QJSZ薪酬管理体系报告

QJSZ薪酬管理体系报告 目录 薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议 目录 薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议 薪酬体系 目前QJSZ还无明确的薪酬整体策略 薪酬水平与公司的愿景不相匹配公司目前薪酬策略的选择对公司核心骨干岗位关注不足 导致 高的不高 低的不低 薪酬倒挂现象比较明显 基本工资与绩效工资是QJSZ薪酬结构的主要组成部分 公司目前基本工资与绩效工资的比例基本符合QJSZ的发展要求 但是没有针对不同序列岗位设计差异性薪酬结构 难以满足不同性质岗位对薪酬结构的需求 目前QJSZ薪酬水平的三大公平缺乏体系基础得不到员工认同 存在在内外不公平现象薪酬水平对内不能明显体现岗位价值差异 对外缺乏市场导向 对个人激励效果不理想 目前QJSZ的薪酬管理机制不规范 还没有正式发文的薪酬管理制度 定薪 调薪 发放的依据 流程和要求也都不明确 薪酬策略不匹配 薪酬公平性失衡 薪酬结构不合理 薪酬机制不规范 通过前期管理诊断 发现尽管QJSZ薪酬体系正在不断的完善中 但在以下方面还略有不足 项目组根据QJSZ的发展战略 以三大付薪理念为依据 以三大组织特征为付薪立足点 以三大公平为付薪原则 以岗位评估 序列管理 薪酬管理为方法 系统设计符合公司实际的薪酬方案 吸引市场优秀人才 激励现有核心人才 稳定基础通用人才 淘汰内部落后人员 创建内部市场化的人才竞争机制 打造适应战略发展的人才梯队 驱动QJSZ战略目标的实现 岗位评估序列管理薪酬管理绩效管理 管理方法 终极目标 薪酬体系 为岗位付薪 Position 为能力付薪 Person 为业绩付薪 Performance 多劳多得 优劳优得鼓励企业所提倡的行为 体现岗位对企业效益的贡献大小 体现不同人员能力 经验的差异 3P理念 为什么付薪 基于QJSZ所属行业特点 发展阶段及上海地区劳动力市场竞争情况以岗位 能力及业绩作为付薪依据 如何付薪 本次项目方案设计一方面要考虑到QJSZ的市场化趋势 另一方面要考虑到QJSZ所处行业环境对公司技术与人才的影响及要求 市场化 QJSZ 一体两翼 战略方针的启动 六大产品方向的明确以及组织结构的调整 旨在适应市场化需求 提高市场化水平与市场竞争能力 因此 QJSZ的薪酬激励体系设计需要考虑到市场化需求以及外部市场的竞争环境影响因素 合资背景 QJSZ有着合资性质企业背景 而目前上海市信息投资股份有限公司为QJSZ主要控股公司 薪酬体系的设计和调整要充分考虑其薪酬背景以及内部的历史遗留问题和人员的稳定性等问题 技术核心 作为高科技含量 知识密集型企业 技术与人才是公司快速 平稳发展的基础 因此QJSZ的未来需要全面 平衡的发展 对专业化技术及管理人员有较高需求 需要建立与市场化对接的激励机制吸引并保留关键性业务及专业性人才 1 2 3 外部竞争性 内部公平性 个人激励性 付多少薪 薪酬体系的设计是一个内外平衡的过程 对外要具有一定的竞争性 对内要具备公平性及激励性 企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时 应当具有竞争力 企业内部各岗位的薪酬应该与岗位重要性 即岗位价值 相匹配 同一岗位不同员工的薪酬应该与该员工的能力和业绩表现相匹配 岗位评估 外部薪酬数据对标 绩效考核 将对QJSZ薪酬体系中存在的几个核心问题进行针对性的优化调整 薪酬结构 解决现有不同序列岗位薪酬结构不合理问题 重点设计适合公司发展要求的技术序列和销售序列薪酬结构方案 薪酬水平 