五维教练领导力-讲师手册(橙色)（PPT131页).ppt

课程概述 什么是教练技术 五维教练领导力矩阵 二 一 学习状态 我们的学习公约 有容乃大 三位老师 学思结合 知 智 知道 做到 学习 成长 人的思维与心理特征 教练技术是什么 二 一 第一模块 人的思维与心理特征 一 教练 事 人 人心 思维 人的思维特征 1 1 观念 SEE 结果 GET 行为 DO 基本改变模式 人的思维特征 1 1 学而不思则罔学而时习之 GPS 九宫格 立场分析 双轮矩阵 SMART 知 智 果 思 习 人的心理特征 承受力 2 1 希望 干预 AI 承受力 消极 选择少 逃离 极端 人的心理特征 需求提升 2 2 逻辑矩阵 生存 吃 忙 价值 幸福 精神 人的心理特征 参照值变化 2 2 能力 欲望 自由 觉察日记 二 教练技术是什么 教练的起源 01 教练的角色 02 催化剂 引导者 指南针 镜子 教练的对话 03 破坏关系的沟通Communicationthatkillsrelationships Q 你想多学习些什么 Whatdoyouliketoknowmore Q 你都读过些什么书 Didyoureadanybooks Q 还做过什么其它的事情 Whatelsedidyoudo Q 起作用了吗 Diditwork Q 照我说的做吧 DoasIsay 你的感受是什么 还想继续谈吗 Whatareyourfeelings Doyouwanttotalkmorelikethis 没有答案Noanswer 不聪明的NotSmart 感觉不好Bad 被忽略Ignorable 羞愧Shame 挽救关系的沟通Communicationthatsavesrelationships 和之前的沟通方式比起来 你的感受是什么 还想继续谈吗 Comparewithpreviousconversation whatareyourfeelings Doyouwanttotalkmoreinthisway 有答案HaveAnswer 聪明的Smart 尊重的Respectful 感觉好Good 自豪Pride 你对教练的定义是什么 What syourdefinitionofcoaching 第二模块 五维教练领导力 第二模块 五维教练领导力 意识Being 一个人的 意识 觉醒后 自己就可以创造出幸福与成果 结果Result Objectives任务 Resources资源 Principles原则 Understanding醒悟 理解 Hardware Software 基于 意识 的卓越领导力 GreatnessLeadership 在现状下尝试改变实施以成果为中心的新培训项目容易理解 但是变化的可能性很低 根据卓越领导力根据存在价值的领导力不好理解但是产生明确的变化 Do 教练领导力 卓越领导力CoachingLeadership GreatnessLeadership 基于 意识 的卓越领导力 GreatnessLeadership 做事 软件 硬件 Success成功 Happiness快乐 结果Result 五维领导力行为矩阵 一 Rapp 干预 信念 思维 激发 能量 激发 欣赏 1 采访十个人 让他们告诉你见到你时想到的三个正向的词 同样 将你见到他们时想到的三个正向词告诉他们 Asktenpeopletotellyouthreepositivewordsthatcomeupintheirmindswhentheyseeyou Likewise sharewiththesepeoplewhatthreepositivewordscomesupinyourmindwhenyouseethem 卓越性词汇Greatnessvocabulary 寻找领导力风格 1 找出最中意的两个单词 并大声读出来 2 在选出的两个单词中再选出一个填在下面的括号里 让你的搭档大声的读出来 我OOO是 的一个人 我感谢OOO的 我祝愿OOO的 变得更成熟 并尊重他 我期待她 他的 产生好的影响力 1 我喜欢我自己 因为 Ilikemyselfbecause 2 我喜欢我自己 因为 Ilikemyselfbecause 3 我真的真的喜欢我自己 因为 