【精品】人力资源部各岗位素质能力模型+实例说明【一份十分经典的专业资料，打灯笼都找不到的好资料】

人力资源 部各 岗位素质能力模型 目 录 1. 核心素养 . 2 1.1. 主动性 . 2 1.2. 成就导向 . 4 1.3. 服从性 . 6 1.4. 责任心 . 8 1.5. 学习能力 . 9 2. 通用能力 . 11 2.1. 管理能力 . 11 2.1.1. 计划编制能力 . 11 2.1.2. 计划组织能力 . 12 2.1.3. 制度编制能力 . 13 2.1.4. 资源整合能力 . 14 2.2. 专业能力 . 15 2.2.1. 分析归纳能力 . 15 2.2.2. 非专业学习能力 . 17 2.2.3. 分析判断能力 . 18 3. 职业能力 . 19 3.1. 管理能力 . 19 3.1.1. 资源协调能力 . 19 3.1.2. 成本控制能力 . 21 3.1.3. 团队建设能力 . 22 3.1.4. 影响力 . 23 3.1.5. 激励能力 . 24 3.1.6. 团队管理能力 . 25 3.2. 专业能力 . 26 3.2.1. 信息收集能力 . 26 3.2.2. 信息沟通能力 . 28 3.2.3. 分析判断能力 .错误 !未定义书签。 3.2.4. 预见性 . 29 3.2.5. 职业规划能力 . 31 3.2.6. 风险评估能力 . 33 3.2.7. 人际交往能力 . 35 3.2.8. 授课能力 . 36 人力资源岗位素质能力模型 2 1. 核心素养 1.1. 主动性 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 1 人力资源经理 1 1 人力资源主管 1 4 5 总频度 2 4 0 6 定义描述 原意参考：个体按照自己规定或设置的目标行动，而不依赖外力推动的行为品质。 概念定义：以履职为基础，工作积极主动，有热情。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能主动思考，提出工作的建议和想法，并积极组织实施。 公司现有核心人员的流动性较大，人力资源部针对人才留用和开发提出人力资源人才规划计划，确 保了公司阶段性目标的实现。 小王利用对招聘的精通，主动开发了 N 个岗位的结构化面试方案，并形成相应的面试评估标准，大大提高了公司面试的效率。 （ 2） 第二级，良好 能主动提出工作的建议和想法，并有计划。 小王看到很多员工的社保没有在公司交，存在用工风险，像公司提出建议，要求统一社保缴纳。 小王对现有的招聘流程提出建议，建议应规范面试人员标准，提高面试效率。 人力资源部针对当前的员工工作状态低迷的现象，提出岗位竞赛的激励方案，并提交工作计划。 （ 3） 第三级，较好 能够根据领导要求，开展岗位工作内容，能及时反馈和汇报。 领导要 求小王在周五前发布 5 个职位的招聘信息，小王发现有两个职位的描述有问题，立刻联系相关部门修订，在报批后完成信息发布。 小王在办理社保关系中发现甲如果本月不办理，公司将多支付半月的社保，于是主动汇报并办理的相关手续。 领导要求人力资源部考虑人才招聘的规范化工作，人资部考虑到现有资源，提出的规划方案和计划，并报领导。 （ 4） 第四级，合格 能够根据领导的要求，开展岗位工作内容，但缺乏主动的汇报和沟通。 领导要求小王在周五前发布 5 个职位的招聘信息，周五检查时，小王完成了发布，但期间没有汇报。 领导要求人力资源部考虑人才招聘 的规范化工作，但人资部考虑有工作冲人力资源岗位素质能力模型 3 突，但没有向领导提出反馈和建议。 （ 5） 第五级，不合格 答应领导的要求，但实际工作滞后。 领导要求小王在周五前发布 5 个职位的招聘信息，周五检查时，小王只发布了一个，其他的任然不具备发布条件。 领导要求人力资源部考虑人才招聘的规范化工作，但人资部一周之后任无回复和相关计划。 （ 6） 第六级，很差 拒绝领导的工作安排。 领导，我是做培训的，不是做招聘的，这个工作不是我的职责范围。 我很忙，没有时间。 人力资源岗位素质能力模型 4 1.2. 成就导向 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总 频度 2 人力资源经理 5 5 人力资源主管 5 5 总频度 10 0 0 10 定义描述 愿意参考：为自己设定明确的目标，渴望有所建树，勇于迎接挑战，要求自己工作出色。主要体现为渴望成就和自我要求。 概念定义：对自己的认识清楚、目标清晰，并通过努力一步步实现自己的目标。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 对自己的工作目标清晰，与公司发展吻合，能够坚毅、不懈努力的实现自己的目标，不达目的绝不放弃。 公司的绩效考核推行出现了困难，很多部门经理反对，员工不理解，小王一方面争取公司领导的支持 ，另一方面不断与部门经理、员工沟通，以专业的能力获得大家的认可，并将考核工作逐步开展起来，有效提高了公司的整体绩效。 （ 2） 第二级，良好 对自己的工作目标清晰，能够努力实现目标，并愿意为此付出。 小王计划自己在 5 年后成为人力资源招聘方面的专家，计划一年内熟练掌握招聘流程。他利用半年的时候熟悉了各项招聘技巧，并很快能够独立操作。 小王经常下班后仍在联系面试沟通技巧，提高自己的沟通能力。 （ 3） 第三级，较好 有个人的发展目标，有行动，但会脱离公司的实际状况。 