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日本专题之三：ERATO计划分析1 计划背景美国的基础科学研究在世界遥遥领先，并发展了稳固的共性技术基础体系。日本战后迅速发展，实现飞跃，是以技术的消化吸收再创造为基础的，其技术转化成商业产品的能力著称于世界，但是日本并不具备深厚的基础科学研究、基础共性技术研究。造成这种现状的部分原因在于日本的科技研究的传统继承结构，限制了科学技术工作者思想的自由发展，并且不能够吸收来自不同的组织和背景的研究员群体参与。此外，在日本年轻的科技工作者很少有机会从事重要的科研管理工作。因此，JRDC(于1996年9月并入MEXT下JST机构)发起ERATO （Exploratory Research for Advanced Technology, 创造科学推进事业）的最初目的是打破现有科研机制枷锁，促进日本在基础研究和基础共性技术研究方面的竞争优势。2 计划基本框架2.1 计划概况面对来自国内外的对日本基础科学研究的批评，日本于1981年启动了一系列研究计划（包括ERATO计划）。ERATO计划的最初目的在于“促进未来各学科之间的研究，探寻更好发展基础科学的研究系统，加快先进技术的创造”。从很多方面讲，ERATO计划被视为一个大型的社会实验，寻求进行基础科学和基础共性技术研究的新方法，为日本的僵化的官僚结构的研究系统中注入新鲜血液。同世界范围内的其他政府资助的研究体系相比，ERATO计划模式是相当激进的，首先列举一些它的显著的区别特征:1）研究项目集中于高风险/高回报、跨学科领域的研究项目，通常是不被大学研究系统内支持的主题。ERATO研究项目只提供出发点没有目标导向限制，任何项目都有一个大学科的宽广范围。2）项目组由来自日本产业、政府、大学科研院所的年轻研究员(大约2535岁)构成（也吸纳海外人员），并且同大学和政府实验院所相比，ERATO计划项目下研究员工作的机动性灵活性更高。3）没有长期固定的研究实验设备和设施。每个项目必须五年内完成，五年过后研究人员遣散。与大学研究相比，ERATO项目资助更为充裕, 每个项目可得到4千万2亿/年的资助。 4）项目一经启动，项目主管在研究方向，职员设置，以及资金分配上有着几乎完全的自主权利。而且不存在着研究结果的评估压力，这个特征世界的任何地方都显得不寻常。5）项目选择程序与典型的提议评审程序完全相反。JST不接受项目的申请，而是首先通过一个由来自公私部门的科学家组成的委员会挑选未来合适的项目主管，再由项目主管确定研究主题，然后项目主管负责项目运行。截至2006年,JST已经赞助89个ERATO项目。项目一般被划分为两类: 生物学和物理科学。 65个项目已经完成，最早的一批在1986年完成，剩余24个还正在进行之中。2.2 项目甄别和筛选1996年后，MEXT每年为其确定总体研究战略目标(1996之前为JRDC自主确定)。按照这些目标，JST选择优秀的项目主管。然后项目主管在JST的协助下，进行项目描述，以吸引学术界、产业界人员的积极参与。所选项目的研究领域相当宽泛，大部分科学技术是尚未开发或是处于竞争前区域。ERATO研究项目主题只指明出发点，而没有目标导向限制，项目中也没有严格的学科领域限制。在ERATO这些项目中，“科学”和“技术”不加区别，但都具有基础性特征。2.3 资金渠道JST按照研究项目的类型（公募研究型和个人研究型）进行全额资助。公募研究型的资助额度是4千万2亿元/年5年，个人研究型的资助额度是1千万2.5千万元/年3年。ERATO计划项目属于前者。2.4 组织方式（项目主管导向型）项目主管的选择ERATO计划里，JST是负责创新性、精通科学研究方法的关键人物项目主管的选择，项目主管负责设定项目主题，选择年轻的有才能的国际的科技工作者进行工作。这就是“主管导向型”(Directororiented)的研究模式，要求项目主管有着很高的科研水平，善于发掘、培育年轻科技工作者的创新才能。鉴于项目主管在ERATO计划项目中的显著地位，项目主管的人员选定是至关重要的。选取程序也是非比寻常。基本上，JST机构负责找寻合适人选，然后邀请其担任ERATO项目主管。JST关注年轻科技工作者，选择能够被年轻研究者支持的主管人员。拥有个人魅力和科学研究能力是成为项目主管的首要条件。