绩效考核培训方案(PPT 80页） .ppt

绩效考核培训方案 导读 考核概述 考核内容 考核程序 绩效考核 考核示例 业绩合同 考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录 并在事实的基础上 按照一定的目标进行评价 以配合培训 薪酬 晋升等其他人事活动 考核在人力资源管理中具有非常重要的作用 通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩 考核 职务升降 岗位调动 人力资源开发 薪酬分配 考评的目的在于获取人力资源评价性和发展性信息 以做出正确的人力资源决策 考评是205所经营目标实现的关键推动因素 205所的使命 205所的发展战略 205所的目标 部门的目标 每个岗位的目标与职责 个人的绩效 团队的绩效 205所的绩效 资金 人员 技术 信息支持 通过考核来评价绩效 保证实现每个岗位的目标与职责 考核体系设计的原则 能够定量的指标尽量量化 不能定量的指标通过详细 全面的描述定性的分析 使主观性尽可能降低 通过不同的考核人员 上级 同级 下级 自身 不同的考核维度 关键绩效 能力 全面反映考核对象的情况 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核 在较少的时间 人力投入的条件下 取得较为客观的考核结果 对于不同职位 不同部门的考核对象 设立不同的考核指标及权重 客观性原则 全面性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则 导读 考核概述 考核内容 考核程序 考核结果 绩效考核 业绩合同 考核示例 考核周期 季度考核 阶段考核 和年度考核 部门一般人员 考核绩效 态度和能力 部门负责人 考核绩效和能力 各部门一般人员 考核绩效 态度 作为晋升 淘汰 评聘以及年终奖金分配 员工培训的依据 所长 副所长及总工级人员 考核任务绩效和能力 年度考核 作为计算下季度的绩效工资的依据 所长 副所长不参加季度考核 季度考核 用途 内容 分类 各级部门负责人 项目组组长 考核绩效及管理绩效 考核时间安排 季度 1 第一季度考核 4月1日 10日 2 第二季度考核 7月1日 10日 3 第三季度考核 9月20日 30日或10月8日 18日 4 第四季度考核 1月1日 10日 年度 1 总时间 1月1日 20日2 其中能力评价1月10日 20日 注 具体时间安排由人力资源处根据情况调整 项目阶段 该项目阶段结束后10内开展并结束考核 考评机构 机构 成立考评管理委员会 非正式常设机构 作为考评工作领导机构考评委员会构成 由所长 书记 副所长 副书记 总会计师 工会主席 所长助理等组成发展计划处负责部门考核 由人力资源处负责全所考核制度制定及考核工作的组织实施 考评总体维度 考评维度 能力 从工作结果角度评价工作完成情况 侧重评价性信息 态度决定了能力向绩效转化的可能性 从工作过程展现的能力角度评价 侧重发展性信息 任务绩效 满意度 管理绩效 协作性 责任心 积极性 能力素质 专业知识技能 从本职任务完成结果角度评价 从对相关部门服务的结果角度评价 从管理工作的结果角度评价 是否具有工作责任心 工作过程中体现出来的能力 工作过程中体现出来对专业知识和能力的掌握 积极接受工作 协助同事完成工作 考核维度是对考核对象考核时的不同角度 不同方面 绩效 态度 纪律性 遵守工作纪律情况 绩效指标设立的要求 可控性 指标能够测量或具有明确的评价标准 必须为被考核人所能影响 重要性 指标项不宜过多 注重于对所业绩有直接影响的关键指标 挑战性 目标应综合考虑历史业绩 未来发展预测 同行业竞争对手的业绩确定 不宜过高或过低 应使被考核人经过努力达到 一致性 各层次目标应保持一致 下一级目标要以分解 完成上一级目标为基准 民主性 所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定 而不是由上级指定 双方无法达成一致时 二者的共同上级具有最终决定权 可测性 指标能够测量的最短周期应与考核期一致 态度指标与管理绩效指标定义 态度指标定义 管理绩效指标定义 员工评估 影响能力 能力素质所包含的指标 团队合作 团队发展 应变能力 授权 计划与执行能力 员工辅导 能力素质 激励 口头沟通 书面沟通 战略思考能力 创新能力 解决问题能力 分析决策能力 工作效率 计划和组织能力 专业能力 不同人员能力指标不同 对中层管理人员的评价采取上 下及同级的考核方法 相关部门 被考核人 相关部门 下级人员 上级 业务配合 业务配合 考核 考核 考核 考核 业务领导 业务指导 主要维度 绩效 任务绩效 管理绩效 能力 能力素质 专业知识技能 主要维度 能力 主要维度 能力 考评结果应用 