基本的组织设计管理学ppt课件.ppt

组织结构与设计 第10章 学习纲要请遵循该学习纲要阅读 学习本章节 组织结构的定义详述关于工作专业化 指挥链和管理跨度传统和当今观点描述部门化的五种方式解释跨职能团队区分职权 职责和统一指挥说明影响集权和分权程度的因素解释如何在组织设计中运用正规化 学习纲要 续 请遵循该学习纲要阅读 学习本章节 组织设计决策比较机械式组织和有机式组织解释战略和结构之间的关系说明组织规模怎样影响组织设计详述伍德沃德关于技术和结构之间关系的发现解释环境不确定性是如何影响组织设计的 学习纲要 续 请遵循该学习纲要阅读 学习本章节 常见组织设计比较三种传统的组织设计解释基于团队结构 矩阵型结构和项目型结构描述虚拟组织和网络组织的设计详述今天的管理者所面临的组织设计挑战 组织结构的定义 组织结构组织内部对工作的正式安排组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程 工作专业化部门化指挥链控制跨度集权与分权正规化 图表10 1组织工作的主要目的 将任务划分为可有各个职位和部门完成的工作将工作职责分配给各个职位协调组织的多项任务将若干职位组合为部门设定个人 群体及部门之间的关系建立起正式的职权线分配及调度组织的资源 组织结构 工作专业化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度 每个步骤由不同的人来完成过分的专业话将导致人员非经济性 厌倦 疲劳 压力 劣质品 常旷工 高离职流动率等缺点 部门化方式 职能部门化基于工作职能组合工作产品部门化基于产品线组合工作地区部门化基于地区或地理组合工作 过程部门化基于产品或客户工作流程组合工作顾客部门化依据共同的顾客组合工作 图表10 2职能部门化 优势将同类专家及拥有相同技能 知识和观念的人组合在一起从而提高效率职能领域内部的协调深度的专门化劣势职能部门之间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识 图表10 2 续 地区部门化 优势更有效地处理特定区域所产生的问题更好地满足区域市场的独特需求劣势职能的重复配置可能感觉到与组织其它领域的隔离 图表10 2 续 产品部门化 促进特定产品或服务的专门化经营 经理人成为所在领域的专家 贴近客户 职能的重复配置 缺乏对组织的整体目标的认识 图表10 2 续 过程部门化 工作活动的更有效流动 只适用于某些类别产品的生产 图表10 2 续 顾客部门化 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 职能的重复配置 缺乏对组织整体目标的认识 组织结构 续 指挥链组织高层延伸到基层的这样一条职权线 它规定了谁向谁报告工作 组织结构 续 职权指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利职责对完成任务的期待或义务统一指挥指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作 组织结构 续 管理跨度管理者能够有效率又有效果管理下属的数量影响管理跨度的因素 管理者的能力和技能雇员特点完成工作的特点任务的相似性任务的复杂行下属工作地点的相近性任务标准化的程度 图表10 3管理跨度对比 组织结构 续 集权化组织高层进行决策制定的集中程度组织内部高层管理做决定 底层雇员只是简单的执行他们的命令分权化组织内部 决定权被分配给最接近执行的管理层员工授权给雇员更多的制定决策权 图表10 4影响集权与分权的因素 更集权化环境稳定底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验底层管理者不愿介入决策决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险企业规模大企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权 图表10 4 续 影响集权与分权的因素 更分权化环境复杂且不确定底层管理者拥有作出决策的能力和经验底层管理者乐于参加决策决策的影响大公司文化容许底层管理者对所发生的事有发言权公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于底层管理者的参与以及制定决策的灵活性 组织结构 续 正规化组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度高度正规化的组织有明确的职位说明 在做什么方面很少有分歧正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权 组织设计决策 机械式组织僵硬和严格控制的结构高度专业化僵化的部门划分指挥连明确窄管理跨度集权化高度正规化 有机式组织高度灵活和适应性强的结构跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化 图表10 5机械式与有机式组织 高度专业化 僵化的部门划分 指挥连明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化 跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化 权变因素 结构决定受以下因素影响 组织宏观战略组织结构运用的策略组织规模伴随企业规模增长 将有有机式组织向机械式组织转变组织技术组织采取的 将投入转换为产出的技术环境不确定性程度动态环境需要有机式组织机械式组织需要稳定的环境 权变因素 续 战略分析框架 创新反应组织对于有意义的 独到的 创新的追求成本最低反应组织对严格控制成本的追求模仿反应组织通过效仿市场上的领先者 力求使风险最小而盈利机会最大 权变因素 续 战略与结构组织结构应该促进组织目标实现 当组织的战略做出重大调整 就需要修改结构 以适应和支持这一调整变革规模与结构随着组织规模的增长 组织结构也有有机式向机械式转变 有更高的专业化 部门化和集权化 规则条例也更多 权变因素 续 技术与结构组织依据技术调整其结构伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类 单件生产 单件或小批量生产批量生产 大批 大量生产连续生产 生产流程连续常规技术 机械式组织非常规技术 有机式组织 图表10 6伍德沃德有关技术 结构和绩效的发现 权变因素 续 环境的不确定性与结构机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环境 常见的组织设计 传统的组织设计简单结构低度部门化 宽管理跨度 集权管理 正规化程度低职能型结构依职能划分部门生产 经营 财务 人力资源 产品研究与开发事业部型结构由相对独立 且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构公司总部协调控制各事业部 图表10 7常见的几种传统组织设计优缺点 图表10 8现代的组织设计 图表10 8 续 现代的组织设计 组织设计 续 现代的组织设计团队结构整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队构成矩阵型和项目型结构不同职能部门的专辑在项目管理者的带领下完成某项工作矩阵和项目参与者有两个管理者员工持续在项目小组中工作 一个项目完成后 再进入另外一个项目 图表10 9某消费品公司的矩阵型组织 组织设计 续 现代的组织设计无边界组织一个灵活的和非结构化的组织设计 目的是要打破该组织与其客户和供应商之间的外部障碍取消内部 水平 边界 消除指挥链无限的控制跨度使用授权的团队 而不是部门取消外部边界使用虚拟 网络 以及模块化的组织结构更加贴近利益相关者 消除外界边界 虚拟组织由少数核心专职人员组成 此外 组织还会依据项目的需要临时雇佣外部的专家网络组织一个小的核心组织 精力集中在自己做的最好的业务上 而把其他业务活动外包给做的最好的公司模块化组织生产组织使用外部供应商的产品 组装生产最终产品 当今组织设计的挑战 维持员工间的联系广泛分布流动性更强建立学习型组织全球结构问题的管理设计要素的文化内涵 当今组织设计的挑战 学习型组织所有组织成员都积极参与到和工作问题的学习 识别和解决中 从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织学习型组织的特点 以开放团队为基础的组织设计 授权给员工广泛和开放的信息共享领导者提供了该组织未来的共同愿景 支持和鼓励员工共同的价值观 信任 开放的文化 强烈的社会使命感 相关术语 组织组织结构组织设计工作专业化部门化职能部