领导力提升--中宏(Sun).ppt

领导力提升课程 2003年08月22日 23日培训师 MichaelSun 破冰 寻找一个他 周哈里窗你知你不知我知我不知用分享开发潜能 公众我 隐私我 背脊我 潜能我 行为循环思维 态度 习惯 结果 ACTION 课程目的 学习领导者基本领导认知增进个人的领导魅力强化授权的能力认识激励的原则与方法了解EQ加强沟通的能力提高团队凝聚力并建立高效能团队 课程时间安排 第一天暖场与态度调整1小时第一单元 领导者角色与定位2小时第二单元 提升领导力2小时第三单元 有效授杈与激励2小时第二天第四单元 沟通技巧4小时第五单元 建立高绩效团队2 5小时第六单元 持续成熟图0 5小时 学习的精义光是吸收知识 资讯并不是学习 真正的学习必定是修正行为 也就是修行 修练之意 第五项修练 第一单元 领导者角色与定位 领导的定义 领导能够激励 并带领他人一起去实现大家共同的目标 领导鼓舞士气 领导指引大家展望未来 你是否在领导的过程养成了很多 积非成是 的坏习惯 1 2 3 4 5 管理者最有价值的能力是 1 解决问题2 协助部属成长 请用一笔划四条直线将下列九个点连接起来 框架 您认为领导者应扮演什么样的角色 123456 多重角色 愿景 达成目标 信任 持续改进 认知自我 时间管理 言行一致 使用资源 计划 角色模范 教练 对外联系 形象 监督 散播 倾听者 过滤 开创 排除障碍 资源分配 谈判 领导 个人 人际 信息 决策 领导角色 示范家 拓荒家 联盟家 启能家 1Modelling 2 Pathfinding 4 Empowering 史蒂芬 柯维 彼得 圣吉 1 Designer设计师 3 Aliening 2 Teacher教师 3 Coach教练 4 Servant仆人 抢劫 人際感覺游戏 人際感覺游戏 覺 1 专制型管理者 管理者决定一切 布置下级执行 要求下级绝对服从与忠诚 认为决策是管理层的事 下级只要执行好就行 2 民主型管理者 管理者发动下级讨论 集思广益 然后决策 要求上下融洽 左右协调 齐心协力地工作 3 放任型管理者 管理者放手不管 下级想怎么干就怎么干 要求下属完全自由独立 管理行为方式 总结问题与答疑个人行动计划 第二单元 提升领导力 领导风格演变 华伦 班尼斯的六大领导要素 1 领导意见2 热情3 正直4 信任5 好奇心6 勇敢 领导实践的六项行动 勾勒出清晰的远景令人信服地解释远景在行动中作表率进行明智的冒险保持前进的方向授能给别人行动 HenryFordneversaid Iwantthisdone Healwayssaid Iwonderifwecandoit 真正的领导者是为跟随者创造利益 而非扩张自己的权益 RebertTownsend 协调关系准则 目标 过程 误解 和谐 痛苦 错误管理 发散 集中 发散 集中 领导风格 任务行为侧重于怎样完成任务 他必须给予多少指示来保证任务得以很好地完成 你需要进行多少示范和言传 你需要发表多少感想 以及以怎样的频度发表 关系行为侧重于发展个人的主动性 它取决于他或她对于任务的感情和态度 为支持某个个人 领导者可以运用鼓励 倾听 赞扬 询问和解释的手段 关系行为对于培养他人的尽力程度十分关键 情景领导是在以下三个要素的相互作用的基础上发展起来的 1 领导者给予命令的程度 任务行为 2 领导者提供感情支持的程度 关系行为 3 下属的 成熟度 风格S1指挥型 高任务 低关系 胜任能力差 投入程度高 风格S2指导型 高任务 高关系胜任能力中下 投入程度低 风格S3支持型 低任务 高关系 胜任能力中上 投入程度忽高忽低 风格S4授权型 低任务 低关系 胜任能力强 