小王计划自己在 5 年后成为人力资源招聘方面的专家，计划一年内熟练掌握招聘流程。但他目前仍负责培训工作。 小王对营销很感兴趣，计划以后成为专业的营销人员，并正在学习自考，自身工作也可以处理好，但对于本职的人力资源工作没有发展目标，有时候工作被动。 （ 4） 第四级，合格 有个人的奋斗目标，但动力不强，需要提醒。 领导对小王寄予希望，要求他在半个月内掌握面试的基本技巧，并能够逐步独立组织面试。小王立刻查阅资料。两周后，领导发现他还在查找资料。 小王计划自己在 5 年后成为人力资源招聘方面的专家，计划一年内熟练掌握招聘流程。一年后，领导发现他对招聘依然忙前忘后。 （ 5） 第五级，不合格 人力资源岗位素质能力模型 5 在领导激励时 会有目标，但很快抛之脑后，没有行动。 领导和小王谈了他在工作时间打游戏的事情，他表示要痛改前非，积极向上，但一周后，领导发现他依然在打游戏。 我要 .我要 .我要 ，但从来没有看到过实际的行动。 （ 6） 第六级，很差 没有目标，混日子。 我都已经快 40 了，就这样混混吧。 赶紧下班，还要出去玩呢。 人力资源岗位素质能力模型 6 1.3. 服从性 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 3 人力资源经理 1 1 人力资源主管 1 1 总频度 2 0 0 2 定义描述 愿意参考：遵从 ，顺从。 概念定义：服从于公司大局，并能热爱自己的岗位，在本职岗位上有所建树。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 主动考虑公司的要求，从不计较个人得失。 公司在江宁设置了项目组，领导考虑到小王住的较远，尽管缺乏人手，也没有那排他，小王得知后主要找到领导，愿意客户家里的困难，支持项目组的工作。 （ 2） 第二级，良好 能够根据公司的要求，客服困难，完成目标。 公司在江宁设置了项目组，领导考虑缺乏人手，找到小王，希望他能克服苦难，小王接受了领导的工作布置，并按时完成。 （ 3） 第三级，较好 能够根据公司要求，客服苦难，完成目标，但偶有抱 怨或以此为资本。 公司在江宁设置了项目组，领导考虑缺乏人手，找到小王，希望他能克服苦难，小王接受了领导的工作布置，并按时完成。但在项目组，小王会像同室的小李抱怨领导安排工作失误。 （ 4） 第四级，合格 被动的接受公司的要求，态度有抵触，但行动服从。 公司在江宁设置了项目组，领导考虑缺乏人手，找到小王，希望他能克服苦难，小王因家庭原因提出不去，后领导多次做工作，最终接受了领导的工作布置。 （ 5） 第五级，不合格 在出现个人利益与公司利益冲突时，首先考虑个人利益。 公司在江宁设置了项目组，领导考虑缺乏人手，找到小王，希望他能克 服苦难，小王提出家里孩子太小，住的太远，身体不好等理由拒绝公司的安排。 公司在沈阳有施工项目，领导安排小王，小王说他要参加自考复习，不能去，拒绝公司的安排。 （ 6） 第六级，很差 以个人利益为出发点，不服从公司要求。 不想去，太远了，你找其他人吧。 人力资源岗位素质能力模型 7 你安排我去我就离职。人力资源岗位素质能力模型 8 1.4. 责任心 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 4 人力资源经理 4 4 人力资源主管 4 3 7 总频度 8 3 0 11 定义描述 愿意参考：是指对事情能敢于 负责 、 主动 负责的 态度 。 概念定义：清楚岗位职责，勇敢承担岗位责任；不折不扣完成岗位职责。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 对工作高度 负责，勇于承担自己的职责，勇挑重担。 公司正在推动绩效考核工作，方案已成功推行，并取得了一定的效果，负责人小王继续深入到员工中就实际的操作细节调研、讨论，并提出了更具有实操意义的调整方案，大大降低了工作成本。 公司某项目的实施不成功，总结会上各部门相互推诿，小王主动承担自己的责任，并提出方案的修改意见和想法，提出自己再努力把事情做好。 （ 2） 第二级，良好 对工作认真负责，力求能将工作做好。 公司正在推动绩效考核工作，方案已成功推行，并取得了一定的效果，负责人小王深入总结实施过程，并对下次的修订提出了改进想法和思路 。 （ 3） 第三级，较好 工作态度认真，做事一丝不苟。 因几个部门的考核表延迟上交，小王下班后继续统计，直至完成了全部工作，确保次日的薪资发放。 （ 4） 第四级，合格 工作态度端正，有时候会粗心，经过提醒会很快改正。 小王按照领导要求发布的岗位的招聘信息，后用人部门变更后，小王没有及时更新网络信息，后领导提醒，小王于当日进行更新，并没有发生类似的错误。 （ 5） 第五级，不合格 工作缺乏责任感，对待没有完成的工作无动于衷。 领导安排小王收集系统分析员的岗位信息，搜索相关人员的信息资料，小王记录了工作要求，但一直没有去做。 小王安排了 3 个人的面试，但却没有通知相关的面试人员。 （ 6） 第六级，很差 对未完成工作推诿，从来不找主观原因。 小王的招聘信息每次刊登都有错误。 小王每次薪资都会算错。 人力资源岗位素质能力模型 9 1.5. 学习能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 5 人力资源经理 1 1 人力资源主管 1 1 总频度 2 0 0 2 定义描述 原意参考： 是指获取获识、增长才干的能力。 