Ireallyreallylikemyselfbecause 对自己说三句话Saythreesentencestomyself 激发 情绪 1 为什么情绪智力对行为的转变非常重要 WhyEmotionalIntelligenceiscriticalforbehaviorchange 哈佛大学教授戈尔曼博士的研究表明 90 领导者的成功取决于情绪智力 BasedonDr DanielGoleman HarvardUniversity 90 ofSuccessofLeadershipisdependingonEmotionalIntelligence 行为转变取决于自我觉察 而自我觉察取决于与人们的 内在情绪 Behaviorchangedependsonselfawarenesswhileselfawarenessdependsontheconnectionwithhumanbeing sinneremotion 1和2互相启动 1 2启动 3死机 3启动 1 2待机 脑科学的原理 01 02 03 爬行脑 1亿年 安全防卫停止攻击本能即时 情绪脑 5000万年 团队层级即时 智力脑 200万年 大脑皮层IQ颜色画面未来 激发的秘诀KeytoInspiration 现在有什么感受 情绪 Currentfeelings emotions 带着这个感受 你想为你自己做些什么 Whatdoyouwanttodoforyourself 你想为你的家人做些什么 Whatdoyouwanttodoforyourfamily 你想为你的公司做些什么 Whatdoyouwanttodoforyourcompany 体验对存在的觉察ExperiencingAwarenessofExistence 干预 Intervention 2 Directive 指挥 权威 Prescribing 提问式 通过提问给予建议 指示 直接给予方向Informing 信息式 给予知识 含义及信息 简单明了的提供信息Confronting 质询式 描述观察到的行为 给予反馈 中止对方惯性思维 给予对证 直接的反问Facilitative 引导 促进 Cathartic 导泻式 辨识对方的思维及情绪 邀请对方重新回顾曾经的体验 反思Catalytic 催化式 引导对方发现新视角 思维新角度 促成采取行动Supportive 支持式 给予关注 认可 肯定 表达给对方的关心和关注 不带偏见的验证对方的意见 分享个人体验 Prescribing 提问式 给予方向 建议 推荐 Informing 信息式 给予知识和信息 Confronting 质询式 提高自我认知 挑战对方的假定 Cathartic 导泻式 释放对方阻碍其进步的情绪 Catalytic 催化式 促进形成开放的 寻找新的方向的对话 鼓励新思维 新角度 Supporting 支持式 确认及加强对方的自信 意愿 能力 人裁 人才 人材 人财 CLSU PRINCOCT CTPRIN CTCOCTCLSU 思维 从传统领导人走向教练型领导人的障碍 3 信念 教练式领导者的信念 4 能量 教练的工作方式 5 五维领导力矩阵 一 教练领导力改变模式 干扰 牵绊 内 个人 外 组织 情绪价值观信仰态度 行为技能KPI 组织结构流程 关系文化 教练地图 自我对话心智模式思维模式 结果绩效JD 公司政治环境 政策体系 如果让你选择一个老板 你选择谁 五维教练矩阵 二 Refocus目标 Resources资源 Responsibility责任 Reality现实 教练逻辑框架 和负向的人接触 自身能量大 教练 自身能量小 离开 识别负向的人说的话是正向还是负向对别人的任何期待没有意义 不要尝试满足任何人的期待 世界上唯一可控的是改变自己 世界上最难的是改变别人A 可达成 有挑战你好 我好 大家好 Refocus坚守愿景领导力 1 大部分领导者缺乏大局观及长远的愿景 只看当前 不能把个人目标与长远目标相结合 缺乏系统性思考 把价值当口号 与做事相分离 优秀的领导者要从当前局部需求扩展到长远全局的愿景 找到对长期全局成功的重要因素 再拉回到当前 聚焦必须要做什么 成功画面 经验传统理念观念恐惧 今天我要做什么 未来 过去 当我成功了会是一种什么景象 