中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩 年底整体考评与奖金 晋升 晋级和培训发展挂钩 季度考核 中层管理人员考核维度 权重 考评结果应用 职能部门中层管理人员季度绩效考与季度绩效工资直接挂钩 其它部门中层管理人员季度绩效考核是年度考核结果的重要组成部分 将直接影响年度绩效工资 中层管理人员 年度考核 中层管理人员考核维度 权重 年度绩效指标考核 考评结果应用 年底绩效整体考评与奖金 晋升 晋级和培训发展挂钩 部门副职及基层管理人员 部门正职 年度考核 中层管理人员考核维度权重 考评结果应用 年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪 考评结果不与工资和奖金直接挂钩 作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据 年度能力指标考评 上级评价 同级评价 下级评价 对部门一般人员 不含技术人员 采取直接上级和同级考核方法 同级人员 被考核人员 上级 业务配合 考核 考核 业务领导 主要维度 任务绩效 态度 能力 主要维度 能力 同级人员 考核 考评结果应用 一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩 年底整体考评与晋级和年终奖金挂钩 业务配合 季度考核 部门内一般人员 不含技术人员 考核维度 权重 考评结果应用 一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩 年度考核 部门内一般人员 不含技术人员 考核维度 权重 年度绩效指标考核 考评结果应用 年底绩效整体考评与晋级和年终奖金挂钩 年度能力指标考核 考评结果应用 年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪 考评结果不与工资和奖金直接挂钩 作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据 上级评价 同级评价 对技术人员 各研究室设计人员及生产部工艺人员 来讲 绩效考核分为项目阶段考核及非项目考核 技术人员绩效考核 考核周期 考核人及权重 以项目阶段为考核周期 项目阶段的划分尽量以季度为单位 项目阶段考核 非项目考核 季度 一般设计人员为项目负责人和直接上级 项目负责人为技术总监和直接上级 权重各占50 考核人为直接上级 权重100 技术人员的项目阶段绩效考核采用项目负责人和直接上级同时考核的方法 非项目考核 季度考核 方法同一般人员 被考核人 直接上级 考核 业务领导 主要维度 任务绩效 管理绩效 态度 考评结果应用 项目阶段绩效考评与项目阶段奖直接挂钩 年底整体考评与奖金 晋升 晋级和培训发展挂钩 项目负责人 技术总监 项目领导 主要维度 任务绩效 管理绩效 态度 考核 阶段考核 项目负责人考核维度 权重 考评结果应用 阶段考评与每月绩效工资挂钩 阶段考核 一般技术人员考核维度 考评结果应用 阶段考评与每月绩效工资挂钩 技术人员年度绩效考核维度 权重 年度绩效指标考核 考评结果应用 年底绩效整体考评与技术人员的晋升 晋级和培训发展挂钩 属研究室内基层管理人员 一般技术人员 部门年度考核 考核主体 发展计划部考核周期 年度考核考核内容 205所整体经营指标 满意度指标 财务指标 关键能力 重点工作指标考核结果应用 部门考核结果是个人年度考核的重要组成部分 体现了个人业绩与部门业绩不可分割的关系 项目考核 项目分类 项目分类体现了不同项目间的差异 项目类型系数是决定技术人员项目阶段奖及项目结束奖的重要因素 项目考核 项目营销难度系数评审因素及权重 项目营销难度系数直接与项目营销人员及参加争取项目技术人员的营销单项奖挂钩 项目考核 项目预先评审系数评审因素及权重 项目预先评审系数直接与残疾参加项目的技术人员的项目阶段奖及项目结束奖挂钩 项目考核 项目结束考核维度 权重 项目结束考核 考评结果应用 与参加项目技术人员的项目结束奖挂钩 导读 考核概述 考核内容 考核程序 考核结果 绩效考核 业绩合同 考核示例 考核第一步 上级与下级协商目标 业绩目标 态度或管理绩效目标 能力发展目标 根据205所总目标或部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况 确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 根据工作岗位要求及个人情况提出 要点 深入沟通 协商一致 互相理解 不只单向下达任务 205所或部门的总目标是临界条件 认同是关键 考核第二步 季度中上级与下级回顾目标 业绩目标 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在 