领导力的五项修炼(20171118学员版).ppt

王俊华主讲 卓越领导力的五项修炼 发现一个领导者很简单 就看他身边有没有心甘情愿的追随者 德鲁克 放眼未来的领导者 领导 领导的定义 领导是影响人们自动为实现团体目标而努力的一种行为 领导是人们促使其部属充满信心 满怀热情来完成他们任务的艺术 领导是对组织内群体或个人实行影响的活动过程 领导是影响一个集体走向目标的能力 概念 公式 是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想和行为能力 合力 领导者的能力 追随者的能力 阻力 领导力是合力 管理 领导 管理与领导的区别 挑战与机遇 环境的快速变化 全球一体化 同质化竞争激烈 价值观的变化 当代领导者面临的挑战和机遇 领导力提升的五种境界 以身作则 ModeltheWay 共启愿景 InspireaSharedVision 组织决策 organizationaldecision 灌能他人 EnableOtherstoAct 激励人心 EncouragetheHeart 卓越领导者的五项修炼 以身作则ModeltheWay 以身作则 什么是以身作则 言 明确自己的价值观 找到自己的心声 行 使行动与共同的价值观保持一致 为他人树立榜样 受尊敬的领导者 真诚Honesty有前瞻性FORWARD LOOKING有能力Competence有激情Inspiring 可信Trustworthiness专业Expertise活力Dynamism 信誉来源 信誉是受人尊重的领导的基石 使命必达 免催免策 有法必依 品质之始 提出新做法后 同仁接受度不高 检讨绩效时 同仁总有借口卸责 工作延误 当事人不觉事态严重 跨专业语言障碍 无法深入讨论 向上争取资源 屡屡被打回票 被误解时 影响别人对自己的评价 被恶意攻击 严重影响工作情绪 想拒绝别人 但又不好意思回绝 想说服别人 但又不想强迫别人 请求专业协助 又担心造成别人负担 1 2 3 4 5 8 6 7 9 10 共启愿景 什么是共启愿景 展望未来 想像令人激动的 崇高的各种可能 描绘共同愿景 感召他人为共同的愿望奋斗 愿景是为了共同利益而对未来进行的一个理想而独特的展望 什么是愿景 组织高效的 五个凡是 凡是工作 必有计划凡是计划 必有结果凡是结果 必有责任凡是责任 必有检查凡是检查 必有奖罚 责任稀释定律 责任人越多 责任心越差 重要事情 大家做大家做 人人做 大家做 别人做别人做 我不做 领导逻辑 员工逻辑 组织成效原理图 成效 没有方向 方法流程 明确工作 清楚目标 管理层承诺和表现 参与程度 业绩产出 没有目标 没有带头人 没有归属感 没有系统化的解决方案 没有效率 没有结果 过程监督 组织决策 决策前的三大关键 决策中的六大保障 决策后的两大执行 我们还可以做的是 通过捕捉创意和从外部获取创新方法来猎寻改进的机会 进行尝试和冒险 不断取得小小的成功 从实践中学习 让想法从外部涌入内部的几条忠告 安排一次野外旅行 活跃团队成员的思维 阅读各种你所不熟悉的领域中的杂志 给三个客户或委托人打电话 问问他们 有哪些是他们希望你们做而你们没有做到的 到竞争对手那儿去购物 在项目规划会上邀请客户来共享创意 拜访使用你产品或服务的客户 灌能他人 什么是灌能他人 通过建立信任和增进关系来促进协作 通过增强自主意识和发展能力来增强他人的实力 从传统领导转向教练式领导 目标 方法 效果 传统领导指示多 一人救火 控制多距离管理要求多讲求规范性关注事 教练式领导指导多培养多人防火信任多关系密切发掘多发掘可能性关注人 指导人们如何做 引导人们愿意做 指导者必须遵守的三个基本规则 学习金字塔模型 适当的赞美下属 不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心 不要刻意告诉下属应如何具体完成工作 向下属解释工作时应清晰表达做什么 为什么做 什么时候做 确信下属有足够的能力 成功培养员工的步骤 饭桌上 D 报告审阅 沟通 教练时机 示范如何操作再示范并解释重点让学员尝试提出问题让学员独立操作反馈 工作指导技巧 OJT 激励人心 什么是激励人心 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利 士气低落 员工需要激励的信号 奖还是罚 有效激励的原则 奖励 激励 惩罚 激励的逻辑与技巧 领导激励的逻辑 先分后合 先激励后凝聚 先制度后艺术 先我后他 先正后负 先保健后激励 先要后到 先激后励 先激励后约束 先心后智 领导激励的平衡点 领导激励的平衡点 对下激励与对上激励的平衡 虚激励与实激励的平衡 正激励与负激励的平衡 重点激励与一般激励的平衡