薪酬水平与市场化对接解决核心专业技术人员薪酬具有市场吸引力与竞争力 同时兼顾公司内部员工收入平衡性问题 薪酬策略 明确公司薪酬策略 适应公司业务及发展阶段需要 岗位晋升 解决员工职业发展通道及岗位晋升通道问题 建立多层次多通道晋升体系 薪酬调整 解决没有制定合理的调薪机制问题 进行科学的薪酬总额测算和动态控制 建立调薪模型 以利于整体和个别薪酬的调节与控制 问题一 问题二 问题三 问题四 问题五 薪酬方案将按照如下五个方面进行实施 薪酬策略制定 薪酬等级设计 薪酬水平设计 薪酬结构设计 薪酬体系实施与管理 依据企业发展战略 人力资源规划和人工成本约束制定薪酬整体策略了解外部市场薪酬情况薪酬策略 岗位价值评估薪酬等级确定基准岗位等级非基准岗位安插薪酬等级 外部薪酬数据对比分析确定各薪酬等级中位值 最大值 最小值划分各薪级内部薪档各薪级中位值 最大值 最小值各薪级内部薪档 设计薪酬组合及比例不同序列岗位薪酬结构方案 设计现有人员薪酬套改方案设计薪酬调整机制薪酬如何进行日常管理薪酬套改方案薪酬管理制度 工作内容 工作结果 1 2 3 4 5 目录 薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议 根据不同市场分位水平进行薪酬定位 可分为领先型 跟随型 滞后型和混合型四种薪酬策略类型 项目组根据QJSZ的发展战略 发展阶段 外部薪酬水平 人力成本支付能力等关键因素确定薪酬策略 市场接轨 从区域市场走向全国市场 全面实现公司以市场为主的市场化竞争 要求QJSZ必须加强市场导向 需要充分考虑外部薪酬环境 建立与市场对接的激励机制 吸引优秀人才 发展阶段 公司处于从学步期向成长期转型阶段 未来几年是公司快速发展的关键时期 对人才的需求将出现突发性的增长 因此公司必须制定相适应的薪酬水平与激励性较强的薪酬结构以推动公司迅速壮大 战略方向 一体两翼 的战略思想的实现 需要坚实的技术基础 保证技术骨干队伍的稳定性是薪酬设计需要考虑的前提条件 现实薪酬水平 方案设计过程要考虑公司现有薪酬水平 薪酬结构 薪酬发放形式等因素 对现有体系进行优化的过程中会考虑新旧方案的平稳过渡 同时参考市场水平 结合公司现有薪酬水平情况 项目组建议QJSZ采用混合型薪酬策略 对公司高 中层选取市场65分位 基层员工选取市场55分位 建议公司高 中层选取市场65分位基层员工选取市场55分位 提高核心技术人员的薪酬竞争力 与市场接轨 吸引优秀人才 留住核心人才 公司市场化发展战略进入快速成长期的要求 公司现在的薪酬水平要求此次薪酬水平调整不能过大 以保证平稳过渡 目录 薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议 岗位序列 建立岗位序列的 多轨制 将给员工更多的发展空间 根据对QJSZ岗位的研究 岗位序列可分为管理序列 技术序列和非技术序列 支持序列工作职责相关联 专业资质要求相同或相近的岗位 比如公司人力 财务 行政管理类岗位人员 岗位序列划分 管理序列 管理序列从事管理工作并拥有一定职务的岗位 对企业经营与管理系统的高效运行和决策的正确性承担责任 比如副总经理 总监 一二级部门的经理 副经理等 技术序列从事工程技术等工作的岗位 表现为需要一定的技术含量 企业付薪依据的主要是该岗位所具备的专业技能 比如软件工程师 硬件工程师等 销售序列在公司从事一线销售工作的岗位 对公司的营业额产生直接影响 比如销售专员 运营序列从事主营业务价值链相关工作职位 比如经营规划 市场 采购 质量管理等工作岗位 岗位序列对应部门及级别划分如下 管理序列技术序列运营序列支持序列销售序列 类别划分 岗位级别 岗位等级划分 目前QJSZ按照行政级别确定薪酬等级 未进行岗位价值评估 