愿景激发 AI欣赏式对话 别以为自己到了极限 那可能只是别人的起点 AI欣赏式探寻 描述一下在你的心目中 你所在的组织何时处于巅峰状态 即在何时 你感觉最为投人 生机勃勃 且充满活力 不要有任何谦虚和保留 请告诉我对于你自己 你的工作和你所在的组织 你最珍视的特点是什么 是什么为你所在的组织赋予了生命 并使其处于最佳状态的核心要素 想像一下十年以后你所在的组织 假设所有的事情都可以按照你一直希望的那样来实现 那会是一个什么样的画面 为使梦想成真 你将如何做出贡献 聚焦目标流程 1 确定当事人目标中的关键词 在 工作或者具体事件中你想实现的目标是 或我们今天谈什么话题 你希望支持你的是什么 2 把关键词具体到事实 你指的 关键词 具体来说是什么 3 目标中要体现的理想成果 如果能够达到你所期望的理想状态 那会是什么呢 会如何呢 4 为目标曾经做过的努力 为了实现这个目标 你已经做过什么努力 5 让当事人重新描述目标 请再描述一下你的目标 6 评价性问题 如果用一分到十分作为评价标准 这个目标对你有多重要 是多少分呢 如果不能如愿达成目标 将会有什么样的后果 你需要什么支持 才会改变现状 Reality现实 觉察事实的领导力 2 58 领导者没有做 不能做事的时候 除了目标不明确 重要的是在面对现实的时候缺乏内在的动力 在面对困难和障碍的时候 领导者情绪和动力会下降 影响策略方法和思路 领导者需要扭转情绪 澄清深层价值并且意识到自己的存在 A 自我的错觉 不是我自己的自我 ego B 我所知道的我 是真我中我所知道的那一部分 C 我所不知道的我 是真我RealSelf AdaptedfromSymbol StatusandPersonalitybyDrHayakawa NewYork Harcount BraceandWorld 1963 普通人的意识世界 觉察日记AwarenessDairy 觉察日记AwarenessDairy 觉察日记案例AwarenessDairySample 觉察日记案例AwarenessDairySample 觉察日记案例AwarenessDairySample 觉察日记案例AwarenessDairySample 觉察现实流程 1 让当事人看到现在的状况现在的情况如何 还有呢 2 找到现在的数据与目标数据对比你对现状的满意度如何 1分到10分你打几分 你希望打到几分 这 分的差距在哪里 3 激发情绪在目前的状况下你会对自己说什么 你感觉如何 别人是如何看你的现状呢 4 区分事实和演绎 是什么让你在今天之前没有实现目标 你的什么努力和尝试可以让你改变现状呢 5 发现优势 差距 问题点和关键点 你对改善现状做过哪些努力 哪些有效哪些无效 现在你最大的优势是什么 从刚才的对话中你发现了什么 6 新目标根据我们刚才的讨论 你对自己的目标有调整吗 如果有调整 返回上一页 Relation关系 影响和激发他人的领导力 3 2020 1 2 69 真正能够留名千古宏伟基业都有一个共同点 有令人振奋 并可以帮助员工做重要决定的 愿景 基业长青 吉姆 柯林斯 激发比管控更重要 你对吸烟的态度 人类因为有梦才伟大 态度形成 哈弗兰德 联想 模仿 强化 请思考 哪样说法让你最不舒服 最有情绪和压力 理解层次 环境 行为 能力 价值观 身份 系统 何时何地 做什么 为什么 如何做 我是谁 与世界的关系 理解层次工具应用 层次鉴别练习 开会的时候从投影仪和幕布中间穿过是不合适的 会影响观众看字幕 你连这么点小事都搞砸了 我要你有什么用 这个事情你考虑的范围太局限了 作为团队主管 你有必要提升大局观 在下属发言的时候 你很随意就打断了 并不是很合适 你这个带队的 怎么弄得像保姆一样啰嗦 我看你就不是个当主管的料 练习 层次鉴别练习 1 批评方式林林总总 6步逻辑层次 关系激励流程 01 02 03 04 05 06 如果目标达成 会发生什么 会有哪些价值 目标实现的时候你会对自己说什么 会有什么感受 如果感受明确 跳过此问题 别人会如何看实现目标后的你 会对你说什么 你的未来会因此而发生什么改变 基于以上的描述 你现在有什么感想 Resource资源 新资源创新与协作的领导力 4 2020 1 2 78 领导者面对未来需要摆脱旧观念的束缚 