指出改进办法根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准 特殊情况 要点 及时沟通 及时调整 计划性 考核第三步 季度末被考核人自我总结 针对计划目标总结考核期间工作 提出自我评价意见 要点 认真检查 如实评价 考核第四步 被考核人与上级共同认定绩效完成情况 要点 我们需要的是回顾和发现问题 不是滔滔不绝的解释 被考核人上级根据期初任务目标 逐条与被考核人认定完成程度 考核第五步 上级评价 要点 对各项考核要素严格评分 深刻理解指标及标准含义 避免偏差 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级 被考评人上级根据业绩任务目标完成情况独立评分 并提出考评等次 考核第六步 审核 隔级上级审核评价结果 在分管范围内对结果考虑分布比例适当调整 使之不超过规定优 良等次数量范围 要点 优中选优 有助于激励先进 促进内部竞争 你所选的优秀等次人员是大家的学习榜样 要格外慎重 考核第七步 审批 要点 是否超过优良指标比例限制 业绩评价是否明显偏离标准 考评委员会审核所有考评结果 所长审批通过 考核第八步 反馈 直接上级向下级反馈考核结果 共同协商 提出改进措施 要点 深入沟通 直面问题 坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 考核第九步 申诉及其处理 被考核者对考核结果持有异议 可以向人力资源管理部门提交申诉书 人力资源管理部门应在十五个工作日内明确答复申述人 人力资源管理部门不能解决的申诉 应及时上报薪酬考核管理委员会处理 并将进展情况告知申诉人 薪酬考核委员会在接到申诉后 一周内必须就申诉的内容组织审查 并将处理结果通知申诉人 考核的误区 光环化倾向 宽容化 严格化倾向 中间化倾向 轮流倾向 人际关系倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 近期行为偏见 考核的误区一 光环化倾向 考核中 将被考核者某一优点或者缺点扩大化 以偏概全 一好百好或一无是处 评个人印象考核下属 考核的误区二 宽容化 严格化倾向 考核中不敢认真负责 怕承担责任 有意放宽考核标准 或者过分严格 使员工积极性受到严重打击 考核的误区三 中间化倾向 不敢拉开档次 考核结果集中于中间档次 或集中于两头 原因在于对考核工作缺乏自信 缺乏有关的事实依据 考核的误区四 逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标 如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系 当前者表现好时 认为后者也必然好 考核的误区五 近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行评价 尽管员工的行为可能不是有意识的 但常常在评价前的几周内 员工的行为会有所改善 对于评价者来说 最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰 但是 评价者要清楚 考核评价贯穿一个特定的时期 工作绩效应考虑整个时期的工作成绩 考核的误区六 轮流倾向 为应付制度的有关规定 将较差的档次或好的档次 在本部门下属间轮流分配 今年甲得a 明年乙得a 考核的误区七 人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏 作为考核的依据 或作为拉开考核档次的重要因素 或把考核作为打击报复的工具 考核的误区八 随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要求规范考核行为 依照个人意愿和个人的理解 随意进行考核评分 导读 考核概述 考核内容 考核程序 绩效考核 考核示例 业绩合同 业绩合同具有两个作用 激励集体业绩 明确个人责任 激励集体业绩 明确每个高管的分工以及为我所创造最大价值的方式方法实现我所内部资源的合理化配置 将资源集中从事最具潜力的业务提高我所内部管理的透明度 对业绩进行监督和及时反馈 明确个人责任 制定明确的目标和评估方法 并根据考核结果决定各高管对我所的贡献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的激励机制 促使管理者改变行为 使他们的利益与所整体利益相一致 管理人员业绩合同的设计原则 目标 通过业绩合同建立科学的管理机制 并使公司管理人员的利益与公司整体利益相一致 以价值为驱动 设计原则 联结公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化 