项目主管确定后，JST和项目主管然后共同选定一个项目研究主题（关于未来研究的简单说明），这与通常的申请者必须递交详细的申请，然后经过分析评审确定是否批准的提议评审程序完全相反。项目主题选择和项目主管选定的程序如图1描述：图1 项目主管选定程序（资料来源：WTEC）该程序主要包括以下几个步骤：1） 用一年时间，JST成员出席一系列各种领域内的会议，收集预期主管的信息。并通过商议、面谈，初步确定大约100人的候选名单。2） 通过对候选人、及其同事和年轻博士后研究人员接触，进行评价，将候选人删减至1520人。这个过程关注两项基本素质：科技洞察力及领导能力。3） JST对这1520候选人进行访问、面谈。产生4个项目主管，要求其提供所提议项目的简单说明。最后由JST的R&D委员会选定项目主管，R&D委员会成员由来自公共和私营部门的科学界、产业界科学家和企业家组成。2.5 运作机制 1）项目管理图2展示了一个ERATO项目的基本管理结构。每位主管都有一个项目管理办公室，负责项目组的日常运作。项目管理办公室，由研究主管，行政主管及其他辅助人员组成，主要负责项目的日常细节管理工作，包括设备订购，资金管理，文书工作以及同ERATO总部的联系工作。每个项目组通常包括15到20个研究员，通常被进一步平均划分为3个团队。每个团队指派一人做团队领导。ERATO已经发展成了一个国际的,无边界的计划，首先表现在研究团队位于海外，而后进一步发展到项目主管为国外人士。图2 ERATO项目基本结构（来源：JST）ERATO模式是具有高度组织柔性和流动性的运作模式，在该框架下，项目主管对研究范围、资源配置、项目管理有着几乎彻底的自由决定权。主管只需尽三项义务：在预算范围内指导研究，在年度会议上成交技术进步报告,项目终结时递交总结报告。根据与其原公司或者大学的协议，他通常花费1020%的时间在项目上（或大约一星期一天）。项目组通常由年轻的未满三十的年轻博士，以及类似的来自全球的从学术，政府，私营等各种部门的年轻科学家和工程师组成。ERATO计划也为年轻的科学家提供了一个获取经验，锻炼自己成为未来成为专业领袖的良好的学习平台。2）项目生命周期图3为ERATO项目的生命周期图。ERATO的特征之一是所有项目都有5年时限，之后无一例外自动终结和驱散。时间限制避免了官僚作风的滋长，在其他的日本研究计划中也相当普遍。ERATO每年都会重新开始34个新项目。图3 ERATO项目生命周期（来源：WTEC）项目时限是相当紧张的。招募人员、组建团队、建立机构、获取设备以及制定项目计划可能要一年时间。项目进入第五年时，研究员开始准备结束项目、出版论文、寻找新的工作机会。整个项目实际只有大约3年研究时间。JST没有自己的设备，研究通常是在租用的实验室中进行, 有时也在一些分散的位置。组织的柔性使得项目的结束比较容易，一些贵重、尖端的研究仪器可能保留，转移至其他正在进行的ERATO项目中，或者储存以备将来所用。3）国际合作ERATO计划强调吸收不同背景的异质人员参与。计划的一个显著特点是项目全部对外开放，项目中的国外研究员比例基本是呈每年递增发展的，20多年平均起来大约20为外籍科学家。大部分外籍研究员来自美国，加拿大及西欧国家。通过同西方国家实验室和研究者的接触交流，可以进行科学研究文化和科学哲学的交流，收益的是双方。表1给出了WETC1996年对ERATO的评价报告中的数据（1995年数据）。表1 非日本研究者来源（1995年8月1日）（来源：WTEC）部分ERATO项目在海外建立实验室。比如，93年的quantum fluctuations in nanometer-scale semiconductor devices 项目就有斯坦福大学的Yoshihisa Yamamoto（原日本NTT实验室研究员）担任主管；96年Behavior Genes project的一个研发团队就在夏威夷大学建立，并设立实验室。此外其衍生计划之一1989年的ICORP计划，就以“国际化的ERATO”著称，该计划积极推进国际间的合作研究。2.6 成果共享及技术扩散EARTO的产生的科研成果的扩散交与JST机构统一进行，技术转移过程如图4示。JST支持技术转移的机构共有三个。技术转移支持中心：JST协助将研究成果转化为知识产权，并由技术转移计划专家制定明确的技术应用计划。创新技术种子发展：对应研究结果的发展阶段，进行进一步开发实验。