研发项目团队业绩评价体系，但评价指标混乱，考核流程混乱（3）业绩评价体系有一定科学性，已建立研发项目团队业绩评价体系，且建立规范的考核流程，但评价指标选取不科学（4）业绩评价体系非常合理，已建立研发项目团队业绩评价体系，且指标选取科学，考核流程规范，但没有相应优化机制（5）业绩评价体系科学合理，已建立研发项目团队业绩评价体系，指标选取科学，考核流程规范，且建立相应优化机制7.外部产学研关系管理（1）没有建立外部产学研关系（2）已建立外部产学研关系，但仅限于形式，与外部科研院所沟通较少（3）已建立外部产学研关系，定期与外部科研院所沟通，但研究成果转化程度低（4）已建立外部产学研关系，建立与外部科研院所沟通机制，研究成果转化程度高（5）已建立外部产学研关系，建立与外部科研院所沟通机制，且建立季度与年度研讨论坛机制，研究成果转化程度非常高十一、营销管控1.营销战略（1）营销战略不清晰，在产品、价格策略、渠道和促销等方面缺乏指导性的原则，近三年未专门做过这方面的研讨（2）营销战略不完备，关于产品、价格策略、渠道和促销的战略原则部分缺失，一年以上未审视营销战略的适用性（3）营销战略比较清晰，但制定依据主要为历史经验教训