动学习解决问题过程方法

行动学习 解决问题十步法行动学习课件AL 004 偏差 问题的定义 是指一件事情偏离预定的方向 问题导向关注的是消除现在的问题 这是一种就事论事的模式 偏差 问题的描述方式 解决问题十步法的特点 结构化 用 结构化 方式把思维的不同阶段划开 避免了思维方式的相互干扰 结构化 保证成员间在发言权力上的平等 结构化 保证了时间的利用效率 强制性 强制性 规定小组成员必须按照程序的要求积极参与 即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定 强制性 保证集体讨论始终处于激发状态 强制性 利于相对级别较低的个体对集体作出贡献 不是我要否定谁 规则如此 方法工具 集体研讨方法原因分析工具方案评估工具风险分析工具 把原因逻辑化 系统化 摆症状 明确问题并确定目标 自由讨论原因 删除不相关原因 把原因按轻重缓急排队 把原因转化为子目标 自由讨论解决方案 对解决问题的过程进行系统反思 评估并确定解决方案 制订行动计划 发现问题解决问题的结构化过程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第一步 找症状 明确问题并确定目标 任务 描述症状 问题的具体表现 针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标 要求 一定是可以观察到的现象 而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象坚持目标导向 有可能不需要处理现在的问题 目标必须具有挑战性 典型质疑 你确信已经穷尽事实了吗 你是如何知道这些事实的 这到底是一个什么问题 我们到底希望从这个问题的解决中得到什么 为了得到这个好处 还有什么其他途径呢 目标再提高一些会怎么样呢 工具方法 头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片 设计周期比同业慢2 4个月左右手续报批比同业慢3 5个月左右确定产品标准比同业慢1个月左右变更及相关事宜比同业慢6个月左右销售比同业慢0 5个月左右施工图慢1 5个月 症状是问题的具体表现形式 症状的定义 项目开发周期较原计划长30 的现象 具体的specific 可衡量的measurable 富有挑战ambitious 结果导向result driven 时间界限time 确定目标的SMART原则 在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1 本年度公交车运行正点率不低于90 目标表述示例 案例 初步明确并描述问题 06年人力资源部统计 员工流失率达20 行业平均水平为8 高12 案例 第一步 摆症状 明确问题并确定目标 分析结论 虽然六个区域的流失率有差异 但基本都在20 21 之间 可见流失率对地域不敏感 分析结论 四个关键的业务部门的流失率大大高于职能部门的流失率 第一步 摆症状 明确问题并确定目标 分析结论 目前的流失主要集中在高绩效人员 中等绩效人员的流失率接近中等绩效 低绩效的流失率低于行业平均水平 第一步 摆症状 明确问题并确定目标 问题 2006年度关键部门绩优员工的流失率高达35 总体目标 2007年度关键部门绩优员工的流失率控制在10 第一步 摆症状 明确问题并确定目标 第二步 自由讨论原因 典型质疑 是什么导致这些现象的发生 背后的原因又是什么呢 其它可能的原因呢 你是如何知道这个因果关系的 有什么证据可以论证这个因果关系 工具方法 头脑风暴团体列名活动挂图或活动卡片 任务 找到导致问题或现象的可能原因 多问几个为什么 要求 将显而易见的原因放在一边 问五层为什么 用好奇心来搜索信息 找出以为知道但不熟悉的地方 思考改善对 早已知道 的事情的看法 建立新的关系 案例 第二步 自由讨论找原因 缺乏有效激励体系分配平均主义新进入的竞争者增多 对人才需求增多其他公司挖人力度大老板强势的领导风格 组织氛围差严格控制型的企业文化 员工才干不能充分发挥没有上升发展空间 缺乏职业规划同质化竞争 企业盈利能力差用人唯亲公司发展方向不明确 经常摇摆不定 第三步 删除不相关原因 任务 找到导致问题的关键原因集合 剔除不相关的原因 要求 基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因 对于被筛选掉内容 要重新问一次 为什么说这一条不重要 所有重要原因都必须经过调查确认 典型质疑 导致这些现象发生的最重要的原因有哪些 为什么这些原因重要 哪些原因不重要 为什么说这些原因不重要 这些原因导致了多少问题 你是如何知道的 工具方法 投票80 20法则 第三步 删除不相关原因 