概念定义：为了补充自己在工作中欠缺的知识和能力或者为了自己个人职业生涯发展所应具备的知识和能力而主动“充电 ”的意识。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能够很快掌握本专业的知识和技能，能够自己主动根据业务需求很快提升自己的业务技能，并达到专家水平。 小王为提高公司的面试水平，学习了行为面试、结构化面试、文件筐面试等方式，并能够灵活运用，形成了符合公司要求的面试评价标准，提高了面试效率。 小王从刚入公司的应届毕业生，通过短短的三年时间，就成为人力资源培训和招聘方面的专家，在实操和理论上都很有造诣。 （ 2） 第二级，良好 能够根据要求，掌握专业知识和技能，并灵活运用于工作实际。 公司要求小王建立新的培训体系，小王根据公司的要求和想 法，参考培训的通用体系很快拿出方案，并得到认可。 小王通过对本专业知识点的学习，很快掌握了培训、考核等业务的基本流程，并能够协助参与制度的编制和方案调整。 （ 3） 第三级，较好 能够根据要求，掌握专业知识和技能，能够提高本职工作的效率。 小王根据部门领导建立新的培训体系的要求，收集大量课程信息，编制了通过和专业课程设置，提供了课程设置的参考标准。 小王通过对本专业知识点的学习，很快掌握了培训、考核等业务的基本流程，并能够按照流程一步步执行。 （ 4） 第四级，合格 能够根据要求，掌握专业知识和技能，但实际运用能力不高。 小王 通过对本专业知识点的学习，很快掌握了培训、考核等业务的基本流程，但在实际操作中依然习惯于原有的操作方式，工作效率没有得到提高。 （ 5） 第五级，不合格 学习进度慢，不能掌握所需的专业知识和技能。 小王是新入职员工，在部门经理 3 个月的指导下，依然无法开展基本工作。 人力资源岗位素质能力模型 10 领导安排小王编制一个培训计划表，小王做了一个礼拜，也没有拿出合格的表单。 （ 6） 第六级，很差 不思进取。 我不知道怎么做，从类没学过。 这个太难了，我搞不定。 人力资源岗位素质能力模型 11 2. 通用能力 2.1. 管理能力 2.1.1. 计划编制能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 6 人力资源经理 1 2 3 人力资源主管 总频度 1 2 0 3 定义描述 原意参考： 工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤 。 概念定义：指能够编制合格的专题和周期计划。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能够在规定的时间内编制合格的专题、周期计划，无需调整或修订，一次性通过。 小王编写的计划不用细看，一定是高水平的。 （ 2） 第二级，良好 能够在规定的时间内编制合格的专题、周期计划，计划需要进行调整或修订后通过。 小王编写的计划很不错，一些细节调整一下就很完美了，不用 费太大事。 （ 3） 第三级，较好 能够在规定的时间内编制合格的周期计划，专题计划的编制需要进行多轮调整或修订后通过。 小王的周期计划没有什么问题，已经很熟练了。 小王的这个专题计划思路有点乱，需要重新编写。 （ 4） 第四级，合格 能周期和专题计划一般都需要调整或修订后通过，时候偶有延误。 小王的周期计划调整了两次后终于通过了，时间延误了一点。 （ 5） 第五级，不合格 能周期和专题计划一般都需要多轮修订，周期计划可以勉强通过，专题计划不合格。 小王的专题计划没法看。 （ 6） 第六级，很差 周期计划经过多轮修订后仍无法通过。 小王的周期计划没 法看。 人力资源岗位素质能力模型 12 2.1.2. 计划组织能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 7 人力资源经理 3 2 3 8 人力资源主管 3 1 4 总频度 3 5 4 12 定义描述 原意参考：工作或行动具体内容和步骤的实现。 概念定义：指按照计划要求，组织计划的实施。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 计划行动路线清楚，资料调配及时合理，整体控制能力很强。 小王在专项招聘计划的组织中，充分调动了公司各部门经理的能动性，充分调动了外部资源。当用人部门经理因出差而无法面试时，小 王启用了应急预案，通过网络面试和授权面试的方式顺利解决。 （ 2） 第二级，良好 具有良好的计划行动思路，具有一定的资源调配能力。 小王根据招聘计划组织各部门的时间安排，对于时间冲突的，及时反馈，进行协调。原安排工程技术部经理的面试应其临时外出，请市场部经理（懂技术）代为面试。 （ 3） 第三级，较好 计划组织清楚，能够定期总结，及时反馈，及时调整。 小王根据招聘计划组织各部门的时间安排，对于时间冲突的，及时反馈，进行协调，对部门领导临时工作安排向应聘人员说明情况。 （ 4） 第四级，合格 能够按照计划进行，但对变化和突发状况缺乏应对和 有效手段。 公司在半年度测评中，针对题库质量不高的情况，小组内部进行修订，而缺乏外部资源的调配手段。 （ 5） 第五级，不合格 工作实际内容不按照计划执行。 小王今天的计划是完成面试评估报告，但今天的实际工作是员工转正手续办理。 （ 6） 第六级，很差 不知道计划内容。 小王对自己本周的计划已经没有印象了。 人力资源岗位素质能力模型 13 2.1.3. 