缺乏岗位价值衡量基础 通过岗位价值评估 能够将不同岗位对于企业的贡献进行区分 即定义岗位价值 不清晰的岗位等级基于行政职务层级的等级体系 清晰的岗位等级基于岗位价值的等级体系 岗位价值 总经理 经理1 主管2 主管1 专员1 专员2 经理2 主管3 主管4 专员3 专员4 评估前 评估后 总经理 经理1 主管2 主管1 专员1 专员2 经理2 主管3 主管4 专员3 专员4 示例 岗位价值评估是在工作分析的基础上对公司岗位进行价值评估 形成岗位价值等级矩阵 确定所有评估基准岗位将所有评估岗位录入评估系统 对岗位评估小组成员进行QJSZ基准岗位职责培训对各评估因素的打分进行解答释义 统一标准 项目组确定各因素及权重为QJSZ评估小组成员准备岗位评估工具和培训资料 评估结果修正 实施评估 岗位评估培训 岗位系统审核 评估工具确认 QJSZ岗位评估小组成员分别对各岗位进行评估操作汇总各评估成员的评估结果 对评估结果进行数据汇总和统计分析形成岗位价值等级矩阵 1 2 3 4 5 薪酬设计 岗位价值评估 工作分析 岗位价值评估 又称岗位评价或岗位评估 是使用统一的 合理的 事先确定的规则和标准 对岗位的责任大小 工作过程 所需资格条件等特性进行评价 使岗位之间有对比的基础 以确定岗位相对价值的过程 采用岗位评估工具从影响 创新 管理 沟通 知识技能五个维度对QJSZ的岗位进行评估 首先通过资产规模 总收入 员工人数和所在行业将所有的公司分为15个等级 在确定公司级别之后再进行岗位价值评估 价值评估包括5个核心因素 10个维度 225个衡量等级 总分3100分 最多可分为33个等级 评估理论模型 IPO模型 项目小组进行岗位价值试评估 将结果按岗位序列及岗位级别将QJSZ不同序列岗位进行纵向分级 形成岗位级别矩阵表 结合部门划分 得出QJSZ公司的岗位价值等级矩阵 试评估结果 示例 目录 薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议 薪酬水平设计流程包括 确定薪级表 将公司数据现状与获取的外部行业市场数据曲线进行比对分析 了解公司薪酬的市场水平 并根据薪酬策略确定各岗位类别的薪酬水平 依据QJSZ现有薪酬等级划分及薪酬水平 将公司薪酬现状进行回归分析 将选取的市场参考薪酬水平数值作为公司薪酬等级表中的中位值 并进一步确定薪级幅度 薪级表薪档值测算 薪级中位值及薪档值 外部数据对比 薪酬现状回归 确定薪档数量 薪档数量多少决定薪级表中各薪级带宽宽度 建议采取宽带薪酬模式 提供各岗位薪酬晋升空间 根据薪档数量测算每档薪酬数值 综合各薪级薪档数值得出薪酬矩阵 1 2 3 4 5 选择上海地区软件行业的代表性企业作为QJSZ的市场对标企业 数据来源 薪酬调研中心 薪酬调研得出对标企业的市场薪酬水平分位值如下表 数据来源 薪酬调研中心 将QJSZ公司现有薪酬数据回归曲线与市场对标分析结果显示出薪酬倒挂现象 基层职位薪酬水平处于市场平均水平 而中高层薪酬水平处于市场25 40分位值区间 且职位层级越高 偏离平均水平越多 根据QJSZ薪酬策略 选取对标企业市场薪酬水平55 65分位值作为各层级人员薪酬水平设计值 并以此值作为QJSZ各岗位对应的薪级中位值 QJSZ选择标准根据QJSZ的薪酬策略 选取了市场55 65分位的薪酬水平作为QJSZ各岗位对应的薪级中位值对公司高层和中层保证市场略高水平的薪酬激励 选取65分位对公司基层员工保持市场平均水平的薪酬激励55分位 明确薪级中位值后 项目组建议将QJSZ原薪酬宽带优化调整为9个薪档 保障QJSZ员工有充分的发展空间 更好地激励和留住关键岗位人才 4档 2档 1档 最大值 最小值 个人能力和绩效的因素 