去掉不相关 不重要的原因 用人唯亲 去掉的理由 去年出现一次任命亲人事件 但在这之前 流失率已经很高 任命后 流失率并没有明显提高 缺乏有效激励体系分配平均主义新进入的竞争者增多 对人才需求增多其他公司挖人力度大老板强势的领导风格 组织氛围差严格控制型的企业文化 员工才干不能充分发挥没有上升发展空间 缺乏职业规划同质化竞争 企业盈利能力差员工缺乏学习的机会公司发展方向不明确 经常摇摆不定 第四步 把原因逻辑化 系统化 任务 找出重要原因之间的关系 明确因果链条 并挖掘深层原因 要求 基于事实和缜密的思考确定因果关系 而不是基于常识所有人都必须对因果关系发表意见 不同的意见要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系 勇于提出新的假设 典型质疑 你是如何知道这个因果关系的 这背后的原因又是什么呢 还有其他可能性吗 存在因果颠倒的可能性吗 如果带红帽子 你感觉这个因果分析如何 工具方法 如果原因可以分为相互独立的几类 各类别之间没有因果关系 则使用鱼骨刺图如果原因之间不独立 相互之间有复杂的因果关系 则使用因果分析网络图 19 鱼骨刺图 影印机 待影印文件 影印不清楚 放文件时滑 文件位置放错 药水不够 碳粉不够 影印纸无法粘着碳粉 操作指示不够清晰容易按错键 滚筒夹杂碳粉 镜面有污点 镜头失焦 有夹纸现象 有抗影印的记号 文件本身不清楚经过多次影印 并非原稿 制作人员 材料纸张 第四步 将原因逻辑化 系统化 行业竞争 职业生涯规划 关键部门绩优员工流失率高 1缺乏有效激励 分配平均主义 4老板强势的领导风格 组织氛围差 5严格控制型文化 员工才干得不到充分发挥 6新进入者增多 争夺人才 7其它公司挖人力度大 10没有上升发展空间 缺乏职业生涯规划 11员工缺乏学习机会 薪酬 企业文化 2没有业绩考核标准 3部门与个人分工不明确 战略 8公司发展方向不明确 经常摇摆不定 9同质化竞争 企业盈利能力差 第五步 把原因按轻重缓急排队 任务 找出最根本的原因 鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因 并确定解决问题的先后顺序 要求 一定找到最根本的原因 根据紧迫性确定解决的先后顺序 所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因 典型质疑 这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题 你是如何知道的 这些原因的变化趋势如何 这些不重要原因存在 会发生什么 工具方法 重要性 紧迫性矩阵 重要性紧急性矩阵 重要性 紧急性 高 中 低 低 中 高 第五步 将原因按轻重缓急排队 6 123 89 10 45 117 重要性 高 中 低 紧急性 低 中 高 第六步 把原因转换为子目标 任务 制定消除原因的具体目标 要求 目标要符合SMART原则 子目标都达成后 必须实现第一步确定的总目标 典型质疑 如果目标值更激进一点会怎么样呢 所有子目标实现后能得到什么呢 工具方法 SMART原则 第六步 将原因转化为子目标 以1为例 三个月内建立有激励体系 将因激励导致的流失率控制在3 第七步 自由讨论解决方案 任务 制定实现子目标的可能方案 要求 针对一个子目标要有两套以上的方案 不同方案之间是独立的 一般有排他性 典型质疑 如果没有任何限制 你会采取什么方法呢 这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢 你为什么认为只能选择这些方案 如果反过来做 又怎么样呢 工具方法 翡翠帽头脑风暴 第七步 自由讨论解决方案 期权计划限制性股票计划年度现金分红激励关键员工高福利季度明星员工评比 颁发季度奖金年度最佳贡献奖评比 海外游拉大绩优员工和绩效较差的员工的差距 第八步 对解决问题的过程进行反思 任务 问题 原因和目标进行整体回顾和反思 要求 重大的复杂问题 必须认真进行系统反思反思过程要充分利用直觉和感受 使用红帽子 不放过任何可能的 担心 不舒服 有勇于否定的勇气 有从头再来的决心 典型提问 见后面一页 工具方法 六顶思考帽的红帽子 反思的主要环节 第八步 再次界定问题并检验目标假设 第九步 评估并确定解决方案 任务 设计评估标准并选择最佳的方案 选中的方案要进行风险分析 要求 首先就评估工具达成一致 评分可以采用每个人独立评分方法 也可以采用共识打分法 即所有人就评分达成一致 对于分布范围大的分数 要做出解释说明然后重新打分 典型质疑 方案必须满足的标准是什么 为什么这些标准重要 还有其他需要考虑的标准吗 评分的依据是什么 这个方案可能的风险是什么 如何规避 工具方法 收益 实施难度评估矩阵矩阵评估法六顶思考帽风险分析表 