以岗位职责为基础 全面体现各岗位关键业绩成果充分反映岗位特色 公平一致性 开放的 充分的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性 描述 充分体现公司发展战略方向和目标 业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据 与战略密切结合 业绩合同有四个组成部分 关键业绩指标类别 关键业绩指标 关键业绩指标权重 关键业绩指标量化目标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 净资产收益率税后净利润 关键业绩指标 权重 2004年预算指标 xx xx xx万元 科研经费收入科研生产成本一次交验合格率 xx xx 员工满意度 xx万元xx万元xx xx 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标 并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 事故类指标 重大质量事故重大安全事故 xx xx 业绩合同组成部分一 关键业绩指标 kpi 关键业绩指标是对我所战略目标的分解 并随所战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数关键业绩指标以定量指标为主 定性指标为辅是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标的描述 关键业绩指标的价值 使高层领导清晰了解对我所价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动所战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 业绩合同组成部分二 关键业绩指标类别 界定 考核目的 类别细分 举例 效益类 营运类 组织类 体现所价值创造的直接财务指标 实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标 全面衡量创造价值的能力 利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力 衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力和能力 资产盈利效率现金获利能力盈利水平 成本控制收入管理资产投资管理科研管理 岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利 净资产收益率自由现金流税后净利润 管理费用控制科研经费收入投资收益率科研项目计划完成率 员工满意度 事故类 此类指标按照上级主管部门相关考核要求设置 衡量我所控制事故发生的能力 质量事故安全事故 重大质量事故重大安全事故 3 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重 业绩合同组成部分三 关键业绩指标的权重 一对所战略重要性高的指标及工作目标权重高一受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高一综合性强的指标权重高一权重分配在同级别 同类型岗位之间应具有一致性 又兼顾每个岗位的独特性 因此具有一定的浮动范围 设计指导原则 2 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重 1 确定四大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重 确定步骤 关键业绩指标权重设定的具体政策 设定通则负有损益责任的经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级 主要指标权重一般为次要指标的两倍 同级指标的权重一般相等 指标类别 效益类 营运类 组织类 指标的选择及权重考虑 充分体现指标对所价值创造的影响 净资产收益率 roe 与利润总额 ebit 是最重要的财务指标占最大权重 因为它能综合反映营运效益及投资效益根据所当年战略侧重点确定权重总体内容少 权重小按照上级部门相关的要求设置 事故类 业绩合同组成部分四 关键业绩指标的目标值 目标值确定原则 目标值确定方法 足够的挑战性 只有少数人能全部达标 大多数人只能重点实现其中部分指标上下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定 原则上不再轻易改变 综合考察多方面的信息依据集团公司要求一过去2 3年的业绩效果一同行业国际 国内公司的业绩成果一对未来合理的预测首先确定所总体希望达到的关键目标 