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PCMM模型简介（CH） 关键字：PCMM，过程域，人力资源成熟度模型，人力资源成熟度等级人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。 1. 模型发展历程及出处1.1 PCMM起源PCMM的起源最早可以追溯到20世纪80年代由汉弗瑞（Humphrey）及他在IBM的同事提出的过程成熟度框架。汉弗瑞在提高企业的软件开发能力中，开发了一套循环改进体系（计划-行动-检验-改进）。可在具体实施时发现并没有取得预期的效果。经过大量的研究，他发现问题的关键并不在于这一体系本身，而是由于企业还没有做好充分的准备来实施这一体系。他意识到必须逐步分阶段的实施以消除在改进中的障碍。他决定采用克劳斯比（Crosby）质量无价 一书中提到的成熟度框架。在对成熟度框架的研究中，他进一步扩展了这一框架，逐步形成了一个5阶段的过程能力成熟度框架。在这一框架中，每一等级都企业在开发软件过程中的各种表现来表示能力等级。这样，他就明确了应该在哪一种等级下，实行某种新措施最有效。1.2 产生过程汉弗瑞的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会（SEI）的重视。在美国国防部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10几年共同开发的人力资源能力成熟度模型（People CMM），并由卡内基?梅隆大学于1995 年推出第1版标准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运用。1.3 发展历程卡内基梅隆大学在调查People CMM在世界各地运用情况和审视1995 年第1版标准的基础上，于2001年推出第2版标准，促使People CMM更为科学化、更具有适用性和广泛性。同时进行了People CMM评估方法的开拓，使PCMM更具有实用性。2. 人力资源成熟度模型包含的五个等级成熟度等级是由组织过程一个或多个领域的基本实践组成的。People CMM集中在人力资源管理和发展的领域。PCMM描述了一条从混乱的、不成熟的过程向有纪律、成熟的过程转化的进化改进的路径，从而提高质量和有效性。People CMM是把Humphrey成熟度框架下的原理应用到人力资源实践的领域。People CMM五个成熟度等级的每个等级代表了管理和发展人力资源的不同组织能力等级。每个成熟度等级提供了持续改进的一个层级基础，并且为组织配置了发展其人力资源能力(capability)的日益增长的强有力的工具。变革组织人力资源实践以达到每个成熟度等级的本质如图所示。2.1 初始级（Initial Level）在初始级，企业高层通常认为人力资源管理活动是公司的成本支出，没有真正的认识到留住人才的重要性；而经理人员者认为人力资源管理是一些行政事务，不是一个经理人员主要任务，人力资源实践活动是人力资源部门的事情，希望人力资源部做好这个方面的工作；经理人员在基本的人力资源管理方面很少拥有共同的理念；经理人员认为管理技能是天生的或者通过观察其他经理人员所获得。因此，初始级的企业，拥有最少的人力资源活动，人力资源管理实践具有不连贯、不一致性，人力资源实践活动无计划、比较草率，部门经理或主管通常不能很好地履行其人力资源管理的职责，如何进行人力资源管理很大程度上取决于经理、主管个人的价值观、经验和一些“个人技巧”。初始级的企业通常具有以下特征：工作流程和方法没有规范、职责不清、形式主义严重、集体意识淡漠。结果是难以留住优秀的员工，人员流动率比较高，员工对组织不忠诚。在PCMM的进化模式中，是从企业不能吸引、开发和保留人才的第一级开始，改变这一状态的第一步是让经理人员负起应有的责任，开发他们的员工。2.2 可管理级（Managed Level）在管理级，企业高层通常认为人力资源管理活动是公司的必要成本支出和基础的管理活动，并认识到企业将不断努力以持续提高员工的知识、技能、敬业精神和工作质量的重要性；与此同时，企业高层在政策上表明这些态度，并为中基层管理人员提供必要的资源和支持；通过政策等各项规章制度，企业高层向经理人员表明他们必须确保人力资源管理的各项措施在他的部门得到了很好地执行；经理人员致力于解决影响其员工工作绩效的问题。