市场因素 业绩表现卓越 远远超出岗位要求掌握深厚 广博的知识 技能和经验 是本岗位工作的内部专家可晋升至更高职位 高度专业化技能 市场稀缺 对公司战略目标实现或某一业务业绩实现至关重要 工作业绩符合岗位要求掌握的知识 技能和经验完全符合岗位的要求是合格的岗位任职者 工作业绩尚未达到岗位要求掌握的知识 技能和经验与岗位要求有一定差距 仍需学习或提高尚未达到胜任岗位工作的水平 中位值 需要支付市场平均水平及以上的的薪酬 才能稳定 市场供应量大 供大于求 5档 3档 6档 7档 8档 9档 然后按照薪酬等级越高薪酬带宽越大的原则 设计不同薪酬等级的带宽 说明 带宽 指每一薪酬等级的级别宽度 反映同一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异 对公司直接影响的程度不同和能力素质要求高低而在薪酬上的差异级别越高 业绩差别越大 晋升的空间越小 因此级幅度要越大不同等级的级幅度 带宽 通常可以在30 100 之间QJSZ更注重公平 因此我们选择了如上带宽 并绘制出QJSZ的内部薪酬宽带曲线图 年薪 元 薪级 根据中位值和带宽 确定各薪酬等级的薪档值 最后形成QJSZ的薪酬等级矩阵 通过薪级和薪档的设置为人才的发展打通薪酬晋升通道 薪档 同一岗位任职者不同薪酬不同 解决 同岗不同酬 的问题职级不变的情况下 薪酬也能够不断提升 解决薪酬 天花板 的问题 纵向通道 横向通道 薪级 把不同职级对应不同的薪酬等级把同一职级按照岗位价值的不同进行薪级的区分 目录 薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议 项目组建议将QJSZ的薪酬结构分为 岗位工资 奖金 福利及其他收入三个部分 薪酬结构 岗位工资 福利及其他收入 奖金 年终奖 项目奖金 专项奖金 法定福利 公司福利 固定工资 绩效工资 津贴补贴 岗位工资 包括固定工资和绩效工资 固定工资指每月固定发放给员工的工资 绩效工资指根据绩效考核结果好坏进行变动的浮动工资 奖金 包括年终奖 综合效益奖 销售提成 项目奖金和专项奖金 年终奖是根据公司年度效益结合个人年度总体表现发放的奖励 综合效益奖是根据年度效益对职能岗位员工的奖励 销售提成是指销售人员完成销售目标后超额部分相应的奖金提成 项目奖金是指完成项目或者产品研发所获得的薪酬奖励 专项奖金是指对每年有超额贡献员工进行的奖励 福利及其他收入 法定福利 社会保险 公积金 公司福利和津贴补贴以及加班工资 销售提成 加班工资 综合效益奖 不同序列薪酬模式划分如下 岗位工资是根据岗位价值评估得出的结果确定的工资 体现该岗位的岗位价值 是员工岗位贡献和个人业绩得到的相关回报 能够实现同工同酬 消除内部不公 能让员工看到近期目标并创造业绩 激励员工不断冲刺 岗位工资分成两块 一块固定工资 一块绩效工资 固定工资是无论你工作好坏 只要满勤就能拿到的固定部分 绩效工资跟当期的绩效考核结果挂钩 根据绩效考核结果好坏进行变动的浮动部分 岗位工资 岗位工资 体现岗位价值 激励业绩创造 薪酬结构 岗位工资 奖金 固定工资 绩效工资 为岗位付薪外部竞争性内部公平性 福利及其他收入 法定福利 公司福利 津贴补贴 加班工资 年终奖 项目奖金 专项奖金 销售提成 综合效益奖 薪酬结构比例分配建议 以下比例为各层级 各序列对应薪酬标准固定工资与绩效工资之间比例 行政层级越高 责任越大 绩效占比越大 激励性越强 越接近一线的部门绩效占比越大 激励性越强 绩效工资考核和发放建议 以下为各层级 各序列对应绩效工资考核和发放的标准 年终奖是让员工享受企业发展带来的收益 激励员工关心公司的整体效益 将公司的发展和个人发展紧密相连在一起 