投入程度高 情景领导 下属成熟度 高下属成熟度低 图2情景领导模式 练习 领导风格分析请依表格分析您的领导风格是否有效运用 有哪些需加以调整 标竿管理 意愿 Willdo 能力 cando 训练 开除 授权 激励 总结问题与答疑个人行动计划 小样的螃蟹 第三单元 有效的授权与激励 学习分配工作 学习将不同的工作授权给不同的单位执行 分工合作才能在最短时间内以有效的方式达成目标 信任同心圆 参加者 我是XXX 我准备好了 你们准备好了没 其他 准备好了 参加者 我要倒了 其他 倒吧 讨论 这游戏最难的地方是哪里 下次你会怎样改进 活动过程中你感觉团队合作精神怎样 是否有信任感 如何正确授权 我应该授权什么 哪些任务你不可以授权 哪些任务你可以授权 选择适当的人选谁有兴趣及能力 谁会觉得这个工作具有挑战性 有谁过去被忽略了 谁有时间 如何正确授权 提供支持鼓励主动性和创造性鼓励独立允许不同的做事方法允许出错不要把工作拿回来 除非非常有必要 跟进你何时跟进 你如何跟进 你寻求什么结果 授权授权的技巧清楚的交代需要完成的任务用开放式问题检查一下他们对你的理解程度考虑一下他们已有的工作他们需要额外的信息吗给他们支持经常给予鼓励监控他们的工作进程 授权模式 信心 能力 行动前等候 先请示再行动 先建议再行动 先行动再立即汇报 先行动再例行汇报 行动后定期汇报 人际风格分析 D Dominance 支配型 指挥者自信果断 主观 企图心强 不服输 重结果 掌控欲强 以事业为重 I Influence 影响型 社交者表达能力强注重感觉与感受重视人际的建立热情活力以人际为主 C Compliance 服从型 思考者擅逻辑分析 理性冷静 神经敏感 要求高标准 天性多疑 心思细腻 以完美为主 S Steadiness 稳健型 支持者踏实规律 保守耐力善于聆听 不喜变化配合度高 话不多以稳定为主 被动 自制 谨慎 以事为主喜支配 以人为主重关系 速度快 主动 外向 让D型的人更有效率 1 不要让他做一些一成不变的事 2 让他知道自己的权责 并能做一些开创性的工作 3 培养学习倾听的能力 也是领导能力的一部分 4 要有人在旁提醒 在适当的时候 踩刹车 5 随时审视计划 有计划才能确保品质而不急就章 6 谦虚一些 感谢别人的支持与配合 7 多关心一下亲近的人 常常回家吃晚饭 陪孩子做功课 8 定期健康检查 避免工作超量 也学习控制自己的情绪 让I型的人更有效率 1 不要让他去做一些强调精准与精确的工作 2 不要让他一个人孤零零地工作 他是需要有人做伴的 3 即时地表达对他能力的肯定 4 不要在太严肃的气氛下谈事情 这会让他作如针毯 5 老实地落实时间管理的纪律 6 对人的评估要再务实些 避免落入主观的判断 7 用比较兴奋的语调和他们沟通 即使偶尔天马行空时 也不要马上泼他们的冷水 8 让他们有时间 交际 而鲜花 音乐 美食 美景都能让他们充满活力 9 他们容易分心 常会把注意力只放在他们有兴趣的部分 因此随时了解他们的进度与困难是有必要的 让S的人更有效率 1 他们往往都有依赖性 若能自己安排一趟自助旅行或探险之旅 将会增加他们的自信心与独立性 2 多关心他们的家人 让他们觉得在奉献的路上 有人在关心 支持他 3 他们不喜欢急促的工作环境 他们希望有 时间 来调整及回应 所以不要逼得太紧 4 他们不喜欢改变 在你要改变前 告诉他们所获得的保障是什么 5 他们会压抑自己的感觉而试着遵从他人的意见 或者我们应先引他们先说出他们的看法 6 了解他们内心真正的渴望 7 在交代任务时 要给予必要的支援及资讯 8 他们喜欢做计划 但并不代表他们会按计划去做事情 所以坚持完成计划的行动是效率提升的关键 