制度编制能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 8 人力资源经理 4 5 2 11 人力资源主管 总频度 4 5 2 11 定义描述 原意参考 ：能够编写出规范、合理的制度体系。 概念定义：制度、规范、流程符合公司的发展要求，具有很强的可操作性，并能够产生积极意义。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能够编制出思路清晰，语言简洁，操作简单，效果明显的制度、流程、规范。 小王编写的培训管理制度外行人一看就懂，而且提高了受训人员的知识水平。 （ 2） 第二级，良好 能够编制出符合公司目标的制度，且可操作性强。 小王编写的培训管理制度很规范，而且用起来很方便，经过培训大家都掌握了。 （ 3） 第三级，较好 能够编制出符合公司目标的制度，可操作，但原理性不强，与实际有时候脱节。 小王 编写的培训管理制度比较规范，而且也可以用，但效果好像不明显。 （ 4） 第四级，合格 在多轮修订下编制出符合公司目标的制度。 小王编写的培训管理制度经过多次修订，终于获得批准，并予实施了。 （ 5） 第五级，不合格 制度经多次修订仍存在较大问题，不具有可操作性。 小王编写的培训管理制度明显无法操作，也不符合我们的目标。 （ 6） 第六级，很差 制度内容混乱，不成体系。 小王写的东西没法看了。 人力资源岗位素质能力模型 14 2.1.4. 资源整合能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 9 人力资源经理 人力资源主 管 总频度 定义描述 原意参考： 与相关或关键人员，建立或维持良好的关系；能够有效的吸纳、整合、分配、利用周围的资源，为达成最终的目标提供支持。 概念定义：是指通过用方法使有效、有限的资源为自己工作目标服务。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能够创造性的整合资源，娴熟调用各类资源为己所用，能够调用更高层级的资源，帮助目标的实现。 （ 2） 第二级，良好 能够独立调配或主动申请资源，能够有效利用，帮助目标的实现。 （ 3） 第三级，较好 能够在上级的指导和帮助下，整合有效资源，帮助目标实现。 （ 4） 第四级，合格 知道需求哪方面的资源，但缺乏获取或整合的方法。 （ 5） 第五级，不合格 不知道需要哪些资源对工作有帮助。 （ 6） 第六级，很差 有资源从来不用或放弃。 人力资源岗位素质能力模型 15 2.2. 专业能力 2.2.1. 分析归纳能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 10 人力资源经理 4 6 1 11 人力资源主管 2 3 5 总频度 4 8 4 16 定义描述 原意参考： 通过分析、归纳，形成有逻辑关系的系统的能力。 概念定义：通过对数据、资料、信息、现象等建立合理的分析模型，归纳出我们需要什么 、应该怎么做、标准是什么。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能够根据各种形式的信息，找出共性和差异，形成合理、统一、规范的标准、系统。 人力资源部的王经理在公司评估体系的建立过程中，充分吸收现有成熟理论，分类对公司的实际状况进行分析，找出公司现有管理人员胜任条件的 6 大核心要素指标，并对各指标进行进一步的分析，归纳形成 12 个相对独立的分析维度，有效建立了公司管理人员胜任条件评价体系。这一体系的指导思想及标准同样适用于类似企业。 （ 2） 第二级，良好 能够对各种形式的信息进行有效、科学的分析。能够归纳出常规的结论和标准，并具 有实际意义。 人力资源部的王经理在对公司全部岗位的工作内容进行整理、分析后，归纳相似工作内容和相关职责权限，提出了完整的业务流程，对公司组织架构的调整具有重要的参考意义。 （ 3） 第三级，较好 能够对各种形式的信息进行有效、科学的分析。归纳的结论和标准，具有一定的参考意义，但没有形成完整的体系。 小王对目前的各项人力资源管理培训课程进行了分析，归纳出 N 项知识点和 M 项专业技能，对人力资源培训工作具有参考意义。 小王对培训课程的分析局限在专业知识和技能，没有进行模块的划分，并归纳各知识点的内在关系。 （ 4） 第四级，合格 能够 对相似的信息进行分析，归纳出结论，标准界定模糊，操作性不强。 小王根据要求收集了多家培训公司的课程设置，并形成汇总表各，对相似课程提取归纳。 （ 5） 第五级，不合格 对差异性信息缺乏有效的分析手段和思路。 人力资源岗位素质能力模型 16 小王对一家培训公司的课程设置可以分类分析，但对于多家不同行业背景的培训公司课程分析无从下手。 （ 6） 第六级，很差 对信息缺乏分析概念。 小王不知道该如何分析公司的课程设置。 人力资源岗位素质能力模型 17 2.2.2. 非专业学习能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 11 人力资源经理 1 1 人力资源主管 总频度 0 0 1 1 定义描述 原意参考： 学习能力的一种表现形式。 概念定义：这里专指对电力行业、电力企业和电力操作知识学习掌握程度。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能熟练掌握电力行业、电力企业和电力操作知识。 