QJSZ的年终奖主要是根据员工一年来的整体表现 以及公司年度利润完成情况 进行年终双薪或多薪奖励 年终奖 年终奖 年终双薪或多薪奖励 激励员工优越表现 薪酬结构 岗位工资 奖金 固定工资 绩效工资 为业绩付薪为能力付薪个人激励性 福利及其他收入 法定福利 公司福利 津贴补贴 加班工资 年终奖 项目奖金 专项奖金 销售提成 综合效益奖 年终奖 根据年终考核结果进行评定 并与公司年度利润完成率挂钩 综合效益奖只根据公司年度利润完成情况 对职能岗位的员工进行年终双薪奖励 综合效益奖 薪酬结构 岗位工资 奖金 固定工资 绩效工资 为业绩付薪为能力付薪个人激励性 福利及其他收入 法定福利 公司福利 津贴补贴 加班工资 综合效益奖 激励管理序列 支持序列和运营序列的职能岗位员工 年终奖 项目奖金 专项奖金 销售提成 综合效益奖 综合效益奖 只与公司年度利润完成率挂钩 销售提成能鼓励员工推销更多产品 员工推销更多产品不仅有利于企业的发展 帮助企业占有市场和扩大销路 也使自己从中获得收益 销售人员直接面对一线 工作风险较高 其工作会直接影响公司收益 设置销售提成可鼓励销售人员的不断努力 提高自己的业绩 销售提成 销售提成 激励销售人员提高销售业绩 薪酬结构 岗位工资 奖金 固定工资 绩效工资 为业绩付薪为能力付薪个人激励性 福利及其他收入 法定福利 公司福利 津贴补贴 加班工资 年终奖 项目奖金 专项奖金 销售提成 综合效益奖 销售提成的计算应当根据公司年度销售业绩的完成情况统一确定 由于销售目标的考核单位可以为销售部门 也可以为销售人员个人 因此销售提成可以分为按部门分配和按个人分配二种方案 保底销售目标 保底销售目标 超额部分 超额部分 部门一 部门二 计提比例 销售提成总额 部门一 部门二 按部门分配 按个人分配 销售提成总额 分配方法 个人提成 成员一 成员二 成员三 特点 激励效果明显 但操作相对复杂 特点 激励效果没有按部门分配的强 但适用性较好 易操作 保底销售目标 保底销售目标 超额部分 超额部分 员工一 员工二 计提方法 销售提成 员工一 员工二 销售提成 方案一 方案二 方案一 销售额目标以销售部门为单位进行分配 因此根据部门的销售业绩完成情况确定部门销售提成总额 然后再分配到销售人员个人 个人绩效考核系数标准 销售业绩 线性销售提成 保底销售目标 固定销售提成比例 优点 提成比例固定 销售额增长和提成增加成线性相关 提成计算简单 缺点 销售额增长再多 提成也是按固定比例增加 对优秀销售缺少激励效果 方案二 销售额目标直接分配到销售人员个人 根据个人销售业绩确定其销售提成 可分为线性和指数型提成方式 计算方法 计算方法如下 销售提成 个人实际销售额 个人目标销售额 提成比例 挑战销售目标A 销售业绩 指数型销售提成 保底销售目标 变动销售提成比例 指数型提成 优点 提成比例成指数型增长 销售额增长越多 提成增加也会越多 对于优秀销售的激励比较明显 缺点 指数型的比例计算比较复杂 不便于简单操作 计算方法 计算方法如下 销售提成 EXP a 个人实际销售额 个人目标销售额 1a LN 完成挑战销售目标获得的线性销售提成额 1 挑战销售目标额 保底销售目标额 最高值B 销售业绩超过最高值B后 提成比例变为固定的 避免提成过高超出销售利润 方案二 销售额目标直接分配到销售人员个人 根据个人销售业绩确定其销售提成 可分为线性和指数型提成方式 线性固定提成比例 挑战销售目标A 最高值B 对比 销售业绩在A点 挑战销售目标 时 线性和指数型销售提成是相同的 完成销售业绩在A点以下时 线性的提成额要大于指数型的 销售业绩在A点以上时 指数型的提成额要大于线性的 项目奖金是为了奖励技术人员在项目或产品研发上做出的贡献 