9 适当地冒险时 要给予高度的肯定 10 再积极一些 不必背负别人的情绪与责任 让C型的人更有效率 1 让他们处理一些细节性的工作 2 过度追求完美 往往会延误了进度 因此他必须要学习掌握时效 3 给他明确的原则 目标或规定及权责 让他不会因欠缺确定性而常左思右想 4 对于他所提出的有关 为什么 的问题 要给予明确的解释 5 肯定他的专业 欣赏并赞赏他的条理分明 6 不必太在意他短暂的冷漠与事不关己的态度 他们不是不关心 只是欠缺主动与热情的回应罢了 7 让他们能从事制度规划的工作 他们的仔细与周详会给你莫大的助益 8 决策慢是因为个性谨慎 学习和伙伴有效的沟通 对帮助自己做决策会有莫大的助益 9 C型的人要学习自我认同与肯定 若能学习原谅自己与赞赏自己 会有较好的人际关系 10 不要自寻烦恼 钻入象牙塔里 适当的分享与表达可以帮助别人更了解你 双赢活动 游戏规则 4黑各扣一分3黑1红黑 1红 12黑2黑 2红 21黑3红黑 3红 14红各加一分 道具 扑克牌每一小组二张 一张红色一张黑色 激励和满意 练习请根据10项工作回报进行重要性排序 1表示最重要 2为其次 依此类推 10为最不重要 排序的时候请站在员工的立场思考 1 2 觉得被重视3 有弹性的纪律4 工作完成时被赏识5 对员工忠诚6 良好的工资7 晋升与成长8 体恤的协助9 工作安全10 有兴趣的工作 良好的工作条件 激励的基本概念 激励的定义 让其他人做你想要他们做的事的过程 调动积极性 激励理论的比较 令人满意和不满的事物 公司的策略和程序监督工作条件薪水人与人之间的关系地位稳定性 对内在激励因素的检验 成就 是否存在完成感的机会 是否存在能与个人相关的目标和目的 是否存在拥有感 是否存在取得持续反馈信息的恰当的计划 工作人员能否度量实现目标过程中的进步 对内在激励因素的检验 责任 工作中是否有一定程度的自由度 工作人员是否相信他能控制自己的行为 是否涉及一定程度的风险 个人是否有权自己作决定和解决问题 他是否指挥其他人的工作 他对重要资源是否负有责任 对内在激励因素的检验 对成就的承认 是否存在表现的机会 是否有机会获得管理层的承认 成就是否受到注意或公开宣传 对内在激励因素的检验 有趣的工作 工作是否不单调 工作是否有挑战性 任务是否不断变化 工作中和工作本身是否有价值 工作是否有趣 然而 是否有趣是因人而异的 对内在激励因素的检验 成长 工作是否要求工作人员学习更多的东西 掌握更多的技术知识和专长 它是否允许他个人成长 它是否允许他提高他的自信心 它是否允许他提高他与别人合作的能力 对内在激励因素的检验 晋升 完成这项工作是否为取得更高一级责任作准备 它是否是为横向调动所作的良好的训练 下属 员工 类型 绿叶型 工作一流 处世谦让 把自己摆在配角的位置 老黄牛型 为别人做了很多事情而得不到领导和别人的赏识 甚至得不到感谢 如果出了差错倒要承担责任 牢骚满腹型 领导最看不顺眼的刺头 但一般也是能人 下属 员工 类型 忍气吞声型 踏踏实实 兢兢业业 工作 贡献很少有人知道 经常被人家剽窃和剥削 拿着他的成绩去邀功 对立型 观点 做法 很多时候站在领导对立面 经常能干过了头 对工作对人两张皮 瞧谁谁不顺眼 用敌视的态度与领导和同事相处 常用的激励方法 目标激励 跳一跳 够得着 的目标 激发作用最强 评判激励 评判激励要求实 及时 中肯 根据正确的标准和价值观 表率激励 领导者的以身作则是无声命令 同样能激励下属的积极性 常用的激励方法 逆反激励 向员工提示相反的结果 而结果则是他们无法接受的 从而向着既定目标前进 许诺激励 许诺的内容 范围要准确 要掌握分寸 恰到好处 物质激励 物质激励要适度 