寻找足够的动力广开思路 创造更多的可能性 对于领导者而言 资源并非只是物质资源 重要的是策略 不仅要考虑已经有的资源 还要考虑通过与更多资源的协作 获得更加广泛 更加优势的资源 拓展思路 用不同的方式 从不同的角度看问题 立场分析 立场分析 资源选择流程 帮助客户头脑风暴 防止客户用你喜欢的方式回答 1 你现在能想到的解决方案是什么 还有什么方案 2 还有哪些可能的方案 请不要担心他们说出来的方案是否可行 应该尽量让他们广开思路 3 如果这个时候赋予你更强的洞察力和勇气 你会做什么 4 在类似的情况下 其他人会怎么做呢 5 在类似的情形中 你还用过哪些方法 6 如果我们互换角色 你会建议我怎么做 7 你能想到的最疯狂的解决方案是什么 8 你希望我给你建议吗 你认为我会给你什么样的建议呢 9 你会用什么标准来衡量和评估这些方案的效果 10 如果用这个标准衡量 你会选择哪三个最好的呢 Responsibility责任使命 5 领导者产生绩效需要通过产生新的行动新的技能而获得 关注行动并且敢于做出承诺形成问责的系统 使命宣言 ToLeave留下 剧本 ToHave拥有 ToDo做到 ToBe成为 使命宣言 ToBe成为 工作中谁对你产生过正面的影响 他的哪些品格是你愿意效仿的 同伴中还有哪些品格是你敬佩的 ToDo做到 在你的工作生涯里 哪些是你认为最有价值的活动 在工作中有什么事是我应该去做 但往往用不同的籍口放弃不干的 ToHave拥有 在你未来的职业中你想让自己拥有的是 有形的 无形的 ToLeave留下 当你在工作中取得成功后你希望听到别人如何评价你呢 同事 老板 下属 客户 家人 使命宣言 用一句话把上面的关键词连起来 Responsibility责任意愿 5 86 5 1 5 2 5 3 因此才会开始实现目标 被接受 SMART Measurable Realistic Timebound Specific Accepted 目标行为及预期结果会带来更好的效果 具体 具体可行的目标易于衡量进度和提供反馈 可衡量 现实但具挑战性 现实 设定最后期限提高了具体性和可衡量性 有时间限制 责任 意愿 5 1 1责任在这三个方案中 再次用标准衡量 哪个方案最好并且你最愿意去做呢 5 1 2意愿这个方案使你感觉到兴奋的是什么 5 2责任 支持者在执行方案的过程中可能会遇到哪些障碍呢 你要如何去克服这些障碍呢 你需要什么人或者什么资源来助你一臂之力吗 你如何获得这些帮助呢 5 3报告 分数下一步你是怎么规划的 什么时候开始行动 你现在要做的第一步是 第二步 第三步 我如何才能了解到你的实际进展呢 那么你如何评价你刚才的行动方案 教练功法3F倾听 三 一 听 聽 二 问 問 倾听练习 ForexclusiveusebyparticipantsinAsiaCoachCenter ILCTFoundationalCoachTrainingTM2005DONOTREPRODUCE 主动倾听的障碍ObstaclestoActiveListening 开放的姿态 适当接触 目光接触 身体前倾 点头 微笑 S O F T E N mile pen orward ouch yecontact od 3层次倾听技术 93 第3层次 第2层次 第1层次 以自我为中心的倾听以自己的观点进行判断 按照自己的意愿倾听 3F倾听倾听对方真正的情感与意图 根据直觉与洞察力倾听对方的优点或卓越性 以对方为中心的倾听集中在对方 根据对方的语气 速度 态度等给出反应 眼神行动交流 体验不积极的倾听ExperiencingWhatisNotActiveListening A 谈谈你感到不满意的事情 Talkaboutsomethinginwhichyouhavefeltdissatisfaction B 1 立即到结论jumptotheconclusion 2 不集中donotconcentrate 3 打断interrupt 4 插进cutin 5 建议advise感觉 Feelings 为了让别人认为我是乖巧的好人 所作出的适当的行动没有集中在对方 倾听中间做些小动作将对方说的话按照自己的理解解释 并对对方产生影响力为了证明自己是对的而找出可以进行反击的漏洞为了得到一些特定的信息而无视其他方面思考和准备接下来要说的话像石像一样把嘴巴紧闭 