小王能够和电力行业的专家侃侃而谈，十分默契。 （ 2） 第二级，良好 能熟悉掌握电力行业、电力企业的专业知识。 小王能够理解电力企业专家所讲的大部分内容。 （ 3） 第三级，较好 能熟悉掌握电力行业、电力企业基础知识。 小王知道电力企业人员所提到的大部分概念和用途。 （ 4） 第四级，合格 了解电力 行业、电力企业基础知识。 小王对对方说的内容能够重复，不陌生。 （ 5） 第五级，不合格 不了解电业行业的基础知识。 小王对对方说的电力行业内容能重复部分，不理解概念。 （ 6） 第六级，很差 对电力行业一无所知。 小王不知道对方在说什么。 人力资源岗位素质能力模型 18 2.2.3. 分析判断能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 12 人力资源经理 1 1 人力资源主管 总频度 0 0 1 1 定义描述 原意参考： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后果的线性判断的能力 。 概念定义：指能够通过对数据、资料、信息、现象的分析快速做出判断，并对实际工作产生积极影响。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能够根据各种形式的信息，找出共性和差异，对现状和未来进行快速、准确的预测性判断。 小王根据公司目标某部门经理的言语和部门员工的日常行为，分析该部门存在几个个人利益小团体，并对公司的 A 项目实施会造成不利影响，并立刻采取行动。 小王根据近两个月的招聘人员信息分析，判断出某软件公司近期将发生较大规模 的组织结构调整，顺利从该公司挖了高层管理人员。 （ 2） 第二级，良好 能够根据各种形式的信息的分析，能够进行准确的判断。 小王根据一年的薪酬状况和结构分析，结合市场的薪资情况，判断明年的部分职位薪资调整预期。 （ 3） 第三级，较好 能够根据各种形式的信息的分析，能够作出推理性判断。 小王根据员工对培训的信息反馈，判断目前的培训没有达到实际作用，缺乏的是后期的跟踪考核。 （ 4） 第四级，合格 能够根据各种形式的信息的分析，能够形成常规性判断观点。 小王根据员工对培训的信息反馈，判断目前的培训没有达到实际作用，但主要原因不明晰。 （ 5） 第五 级，不合格 不能通过对信息的分析形成自己的判断依据。 小王根据员工对培训的信息反馈，不知道最近培训公司怎么了。 （ 6） 第六级，很差 判断经常毫无依据。 小王对员工关于培训的反馈毫无反应。 人力资源岗位素质能力模型 19 3. 职业能力 3.1. 管理能力 3.1.1. 资源协调能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 13 人力资源经理 1 1 2 人力资源主管 总频度 0 1 1 2 定义描述 原意参考：是指 决策 过程中的协调指挥才能。 概念定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能够有效利用公司内部资源，包括公司高层和各部经理的资源，提高善于利用各方面资源为工作服务。 小王在推动公司绩效考核的课程前，对总经理说，这次培训很重要，我需要您的帮助，您是否能够在培训前作一个 5 分钟的要求，然后的工作就交给我。 （ 2） 第二级，良好 能够根据工作需要，自行或自主调动各部门或同层级的资源 ，提高工作效率。 小王在编写人员招聘方案时，请工程和软件部的小李与小赵一同编写专业测试题，并请分管领导张总进行审核。这些都是他自己协调解决的。 （ 3） 第三级，较好 能够根据工作需要，要求领导帮助协调各部门或同层级的资源，提高工作效率 。 小王在编写人员招聘方案时，请部门何经理帮助请工程和软件部的小李与小赵一同编写专业测试题，并请分管领导张总进行审核。具体经办由他自己完成。 （ 4） 第四级，合格 根据要求，跟踪调配的资源，并基本能够达到预定的资源调配目标。 小王在编写人员招聘方案时遇到了困难，部门何经理提醒他可以请工程和软件部的小李与小赵一同编写专业测试题，并请分管领导张总进行审核。何经理与张总打了招呼，小王跟踪了小李与小赵，编写出了测试试题，但没有敢跟踪张总进行审核。 人力资源岗位素质能力模型 20 （ 5） 第五级，不合格 能够根据要求，对资源进行跟踪，但通常没有结果。 小王在编写人员招聘方案时遇到了困难，部门何经理提醒他可以请工程和软件部的小李与小赵一同编写专业测试题，并请分管领导张总进行审核。何经理与张总打了招呼，小王跟踪了小李与小赵，但他们两的试题一直没有编写出来，工作也就不了了之了。 （ 6） 第六级，很差 对领导布置的资源跟踪要求无落实。 小王在编写人员招 聘方案时遇到了困难，部门何经理提醒他可以请工程和软件部的小李与小赵一同编写专业测试题，并请分管领导张总进行审核。何经理与张总打了招呼，但小王一直都没有和小李和小赵联系。 人力资源岗位素质能力模型 21 3.1.2. 成本控制能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 14 人力资源经理 2 2 人力资源主管 总频度 0 2 0 2 定义描述 原意参考： 概念定义：能准确的预估成本，并有效控制。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 成本预估能够与实际相吻合，上年度人工成本实际控制误 差在正负 2%以内 。 （ 2） 第二级，良好 成本预估能够与实际基本相吻合，上年度人工成本实际控制误差在正负 5%以内 。 （ 3） 第三级，较好 成本预估能够与实际较相吻合，上年度人工成本实际控制误差在 8%以内。 （ 4） 第四级，合格 上年度人工成本实际控制误差在 10%以内。 （ 5） 第五级，不合格 上年度人工成本实际控制误差超过 10%。 （ 6） 第六级，很差 上年度人工成本实际控制误差超过 15%. 人力资源岗位素质能力模型 22 3.1.3. 团队建设能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 15 人力资源经理 1 1 人力资源主管 总频度 0 0 1 1 定义描述 原意参考： 概念定义：指对公司经理团队的建设能力，是否能够建立符合公司需要的合格经理团队。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能够实现经理团队编制合格计划和有效执行计划的两项评估标准，实现公司高绩效的管理目标。 公司各部门经理都能够编制合格的专题、周期计划。 公司各部门经理都能够有效执行专题、周期计划，公司的目标达成度在90%以上。 （ 2） 第二级，良好 能够实现经理团队编制合格计划和有效执行计划的两项评估标准，基本实现公司绩效的管理目标。 公司各部门经理都能够编制合格的 专题、周期计划。 公司各部门经理的专题计划目标达成度平均在 80%以上。 （ 3） 第三级，较好 经理团队的周期计划编制和执行能力符合标准；专题计划的编制和执行存在较大差异。 有部分部门经理的专题计划经常审核不通过。 公司各部门经理的专题计划目标达成度在 70%左右。 （ 4） 第四级，合格 经理团队的周期计划和专题计划基本达到要求，在修订调整后能通过审核。计划的执行结果较低。 公司各部门经理的计划目标达成度经常保持在 60%左右。 （ 5） 第五级，不合格 经理团队的计划编制经常延迟，计划执行与目标相差较远。 部门经理所编写的计划通常需要进 行大幅度修订、调整。 公司经理层的目标达成度一直在 60%以下。 （ 6） 第六级，很差 经理团队经常出现计划拒交的情况。 部门经理拒绝提交计划，且时常发生。 人力资源岗位素质能力模型 23 3.1.4. 影响力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 16 人力资源经理 1 1 人力资源主管 总频度 0 0 1 1 定义描述 原意参考： 概念定义：能够创造轻松的工作氛围，使员工愿意主动的交流沟通，并对具体行为、习惯和个人目标产生正向影响，影响对象指公司员工。 分级描述 （ 1） 第一级，优 秀 能够通过自身行为、习惯及沟通对员工产生正向影响，并能够创造一种良好、轻松的环境氛围。 小王在员工中具有很高的威信，员工通常认为他的行为代表了公司的导向。 小王在员工中具有很好的榜样作用，员工通常以小王作为模范学习。 （ 2） 第二级，良好 自身的行为、习惯能够对周围的人有正向影响，具有模范带头作用。 小王是行政部门公认的模范。 （ 3） 第三级，较好 自身的行为、习惯符合公司要求，在某些领域上具有典型性。 小王的个人表现要比其他员工更突出。 小王在这些工作上确实比其他人强。 （ 4） 第四级，合格 自身的行为、习惯符合公司要求。 小王的行为中规中矩，没有明显的负面影响因素。 （ 5） 第五级，不合格 自身行为、习惯不符合公司要求，有时候造成负面影响。 小王每天没下班就等打卡了，他能这样我们更可以。 （ 6） 第六级，很差 自身行为、习惯造成较大范围的负面影响。 小王的工作没做好还可以指挥别人，公司为什么这么纵容他？是有关系吧！ 人力资源岗位素质能力模型 24 3.1.5. 激励能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 17 人力资源经理 3 3 人力资源主管 总频度 0 0 3 3 定义描述 原意参考：设计适当的外部 奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 概念定义：能够有效的运用正激励和负激励手段，制定激励政策，有效实现人才培养和优胜劣汰。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 公司的人才梯队建设卓有成效，有合适的人员淘汰比例，并能够有效促进内部的员工竞争。 公司的人才梯队满足了项目的需要，是项目开发的重要保障。 公司每年有 5%左右的人员淘汰，促进其他员工的良性竞争。 公司的员工的态度积极向上，能谋求个人发展。 （ 2） 第二级，良 好 公司的人才培养机制有效的建立起来，能够有计划、有步骤的评估优秀人才，选拔和淘汰机制得到常规化执行。 公司定期的人才选拔已经成为员工发展的常规化通道。 公司组织的评估有效引导了员工的个人发展目标。 （ 3） 第三级，较好 公司的激励政策具有较好的导向性，并已经形成较为完整的体系，具有较好的操作性。 公司的激励具有双向性，员工有紧迫感，但清楚发展法相。 员工可以明显感觉到公司的奖优罚劣。 （ 4） 第四级，合格 能够初步建立符合公司要求的激励制度，并正逐步推进。 公司的激励体系已经在逐步建立了，部分内容也正在逐步细化。 员工基 本上可以看到一个完整的激励规划了。 （ 5） 第五级，不合格 没有有效的激励手段和方法，思路不清晰。 现在员工的工作积极性不高，我们应该怎么做啊！ 