要注意与精神激励的有机结合 危机激励 人无远虑 必有近忧 不断强化危机意识 分析与讨论 不同类型的下属应采用怎样的激励方式 目标激励评判激励表率激励逆反激励许诺激励物质激励危机激励 绿叶型黄牛型牢骚型忍气型对立型 总结问题与答疑个人行动计划 真心英雄 在我心中曾经有一个梦要用歌声让你忘了所有的痛灿烂星空谁是真的英雄平凡的人们给我最多感动再没有恨也没有了痛但愿人间处处都有爱的影踪用我们的歌换你真心笑容祝福你的人生从此与众不同把握生命里的每一分钟全力以赴我们心中的梦不经历风雨怎么见彩虹没有人能随随便便成功把握生命里每一次感动和亲爱的朋友热情相拥让真心的话和开心的泪在你我的心里流动 第四单元 沟通技巧 沟通的基本形式 EQ与沟通EQ的三个等级 主宰自己 自我觉醒 管理情绪 自我激励体谅别人 了解他人情绪 换位思考与他人互动 处理关系 人际效率 受欢迎 领袖气质EQ 人际关系 影响力 成功 彼得 赛拉维EQ的五大内涵认知自身的情绪妥善管理情绪自我激励认知他人的情绪人际关系管理 一个人的成功 只有百分之是由于他的专业技术 而百分之则要靠人际关系和他做人处事的能力 卡内基人际互动问卷 附件1 个人公关战略 记分标准 1 逃避型 第3 7 16 20 25题得分 2 竞争型 第8 10 11 18 22题得分 3 让步型 第2 12 13 17 21题得分 4 妥协型 第5 9 14 19 23题得分 5 双赢型 第1 4 6 15 24题得分 C W全世界有 的人拥有95 以上的财富与权力更有 的人拥有50 以上的财富与权力这5 的人之所以成功 主要源自于他们善于沟通 沟通三角图 附件二 三种不同类型的问题 愉快用语 如果我讲错的话 请给予纠正 我们对你们已经为我们做的工作表示感谢 一个合理的解决办法可能是 跟你做生意一直是一种乐趣 伤人用语 你从不 你总是 很明显 请需要懂得的是 别激动 语言的差异 积极主动 消极被动 试试看有没有别的办法我可以选择不同的作法我可以控制自己的情绪我可以想出有效的表达方式我能选择恰当的回应我选择我情愿我打算 我已无能为力我就是这样一个人他使我怒不可遏他们不会接受的我被迫 我不能我必须如果 每个妇女的愿望 沟通兵法 第一条 认清与 王太太的生日礼物第二条 帮对方 谈判专家第三条 请坐 请喝 GerrySpence第四条 给你 给我 和事佬的策略第五条 我 你 切蛋糕的心理 第六条 看身体说出 解读身体语言第七条 先 再 米开兰基维第八条 原来都是 床头吵床尾和第九条 常是最好的沟通 傻瓜的聪明话第十条 要亲吻 请找 好环境 强化沟通能力的方法1 了解对方 准备 发问2 表达能力 共同语言 赞美艺术 主题明确 身体语言 声音语调3 倾听能力 心理态度 表情姿态 适时回馈 引导发问4 尊重对方 人我意识 心存感激5 接纳对方 开放心 心包容 同理心6 发挥影响 魅力 互补性 互惠性7 把握时机 时间 场合8 风度仪态 主动热忱 幽默大方 人际最佳心境 微笑一点嘴巴一点度量一点脾气一点做事一点理由一点行动一点说话一点效率一点态度一点 企业内沟通的目的1 交流意见以改善问题 提升效率2 统一意见以达成目标3 改善人际关系4 建立合作及信任关系企业内的沟通机制 正式的 公开的 如会议管理 非正式的 私人的 面谈设置 角色扮演 不同个性部属的 面谈引导情况说明 1 您的部属连续三个月绩效不佳 您准备与其检讨 2 您事前已备妥资料找出其绩效不佳原因有五点 请自行假设 3 若您的部属分别为木纳寡言型及情绪激动型 您的进行方式为何 木纳寡言型 情绪激动型 绩效面谈 绩效面谈记录重点 面谈主题 汇总问题点 问题点解决方案 订出下期目标 签名确认 迷失丛林 