自上而下层层推进目标的确定对称使用考核长期和短期利益的关键目标 考核管理委员会 人力资源处 财务处 人力资源处 副所级管理人员 量化指标 权重 业绩合同初步样板 合同样板 合同初稿 审核 发起 经营预算 反馈意见 组织协调签署合同 反馈意见 签订合同 签订合同 业绩评估 协商签署业绩合同 确定关键业绩指标的目标值 制定业绩合同样板 所长 业绩合同的制定流程 每年十二月上旬 考核管理委员会根据所下一年度经营计划 对所整体目标进行分解 提出关键业绩指标的目标建议值和权重 每年十二月中旬 财务处 各副所级管理人员对目标建议值确认 修正并进行反馈 每年十二月下旬 人力资源处根据反馈意见进行修改 拟定业绩合同初步样本 报 形成业绩合同样板 每年十二月下旬 财务处提供经营预算 人力资源处依据经营预算编制业绩合同初稿 每年十二月下旬 所长根据考核管理委员会建议提出业绩考核办法 人力资源处负责组织实施 每年一月份 人力资源处组织业绩合同双方讨论 所长 发约人 与各副所级管理干部 受约人 分别就合同条款进行面对面协商 达成共识并签署合同 人力资源处组织业绩合同的协商签订工作 并负责合同备案 业绩合同的制定 业绩合同过程控制 季度跟踪业绩合同完成情况 一 人力资源处每季度向财务处及各相关部门搜集数据 采集业绩合同中量化指标的季度完成数据 对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较 二 人力资源处向所考核管理委员会通报本季度业绩完成情况 阶段业绩汇报 一 阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况 提出改进措施 二 每季度结束后 业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况 业绩合同过程控制 续 业绩指标目标值的调整 一 当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时 业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因 如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因 人力资源处在进行充分调查的基础上 预测外部环境变化的趋势 及时提出业绩目标的调整意见 报所长 二 所长听取受约人的汇报后 分析导致偏差的原因 审议业绩目标调整意见 经所长批准后 人力资源处调整受约人的业绩目标 组织签约 双方重新签订业绩合同附件并备案 业绩改进计划 一 当阶段实际业绩低于预期目标 不属于外部原因时 发约人与受约人共同分析产生偏差的原因 协商提出业绩改进计划和具体实施方案 二 所长听取汇报后 审批业绩改进计划和具体实施方案 三 发约人指导 跟踪受约人业绩改进计划的落实情况 监督业绩改进效果 业绩合同考核 业绩考核每年元月份进行年度业绩考核 确认年度考核成绩 当受约人在合同期内调离原职或担任新职 则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较 实际业绩超过合同目标时 实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标 以确保受约人继续保持良好的进取动力 业绩合同考核后续工作 业绩考核结果的反馈发约人通过面谈形式 把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人 指出过去一年中取得的成绩与不足 并指明今后努力方向 改进方法和发展的要点 以及相应的期待 目标等 业绩考核结果的应用 一 所考核管理委员会 人力资源处根据 所薪酬设计方案 薪酬计算方法 参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪 二 所长依据业绩合同分值 决定对受约人的非物质奖惩 如职务任免 晋升 培训等 业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源处存档 作为下一年考核对比依据 以及其他人力资源管理依据 导读 考核概述 考核内容 考核程序 绩效考核 考核示例 业绩合同 示例 项目管理处处长考核1 1 考核维度 a 包括任务绩效 管理绩效 季度考核的数据作为年度考核的基础数据 以一定的权重进入年度考核中 b 不考核能力维度 能力是一项长期指标 在年度考评 2 考核周期 季度考核在季度结束后10日内完成 3 考核主体 直接上级 主管副所长 对任务绩效 管理绩效进行考核 季度绩效考核 1 考核维度 a 部门考核指标以30 的权重进入年度考核中 b 年度业绩质询会以20 的权重进入年度考核中 个人季度考核作为年终考核的一部分 以40 的权重进入年度考