淘汰会造成员工的不满，不能够使用淘汰的办法。 （ 6） 第六级，很差 不知道何为激励，认为涨工资就是激励。 员工的士气不高，这次普调可以调高一点。 人力资源岗位素质能力模型 25 3.1.6. 团队管理能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 18 人力资源经理 1 1 人力资源主管 总频度 0 0 1 1 定义描述 原意参考： 概念定义： 是指 对部门员工的管理能够有效促进团队内的合作与互助，能够形成良好的团队氛围。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能够确保部门内部团队合作紧密，团队积极向上，目标与公司目标一致。 团队成员的工作状态高涨，效率很高，内部积极向上。 团队的工作氛围积极、友善，很多人都想加入这个团队。 （ 2） 第二级，良好 能够确保团队内部的气氛围融洽，整体目标一致，能够相互协作。 团队成员都有明确的发展目标，清楚团队目标。 团队成员能够相互帮助，能够主动的相互协作。 （ 3） 第三级，较好 能够保证团队工作有效率开展，人员稳定。 团队里的每个人都比较努力，没 有无所事事的人。 团队的工作安排有序，大家觉得很公平。 （ 4） 第四级，合格 能够保证团队工作的正常开展，但团队缺乏向心力。 我们团队的工作基本都能完成，但大家干劲不足。 这个团队里面的人员需要经常施压才能达到工作状态。 （ 5） 第五级，不合格 团队的组织涣散、目标不一致。 两个或多个成员对团队的目标描述不一致。 我们已经很久没有团队的集体会议或互动了。 （ 6） 第六级，很差 团队内分成若干派别，存在争分。 他们经常开小会，我不知道他们在说什么。 他们的活动我从来不参加。 人力资源岗位素质能力模型 26 3.2. 专业能力 3.2.1. 信息收集能力 分布频度 序号 岗位名称 公 司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 19 人力资源经理 1 2 3 人力资源主管 3 2 5 总频度 0 4 4 8 定义描述 原意参考： 概念定义：能够根据迅速判断需求信息及获取渠道，拥有一定的信息来源和积累，能够满足不同方面的信息需求。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 具有稳定、持续的公司内部和外部信息来源，能够支撑公司人力资源管理所需的各类信息需求，而且高效、准确。 小王原来从事的是财务工作，但他做人力资源以后很快就拿出了当地同类型公司的专业信息。 给小王一个月的时 间，他就可以把南京相关软件企业的高级技术人员摸清楚。 他有办法拿到对方的保密资料。 （ 2） 第二级，良好 能够准确判断信息来源渠道，并能够在短期内收集到相关信息；信息来源渠道广泛，内容真实。 小王通过与猎头公司建立良好的关系，很快收集到很多公司需要的人才信息。 （ 3） 第三级，较好 能根据要求和指定标准收集到准确、完整的信息内容。 小王根据公司的要求，很快准确收集到公司各部门的人员需求信息。 小王根据要求，很快收集到员工的培训需求信息。 （ 4） 第四级，合格 能够根据要求执行信息收集任务，所收集信息不够全面和完整。 小王收集的公司 各部门人员需求信息表里部分内容未填，有错误，但他没有发现 小王不太了解一些员工的真实想法。 （ 5） 第五级，不合格 收集信息动作缓慢，内容缺失严重，常有错漏。 小王很难得到员工的真实想法。 小王收集的部门人员需求残缺不齐，拖了很久也没有能够完成。 （ 6） 第六级，很差 提供虚假信息。 人力资源岗位素质能力模型 27 他 故 意 提 供 虚 假 信 息 。人力资源岗位素质能力模型 28 3.2.2. 信息沟通能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 20 人力资源经理 2 2 人力资源主管 1 1 2 总频度 0 3 1 4 定义描述 原意参考 ： 概念定义：是指能够将公司的各项政策、要求有效的传达到员工，能够将员工的反馈真实有效的反馈至公司决策层。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能够通过多种有效方式将公司的信息传达至员工，员工能够乐于接受并理解；能够有效传递员工信息 。 小王可以定期向公司提供员工的信息动态，能够准确反映员工的思想状况。 很多员工对公司的薪酬调整不理解，小王从专业的角度解释，并帮助员工分析薪酬变革后的发展渠道，取得员工的信任和理解。 （ 2） 第二级，良好 能够完整传达公司的信息，员工能够理解；员工愿意将信息通过此渠道进行反馈。 小王完整的传达 了公司的要求，员工获得的信息与公司的要求完全一致。 （ 3） 第三级，较好 沟通的内容真实有效，但需要往复多次才能达到沟通的效果。 小王向员工传递了公司的要求，基本符合公司的目标，但员工的接受度不高。 小王向员工传递了公司的要求，会后公司进行调查，第一次的信息传达准确度在 60%左右。 （ 4） 第四级，合格 能够传达公司要求，但内容缺乏条理性，员工的接受度较低，或接受的主题不一致。 小王向员工传递了公司的要求，会后公司进行调查，员工对公司传达的主题表述不一致。 小王传达公司的政策，就是简单读了一遍，甚至都没有问员工是否理解了。 （ 5） 第五级，不合格 不能够积极传达公司的政策，员工的意见扭曲反映。 