能够激励项目成员更好的完成项目 提高团队士气 提升公司项目完成的时效性和质量 根据QJSZ的项目特点 可以从项目和产品二个方面进行项目奖金标准设计 并从岗位重要度 项目贡献值 团队成员在项目上投入的时间与精力等指标进行评定 项目奖金 项目奖金 激励技术人员更好的完成项目 薪酬结构 岗位工资 奖金 固定工资 绩效工资 为业绩付薪为能力付薪个人激励性 福利及其他收入 法定福利 公司福利 津贴补贴 加班工资 年终奖 项目奖金 专项奖金 销售提成 综合效益奖 从项目和产品二个方面设计项目奖金 同时需要一些前提条件保证项目奖金管理方案的顺利实施 项目型 首先 根据项目完成情况以及尾款收回情况确定项目奖励计提比例 项目型 然后 确定项目奖金的月基本标准 再设立评价指标对项目成员考核 确定各成员奖金比例及最终奖金额 产品型 分为基本奖金和提成奖金二类奖金 根据产品研发完成情况确定基本奖金 根据该产品上市后销售毛利情况确定提成奖金 产品型基本奖金 确定出产品型基本奖金的月基本标准 再设立评价指标对项目成员考核 确定各成员奖金比例及最终奖金额 产品型提成奖金 按项目成员考核系数比例 确定各成员提成奖金比例及最终奖金额 最后 产品型的项目奖金总额为 专项奖金是指对公司经营和发展有积极作用 但又不适合列入年度绩效目标管理的工作 采用专项奖金办法激励员工做出超额贡献 专项奖金的项目由各部门提拟方案 包括设置目的 工作量计算方式 奖励办法 经人力资源部及分管领导审核后报公司高管集体研究决定是否设立 并每年进行一次重新评审和调整 在年度薪酬方案中发布 专项奖金 专项奖金 激励员工做出超额贡献 薪酬结构 岗位工资 奖金 固定工资 绩效工资 为业绩付薪为能力付薪个人激励性 福利及其他收入 法定福利 公司福利 津贴补贴 加班工资 年终奖 项目奖金 专项奖金 销售提成 综合效益奖 专项奖金范围可包括 为企业带来重大经济效益的销售 研发类 取得突出成绩的领导者 管理者 为公司推荐人才等 示例 专项奖金数额固定 年底经专项奖金评委会评比后 根据评比结果进行一次性奖励 保健性因素 福利 改善员工生活 增加归属感 福利是员工的间接报酬 能够切实改善员工生活和消除员工后顾之忧 增加员工对企业的归属感 福利 薪酬结构 岗位工资 奖金 固定工资 绩效工资 福利及其他收入 法定福利 公司福利 津贴补贴 加班工资 年终奖 项目奖金 专项奖金 销售提成 综合效益奖 在薪酬水平逐渐与市场接轨的情况下 QJSZ应逐步统一福利项目标准 示例 津贴补贴和加班工资 补偿员工额外付出 促进员工敬业精神 津贴补贴是指补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形式 加班工资是员工非正常工作时获得的薪酬回报 能促进员工的敬业精神 创造好的企业文化 补贴和加班工资 保健性因素 薪酬结构 岗位工资 奖金 固定工资 绩效工资 福利及其他收入 法定福利 公司福利 津贴补贴 加班工资 年终奖 项目奖金 专项奖金 销售提成 综合效益奖 津贴补贴建议项目 示例 规范化加班工资项目 建议QJSZ为技术序列申请不定时工作制 对研发人员的适用性 由于技术研发人员的岗位工作性质与管理 支持序列的人员不同 不易掌握其正常工作负荷 其自主性比较强 激励模式以结果为导向更为有效 实行不定时工作制 可以不再象实行标准工时制那样考虑此类人员的时间投入量 而可以根据项目工作量规定工作时间 限时保质保量完成任务即可 这种情况下能够有效提高研发人员的工作效率以及研发能力利用率 降低由于资源不足带来的研发项目风险 定义 不定时工作制是指每一工作日没有固定的上下班时间限制的工作时间制度 它是针对因生产特点 工作特殊需要或职责范围的关系 