收益 实施难度矩阵 快速获胜 浪费时间 重大机遇 专门努力 不容易实施 容易实施 收益小 收益大 案例 第九步 评估筛选解决方案 收益 实施难度矩阵 不容易实施 容易实施 收益小 收益大 已选解决方案的风险分析 案例 已选解决方案的风险分析 第十步 制定行动计划 任务 制定详细的可以操作的行动计划 要求 行动计划要具体 可操作 可跟踪行动计划尽量在培训结束后短期内启动 不超过2周 行动以动宾格式描述行动计划执行前要通过正式的决策程序 典型质疑 实现这个方案需要完成哪些工作 这项工作明确吗 还有呢 工具方法 团体列名头脑风暴行动计划模板 行动计划模板 案例 第十步 制定行动计划 39 行动学习 GROW模型行动学习课件AL 005JamdawnInternationalHongKong Septembe 2009 目标 问题关注的是解决这个问题是为了获取什么利益 这个利益的获取完全可能有其他更好的途径 而不是要解决当前的问题 40 目标 问题的定义 原点 目标点 路径 目标导向 的选题描述方式 41 42 PAL GROW模型 Goalsetting目标设定 Will行动计划 Options发展途径 Reality现状分析 第一步 设定要达成的目标 GoalSetting 任务 思考要达成的长期目标和短期目标 要求 从战略高度出发思考基于未来的思考目标符合SMART原则 工具方法 头脑风暴 团体列名活动挂图 43 44 第一步 设定要达成的目标 GoalSetting 长期目标 愿景型目标 通常会比较大而且充满挑战 如 成为行业领先者受外部因素影响较大 如 竞争对手的表现非常具有号召力 具有极强的激励性 是中短期目标的基础 中短期目标 绩效指标 目标较小且较易达成 如 3个月销售10万辆车受内部因素影响较大 如 增加广告投入就可以增加销量与长期目标紧密相关 中短期目标达成 保证能够长期目标能够是实现 45 具体的specific 可衡量的measurable 富有挑战ambitious 结果导向result driven 时间界限time 确定目标的SMART原则 在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1 本年度公交车运行正点率不低于90 目标表述示例 第二步 现状分析 Reality 任务 分析当前的指标水平分析达成目标的有利因素和不利因素 要求 对当前指标的测量要准确不回避任何重要的不利因素 对于重要的不利因素 要挖掘到深层原因 工具方法 头脑风暴 团体列名活动卡片或活动挂图 46 47 第二步 现状分析 Reality 当前指标水平 当前指标 中短期目标 绩效指标 月销售车辆5万台销售利润率15 客户投诉率3 月销售车辆8万台销售利润率17 客户投诉率3 销售辆每月差3万台销售利润率增长2 指标层面的关键差距 48 第二步 现状分析 Reality 有利因素 不利因素分析 该因素发挥能够显著有利于目标的达成有利因素必须真正具有影响竞争格局的力量 不是自己的优势都可以成为有利因素的 有利因素 不利因素 该因素不消除将严重制约目标的达成不利因素的分析不要停留于表面现象 要挖掘不利因素背后的影响因素 找到最根本的制约力量 49 不利因素分析 鱼骨刺图 影印机 待影印文件 影印不清楚 放文件时滑 文件位置放错 药水不够 碳粉不够 影印纸无法粘着碳粉 操作指示不够清晰容易按错键 滚筒夹杂碳粉 镜面有污点 镜头失焦 有夹纸现象 有抗影印的记号 文件本身不清楚经过多次影印 并非原稿 制作人员 材料纸张 50 不利因素分析 因果分析网络图 上半年统计表明 31 的车次运行延迟 25 的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段 60 的延迟是因为车辆抛锚 5 的延迟是因为跑错线路 10 的延迟是因为发生交通事故 75 的抛锚车辆为超期服役车辆 80 的抛锚车辆未按计划保养 跑错路线的全部为今年上岗的外地司机 90 的交通事故为发生在新上岗司机身上 市政道路施工 下半年结束 公司已经三年没有购置新车辆了 去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走 60 的维修工人为半年内上岗的新员工 公司高层追求短期盈利 高层激励基于短期盈利 公司控制人工成本 老员工待遇低于行业25 第三步 达成目标的路径 Option 任务 找出从现状到未来的可能的路径对众多的方案进行评估和选择 要求 从可能性出发而不是从可行性出发鼓励创意鼓励在他人观点上创造 工具方法 头脑风暴 团体列名 六顶思考帽活动卡片 51 52 这一步关键是找出能够缩短业绩差距的关键举措 寻找举措有以下原则 使用头脑风暴的规则举措应该可