小王把公司的政策交给小刘，让他传阅，但没有跟踪工作效果。 小王宣传公司的政策时，加上自己的主管想法，并发挥，结果造成了员工的思想混乱。 小王向公司反映的员工思想是根据自己主观加工过的，带有很强的倾向人力资源岗位素质能力模型 29 性。 （ 6） 第六级，很差 对与自己想法相左的公司政策宣传消极，甚至起到反面作用，对员工的意见不反应，在员工中放大负面影响。 小王对公司的绩效政策不理解，在员工宣贯时以工作忙为由，不参加，不组织。 小王的部门员工对绩效政策不理解，小王说，这样的政策就是浪费 时间。 3.2.3. 预见性 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 22 人力资源经理 1 1 人力资源主管 总频度 0 0 1 1 定义描述 原意参考：指根据事物的发展特点、方向、趋势等对事物的未来进行预料和估计。 概念定义： 能够根据公司的发展需要，准确预测公司所需资源，并做好前期的准备工作。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能够通过分析准确预测公司较长时间内所需资源，及时有效提供信息、资源，或避免危机的产生。 小王在今年一月份规划了公司的技术人 才梯队建设方案，通过三个月的基础性工作，初步建立了人才梯队的评价标准和培养实施方案，人才梯队的有效组建解决了公司对不同层次技术人才的需求，并有效激励了专业人员的职业技能发展。 （ 2） 第二级，良好 能够通过分析预测公司在近阶段内所需资源，并能够满足需求或降低风险。 小王根据对公司项目的分析和人员现状的了解，要求对系统分析员工进行了一个月的人才储备和资料收集，在年中项目需求的时候，在一个月内顺利召到了公司所需的人员。 （ 3） 第三级，较好 能够通过分析预测本专业的部分工作内容，并能够提前做好工作准备，有效提高工作效率。 小王在根据公司要求推行绩效考核工作的时候，预计有部分管理人员对表单不熟悉，可能在填写时会出现偏差。他主动与相关人员约好时间，进行解答，避免了工作的二次返工。 人力资源岗位素质能力模型 30 （ 4） 第四级，合格 能够对本职公司的内容做好充分准备，并能够提出合理性想法和建议。 小王在组织人员招聘时，每次都会准备相应的预案，处理面试人员临时工作可能带来的影响。 （ 5） 第五级，不合格 对工作的内容不熟悉，对要做的工作没有事前准备，工作总是很仓促。 小王在组织人员面试时，总是临时通知，造成面试人员的工作安排很被动。 （ 6） 第六级，很差 对工作内容陌生，及时领到 提出了要求也不知道如何做。 应聘人员到公司参加面试，组织人员小王外出了，没有做工作安排造成了负面影响。 人力资源岗位素质能力模型 31 3.2.4. 职业规划能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 23 人力资源经理 1 1 人力资源主管 总频度 0 0 1 1 定义描述 原意参考：组织引导、帮助和协调员工的职业规划，能提高员工的工作质量，形成积极向上的工作态度。 概念定义： 指根据公司的发展需求，能够有引导性的帮助员工规划自己的发展目标，并辅导发展。 分级描述 （ 1） 第一 级，优秀 能够深刻理解公司的发展目标与规划，指定出与公司发展相吻合的职业规划发展路径和通道，能够有效的保障公司的发展与员工的上升同步、同赢。（政策层面） 小王根据公司的要求，拟定出公司各岗位的职业规划路径（专业、管理、专业 +管理），并使员工发展与公司规划在同一层面上得到体现。 小王的职业规划路径简单、易懂，目标易观察、易考核。 （ 2） 第二级，良好 能够深刻理解公司对员工职业规划的要求，能够有效的组织员工职业规划，指定出合理的操作路径，并能够切实执行。 小王在指导工程技术人员职业规划的过程中，有效的体现了公司的思路 ，并能够根据员工的不同特性提出不同的阶段性目标，使员工认可、信服。 （ 3） 第三级，较好 能够向员工生动展示职业规划概念、路径和方法，能够指导员工的目标设计，并及时提供专业的帮助。 小王组织的员工职业规划效果明显，能够引起很多员工对自己职业规划的兴趣。 （ 4） 第四级，合格 能够根据公司的要求向员工传达职业发展的路径、方法，并提供正确的工具。 员工向小王咨询关于职业规划的问题时，小王能够根据政策予以解答，并提供规范的表单和路径图。 （ 5） 第五级，不合格 自身对员工的职业发展目标理解不深刻，对概念和方法缺乏系统认识。 小王对 员工职业规划的概念不是很理解，对路径图的实现方法感觉疑惑。 人力资源岗位素质能力模型 32 （ 6） 第六级，很差 不认同公司对员工职业发展的引导思路，对公司的职业发展规划不理解、不参与。 “公司没有必要做这么复杂的事情”。 “职业规划对我们来说没有意义”。 人力资源岗位素质能力模型 33 3.2.5. 风险评估能力 分布频度 序号 岗位名称 公司层级 频度 部门层级 频度 员工发展 频度 总频度 24 人力资源经理 1 1 人力资源主管 总频度 0 0 1 1 定义描述 原意参考：风险评估是指管理层识别并采取相应行动来管理对经营、 财务报告 、符合性 目标有影响的内部或 外部风险 。 概念定义： 能够通过规范的制度、操作方式和流程规避用工风险，提高公司的用工管理能力。 分级描述 （ 1） 第一级，优秀 能够拟定规范的用工制度、流程和操作规范，对相关法律政策精通，对公司的用工政策进行精确的分析、判断，在控制用工风险和公司管理中