你是一名飞行员 但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事 这时你必须跳伞 与你们一起落在非洲丛林中有14样物品 这时你们必须为生存作出一些决定 在14样物品中 先以个人形式把14样物品以重要顺序排列出来 把答案写在第一栏 专家选择 大砍刀打火机蜡烛一张防水毯一瓶驱虫剂药箱7个大垃圾袋 一盒轻便食物一个热水瓶蛇咬药箱三支高尔夫球杆手枪手提收音机指南针 第六步个人得分 第四步的总和 第七步团队得分 第五步的总和 第八步最低个人得分 小组中 第九步个人得分低于团队得分的总和第十步个人得分的平均数有关讨论你所在的小组是以什么方法达成共识的 你的小组是否有出现意见垄断现象 为什么 你对团队工作方法是否有更进一步的认识 五种处理冲突的基本方法 冲突处理 回避 虚应 整合 竞争 妥协 解决冲突的手段 明确相互依赖关系 指明别人的目标 征求反馈意见 寻找其他途径实现目标 说明没有解决冲突的后果 有利于解决冲突的三个问题 什么论点使对方合情合理 我们有什么共同点 你预见未来我们将达成什么样的共识 各类型人际风格的冲突处理策略 分析型 Conscientious 事先准备分析利弊得失关注任务系统的方式对事不对人一致性的有耐性的 驾驭型 Dominance 直接 简短 重点式答复关注业务强调利益提供挑战 自由及机会问 什么 而非 如何 亲和型 Steadiness 诚恳的耐心的引导出目标保留弹性关注人际关系澄清事实 表达型 Influence 亲切 友好关注团体而非个人重视整体而非细节提供社交的活动提供支持提供发表意见的机会 总结问题与答疑个人行动计划 第五单元 建立高绩效团队 建立团队有什么好处 提高生产力群策群力互相依靠更高的定位提高自身价值良好工作氛围共用的目标沟通得到加强 远景 Vision 与目标 现状 目标 目标 目标 远景 现状 优良团队的特点 畅开式交流 相互支持 相互信任 相互尊敬 所有的成员都出一份力 能解决冲突 以成果为导向 成员间相互关心 负有责任的 愉快 对工作有激情 积极的 勤奋的态度 协同作用 健康的竞争 灵活 合作 都是成功者 目标一致 有问题团队的特点 不确定的 有冲突的目标 混乱 人际间的不和 不公开的议事日程 不敢发表主张 观点 利己主义 嫉妒 推销区域内的暗斗 玩弄权术 集体思想 没有反馈 发展以团队为导向的文化 得到最高管理层的真诚支持 对于下属人员的期望高于他们的实际绩效创造一种说话自由的气氛 公开地奖励或予以承认让成员一致同意合作 有效地授权 开放 折衷 迅速地注意起问题或冲突具有明确的标准 用团队需要的技巧去实施培训公开反馈情况 建立卓越团队的领导表现1 确实了解自己的角色与责任2 能根据事实做客观判断3 与其他团员充分合作4 将团队目标放在个人目标之上5 表现尽全力以达成团队成功的意愿6 开诚布公的分享资讯 观点与回馈7 愿意全力提供其他成员协助8 展观高度的表现标准9 支持团队的决议10 展现面对问题的勇气11 展现有助于团队成功的领导力12 建设性的回应其他成员 高绩效团队的四个阶段 一 初始期的团队 完全的监督 二 过度期的团队 监督与协调 三 有经验的团队 旁观与指导 四 成熟期的团队 独立与决策 总结问题与答疑个人行动计划 第六单元 持续成熟 教导的定义和性质 定义教导 教练和员工或团队成员的双向交流性质1 是发展性的2 力求充分发挥员工或团队成员的能力和潜力3 侧重于使工作绩效取得成功的知识和技巧4 解决与 我怎样才能在工作中有更出色的绩效 相关的问题 教练的10项指导原则 以身作则庆贺成功亲临现场接受错误倾听与观察沟通传播成功信念重视每个个体让