无法按标准工作时间衡量或需要机动作业的职工所采用的一种工时制度 实行条件 企业中的高级管理人员 外勤人员 销售人员 部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工 其他因生产特点 工作特殊需要或职责范围的关系 适合实行不定时工作制的职工等 不定时工作制 因此建议QJSZ的加班工资项目调整如下 目录 薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议 制定以后新进入人员的导入标准 针对少数无法入档的岗位 设定特殊情况处理原则 针对岗位序列 按照员工所在岗位按照统一套入原则进行套入 将套改结果与公司领导及主管领导进行确认 对个别特殊情况可进行适应性调整 薪酬总额变动比率测算 套改结果沟通 特殊情况处理 岗位套入 以现有薪级薪档和各序列工资标准为依据 对公司所有岗位进行了套改测算 得出薪酬总额变动率 建立以后新进入人员的导入原则 薪酬体系套改及调整建议步骤 1 2 3 4 5 薪酬套改原则 一 现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级按套入薪级薪档确定该岗位在薪酬矩阵内的位置 二 现有薪酬套入薪级低于岗位评估薪级套入岗位评估薪级最低薪档 对于增幅过大的 在以后通过绩效考核结果应用以快速晋级方式达到目标薪级 三 现有薪酬套入薪级高于岗位评估薪级设置 特别补贴 并通过绩效考核结果应用 以虚拟晋级方式 使超限工资逐步降低 达到岗位套入薪级与岗位评估薪级相匹配 人岗匹配 岗薪匹配 薪酬套改总原则 采取 就高就近 原则 确保薪体系平稳过渡 并针对薪酬套入后三种情况处理原则如下 薪酬套改原则 一 现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级按套入薪级薪档确定该岗位在薪酬矩阵内的位置 人岗匹配 岗薪匹配 薪酬套改总原则 采取 就高就近 原则 确保薪体系平稳过渡 并针对薪酬套入后三种情况处理原则如下 某岗位年薪现状 65800 新的薪酬体系的标准 75881 73558 71235 68912 66589 64266 61943 6 7 6 6 6 5 6 4 6 3 6 2 6 1 首先确认薪级落在了6级 其次依据 就高就近 原则 薪档落在了3档 78204 6 8 80527 6 9 薪酬套改原则 一 现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级按套入薪级薪档确定该岗位在薪酬矩阵内的位置 二 现有薪酬套入薪级低于岗位评估薪级套入岗位评估薪级最低薪档 对于增幅过大的 在以后通过绩效考核结果应用以快速晋级方式达到目标薪级 人岗匹配 岗薪匹配 薪酬套改总原则 采取 就高就近 原则 确保薪体系平稳过渡 并针对薪酬套入后三种情况处理原则如下 将其薪酬水平套入岗位评估薪级最低薪档 直接涨薪 对于薪酬增幅超过30 的 按照增幅30 计算 并将超出部分在以后的年度绩效考核应用中返还 直到恢复正常的薪级调整 如果增幅超过30 存在异常 可对该岗位进行重新定岗或重新竞聘 2档 1档 3档 4档 岗位评估薪级 直接套入最低档 薪酬套改原则 一 现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级按套入薪级薪档确定该岗位在薪酬矩阵内的位置 二 现有薪酬套入薪级低于岗位评估薪级套入岗位评估薪级最低薪档 对于增幅过大的 在以后通过绩效考核结果应用以快速晋级方式达到目标薪级 三 现有薪酬套入薪级高于岗位评估薪级设置 特别补贴 并通过绩效考核结果应用 