第1层倾听 自我为中心的倾听 表现出来的行动 眼神交流Eyecontact点头Nodding关键字Keywords结论Conclusion总结Summary 第2层倾听 倾听专注在另一方ListeningcenteredontheOtherParty 第2层倾听 倾听专注在另一方ListeningcenteredontheOtherParty 以对方为中心的倾听 镜像及眼神交流MirroringandEyecontact 与潘基文联合国总裁的第二层次倾听 注意力 注意力难以适应 容易出现视觉信息 听觉信息与思维记忆之间的互相干扰自我表情 往往过度集中捕捉对方的表达内容 而忽略自我表情调整视线 往往无法保证稳定的交流主观判断 复述与反馈不带有个人主观判断往往较难适应协调性 听 观察 记忆与思维往往在初始练习时较难适应 倾听技能练习难点 第3层倾听 3F倾听Stage3 3FListening 聚焦Focus 事实Fact 感受Feel 3F倾听3FListening 关键词Keyword 1 开会时A先生总是迟到 Mr Aisoftenlateforthemeetings 2 B先生很没有礼貌 Mr Bisimpolite 3 C先生 今天的会议你迟到了30分钟 Mr C youwerelateforthemeeting30minutestoday 4 昨天我的老板无缘无故的冲我发火 Mybosswasangryatmefornoreasonyesterday 5 X先生在开会的时候一直都忽略我 Mr Xignoredmeduringthemeeting 是事实还是判断FactorJudge 是事实还是判断FactorJudge 6 永军开会的时候没有问我的意见 YongJundidn taskformyopinionduringthemeeting 7 儿子经常不刷牙 Mysondoesn tbrushhisteethveryoften 8 A先生跟我说话的时候一直在抱怨 Mr Acomplainsalotwhenhe stalkingtome 9 B先生从不做我要他做的事 Mr BneverdoeswhatIwanthimtodo 事实 演绎 真相 我们还不知道 要当面求证 没有好助手是不是就一定做不好 资源不够是不是等于一定做得不好 案例一 C组主管 没有素质高的助手 缺乏资源 做不好 事实 演绎 真相 我们还不知道 要当面求证 时间观念不好是否一定会迟到 案例二 经常迟到的员工 时间观念不好 经常迟到 第3层倾听 3F倾听Stage3 3FListening 聚焦Focus 事实Fact 感受Feel 3F倾听3FListening 关键词Keyword 看到这张图时 你的注意力放在哪里 给你什么感受 用一句话描述一下你的感受 区分什么是事实 什么是演绎 看到这张图时 你的注意力放在哪里 给你什么感受 用一句话描述一下你的感受 区分什么是事实 什么是演绎 看到这张图时 你的注意力放在哪里 给你什么感受 用一句话描述一下你的感受 区分 框架原理 她自己这样说 我得捡柴回来烧火做饭 第二人这样说 你这么大岁数还捡柴 身体很好啊 第三人这样说 她这么大岁数还这样 太可怜了 换框法 第3层倾听 3F倾听Stage3 3FListening 聚焦Focus 事实Fact 感受Feel 3F倾听3FListening 情境一 小张说 我用了整整一周的时间做这个客户 但客户的销售量还是不高 小张的意思是 A 抱怨B 无奈C 表达建议D 征求建议E 希望指导 当对方仅仅是向你抱怨的时候 你就注意不要给对方指导的建议 他其实自己知道怎么做 就只是想发泄一下而已 这个时候他需要一个很好的倾听者 你只要听着就可以了 适当的时候也可以发表一些无关痛痒的抱怨 A 同理心训练 情境二 小张说 嗨 我用了整整一周的时间 做这个客户 也不知道怎么搞的 客户的销售量还不高 小张的意思是 A 抱怨B 无奈C 表达建议D 征求建议E 希望指导 当对方无奈的时候 可能对客户的能力有怀疑 可能需要和你分析一下客户的实际情况和公司的策略 这个时候你只要安慰和一起分析就可以了 B 同理心训练 情境三 小