因此，达到管理级的企业，做好了基本的人力资源管理活动；经理人员将人力资源管理作为工作的首要职责，为员工的工作绩效和岗位工作能力负责；尽管经理人员可能会有各自不同的方法，但他们的员工会形成一种共同的、稳定的观念，他们很清楚他们的经理是如何进行管理的；部门已经成为一个稳定的工作环境，经理和员工可以根据现有条件来设定工作目标，部门可以通过引进新人、培训等方法来改进部门的绩效。初始级的企业通常具有以下特征：具有基本的工作流程和方法、职责比较清晰、经理们能够有序地复制成功实践、各个部门都能完成各自的目标。但是，尽管做好了基本的人力资源管理活动，但就跨部门的甚至整个企业的还是没有形成系统性，各部门之间的沟通协作还有待提高；企业还没有明确为实现战略目标，全体员工应掌握的关键知识技能；部门明确了岗位技能标准，培训需求并提供了必要的反馈，但在整个企业并没有形成共同的标准，各个部门的最佳实践经验没有被推广到整个组织。达到这些需要更高等级的能力与活动来实现。2.3 可定义级（Defined Level）在定义级，企业高层通常认为人力资源活动是公司的必要的、重要的活动，具有一定的人才投资理念，并认为员工能力是形成企业核心竞争力的先决条件，把人力资源能力的提升放到战略支撑地位；管理的各个层次对人力资源活动的重要性具有一致的理解，并通过制度与文化建设，来推动公司的能力建设。因此，达到定义级的企业，建立了组织范围内的岗位技能标准和能力素质模型而形成了企业的能力体系，实行以能力为核心的人力资源管理活动；各部门的最佳实践经验推广到整个组织，形成组织层面的人力资源管理体系，并与组织的战略目标紧密结合；形成了清晰、明确的企业文化；组织能够识别工作所需要的人力资源能力；人力资源规划能够发展业务活动所需要的人力资源能力。定义级的企业通常具有以下特征：建立起以能力素质模型和岗位技能标准为基础的人力资源管理体系、最佳实践可在全公司范围进行传播和推广、具有清晰明确的文化、人力资资源管理与战略紧密相联。当企业到达定义级时，权力下放的条件已经基本具备：优秀的员工、高效的工作方法和流程以及积极参与的文化氛围。但员工要取得充分的授权和自我管理，需要更高级别的能力与活动。2.4 可预测级（Predictable Level）在可预测级，企业高层通常认为人力资源活动是公司重要的战略活动，具有人力资本和人才投资理念，并把人力资源能力提升到战略地位；管理的各个层级在对能力整合的基础上对人力资源活动进行量化管理和有效授权，并可预测组织绩效表现；经理们认为其员工可以运用企业的知识财富很好地完成工作，他们进行进一步的权力下放和授权，并让员工自我管理。因此，达到可预测级的企业，对能力进行有效整合；能力与绩效达到量化管理水平；组织、部门与团队的工作通过授权和自我管理来实现；经理们聚焦于增值活动和战略活动；人力资源能力促使知识、经验等转化为资产。可预测级的企业通常具有以下特征：人力资本资产化、能力与绩效可量化衡量、授权与员工自我管理得以实现等。2.5 优化级（Optimizing Level）在优化级，企业高层通常认为人力资源活动是永无止境的活动，敢于自我否定，拥有持续改进和革新的理念，并通过建立一种支持公司不断变革的文化氛围来推进公司的不断进步；部门、团队、个人认为自我改进与完善是公司持续进步所必需的。因此，达到可优化级的企业，弥漫着支持持续不断地进行变革创新的文化氛围，变革成为企业管理的日常管理活动；在组织、部门、团队、个人各个层次上，进行自我完善和自我管理；在保证与企业目标一致的情况下，组织、部门、团队、个人各个层次的能力得以持续不断地提升。优化级的企业通常具有以下特征：变革是企业管理的日常管理活动、自我完善和自我管理、持续改进与革新、组织绩效可在全组织范围一致有效地达成。3. People CMM过程域除了第一等级外，People CMM的每一个成熟度等级包括3至7个过程域。每一过程域（PA）定义了一簇相关的实践，当执行了全部的实践时，就取得了对加强人力资源能力(workforce capability)很重要的一系列目标。每个过程域在人力资源管理的关键领域组织了一系列相关的实践，诸如人员配置、薪酬或工作小组发展。