以虚拟晋级方式 使超限工资逐步降低 达到岗位套入薪级与岗位评估薪级相匹配 人岗匹配 岗薪匹配 薪酬套改总原则 采取 就高就近 原则 确保薪体系平稳过渡 并针对薪酬套入后三种情况处理原则如下 保持原有薪酬水平不变 将其薪酬定为该薪级的最高一档 并在其工资结构中增加 特别补贴 一项 数额为现有薪酬超出部分 以后每年根据该员工年度考核结果 如果为 卓越 或 优秀 不再进行薪级晋升 如果为 不合格 可一次或分多次将其薪酬降到该薪级范围内 经过模拟测算 基础薪酬总额变化情况以及各序列的薪酬总额变化情况如下图 元 经过模拟测算 各部门基础薪酬总额 元 情况如下表 经过模拟测算 各部门的基础薪酬总额变化情况如下图 元 经过模拟测算 各部门基础薪酬平均值变化情况如下图 元 经过模拟测算 预估2012年公司薪酬总额占销售收入 扣除硬件成本 比例 2012年公司薪酬总额占销售收入 扣除硬件成本 比例 新入职人员采取新办法 按照新体系确定薪酬标准 具体确定办法如下 应届毕业生定薪 社会招聘员工定薪定薪 新入职人员采取新办法 按照新体系确定薪酬标准 具体确定办法如下 薪酬调整分为整体调整和个别调整 整体调整 个别调整 对公司整体薪酬管理体系进行调整 包括薪酬策略 薪酬结构 薪酬发放方式 QJSZ薪酬管理制度等的调整 岗位变动调薪 职责变动调薪 员工所属部门发生变化 导致岗位发生变化员工所属部门不变 但工作岗位发生变化员工借调 待岗 退休及其它特殊情况 考核调薪 组织机构变更 部门职责变更导致岗位职责发生变化组织机构 部门职责等未发生变化 但岗位职责发生变化 依据员工年度绩效考核结果 按照 QJSZ技术有限公司薪酬管理制度 相关规定 对员工薪酬进行调整 薪酬体系调整 薪酬水平调整 公司根据行业薪酬水平变化 区域薪酬水平竞争力 消费物价指数的变化等 对薪酬等级表整体进行调整 同时进行岗位价值评估 对岗位所在薪级进行调整 薪酬整体水平调整参照原则 薪酬水平增长水平不超过上海市劳动和社会保障局工资增长指导线政策 2011年工资增长平均指导线为 下线6 平均线13 上线18 从市场竞争性角度参照上海软件行业薪酬水平增长幅度 参照上海地区物价指数增长水平 CPI指数 上海2010年CPI指数为3 1 薪酬水平增长不超过公司上年度利润增长比例 上年度应发工资总额结余或下年度工资总额增幅预测能够满足整体增长水平 根据五项调整原则 建议每年公司整体水平在8 15 比例为增长参考幅度 具体薪酬增长比例可由公司人力资源部根据当年工资总额及相关政策条件进行具体比例测算报董事会审批 薪酬整体水平增长建议 薪酬整体调整 薪酬水平调整建议 薪档调整 薪级调整 薪酬个别调整 薪档调整和薪级调整 职级调整 薪酬个别调整 续 职级调整 薪酬保密的原因 薪酬保密的定义 薪酬管理制度应该透明公开 但是个人薪酬应该保密 薪酬保密的好处 在一定程度上保护了 高薪 员工的权益 对于那些相对高薪的员工 如果他的工资被公开 有可能受到同事的排挤和刁难 在一定程度上保护了 低薪 员工的权益 对于那些相对低薪的员工 如果他的工资被公开 很可能受到同事的轻视 保持和谐的人际关系 企业内部的工资确实存在较大差异这种差异往往是企业解释不清楚的或不愿解释的企业即使无法实现真正的 工资保密 也要坚持这一原则 因为实行这一制度至少有这样的好处 即员工无法把本公司别人的工资数额作为给自己加薪的公开理由 建议QJSZ采取薪酬保密制度 薪酬保密制度 1薪酬保密制度1 1为维护公司权益 保守公司薪酬秘密 特制定本制度 1 2公司所有员工都负有保守薪酬秘密的义务 2为做到薪酬保密 公司实行员工薪酬卡制度 3薪酬表编制保密程序3 1公司人力资源部门负责编制公司薪酬发放表 其他人员一律不得询问与自己