高端领域内科技孵化计划：通过构建新创企业利用创新研究结果，获得经济效应。图4 ERATO计划项目技术转移示意图（资料来源：JST）2.7 项目评估 评审委员会（新技术审议会）由JST本部之理事会（6名成员，包括理事长1名，理事5名）和R&D战略研究室（主任5名，研究员15名）共同组建，负责ERATO项目的评审、事前、中间和事后评价。图5 ERATO项目评价流程图（来源：文部科学省研究振興局基礎基盤研究課）3 项目效果ERATO鼓励研究员在著名国际期刊或国际会议中发表论文。 WETC关于ERATO的数据指出，迄今公开发表的论文，每个项目平均在25到50之间。19811996年间，ERATO项目已经申请849个日本国内和157个国外的专利权（项目产生的技术专利权的分享规则是：JST和直接责任成员各占50%。属于成员的专利权的部分在项目终止之后可以被转移到他们的原机构）。从1996年开始，由于并入JST中，未单列，故不详。ERATO计划在日本创新系统起到了催化剂的作用。ERATO直接和间接地在日本催化出超过14个新的研究计划，影响着科学研究的基础结构，并且开始了海外扩张。单独在JST下,ERATO的成功已经引发三个补充的计划。1989 年的国际的合作研究计划（ICORP，International Cooperative Research Project), 1991年胚胎科学的先驱研究计划(PRESTO, Precursory Research for Embryonic Science and Technology)和1995年的进化科学技术的核心研究计划(CREST, Core Research for Evolutional Science and Technology)。ICORP是ERATO计划的一个国际版本，5年期，50个联合者，他们的机构和资金组织，在日本和国外均有。PRESTO,旨在通过资深的科学家为年轻研究者搭筑一个开放的平台，三年期支持他们的胚胎学研究，以发掘他们的潜能。CREST计划，已经在大学、国家实验室以及其他研究机构联合中展开。所有这样一系列基础科学及共性技术的研究都为日本的未来科技发展奠定坚实的基础。虽然日本经济经历低迷期，政府行政机构也经历了改革精简，但是对于ERATO计划项目的资助水平并未因此而降低。ERATO下进行的研究均是高水平的，并且很多项目都是引导了世界水平的研究的发展，至少一个项目创造了一个科学领域。ERATO计划资助领域包括了材料发展、微结构、高速设备以及生物科技。ERATO项目中的优秀研究成果在此多得不计其数。比如，高真空，高清晰电子显微镜的发展；电子全息术反映和测量磁通量（如超导体中的漩涡）；纳米级双重激光干涉仪的研发，Horikoshi Super bugs使得日本海洋科技中心成为世界级水平的研究机构。WTEC在1988，1996年对ERATO计划的评估中，都肯定了ERATO在日本科技进步上的重大贡献。ERATO计划的启动起初遭到了一些政府部门的反对，为了应对早期的批评，JRDC（现为JST）最初选择的5个项目为应用材料类或与工业相关较为紧密的项目，七八年后，计划得到了政府和产业界的肯定和接受，ERATO计划也将许多项目重心更向前移到基础科学和基础知识的开拓上来，许多新项目集中在生物学领域。ERATO计划的重点在于支持基础研究。由于基础研究的开发往往关注于为未来技术发展提供支撑，其对产业技术发展和经济产生的影响的周期是非常之长的，因此其在技术创新方面的影响是不易估量的。4 经验和教训ERATO程序有些特征可以应用于中国, 特别在发展官产学研之间联系方面。ERATO的独有特性，其他国家的任何计划中都未发现，包括为主管导向下的项目联合团队提供单一来源的资金支持；从项目开始五年期限不得修正；高度的研究组织柔性等等。笔者认为以下两个方面值得借鉴：1）项目主管的选择方式值得借鉴。项目主管必须是该研究领域内的顶尖人物，同时善于交流和鼓励。为了找寻到合适人选，ERATO跟踪访谈，甚至花费几年时间关注，然后邀请他们递交个人提议。我国在进行相关科研计划设计时，应该针对具体位置，明确职责，通过严格的评估制度确定项目负责人，吸引更多的一流科学家。确定负责人之后，在人事安排方面给予负责人更大的权利，增加组织运行的灵活性。在薪酬制度方面也要赋予组织更大的自主性，激发研究人员的创造力。2）构建真正的产学研结合的研究团队。跨学科的不同领域的人员组建团队，彼此交流